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有些時候是需要的，主要是以下幾種情況：

1、本來就是管理者自己該做的事

有些事下屬做不好，是因為這件事本來就是應該管理者自己該做的，比如寫給自己上級的工作彙報，雖然屬下可以幫一定的忙，但是整體思想一定是要自己的，而不是把自己負責的幾個部分分配給幾個負責人各自準備，然後拼湊在一起。屬下是不能像你一樣整體性思維、深入洞察的，立場和角度也往往達不到要求，畢竟你掌握的一些信息是他們不知道的。

2、重要而下屬又沒有掌握的事

如果這一類工作，沒有其他比你更合適的monter，那麼你需要親自下場示範。培訓16字訣怎麼說的來的，我說你聽，你說我聽，我做你看，你做我看，親自示範是帶團隊必不可少的一種方式，光說不做，要麼屬下不信，要麼理解不上去。

3、重要而緊急的事

急所勝大場，如果這件事重要而又非常緊急，屬下確實沒有能力做好，那麼zg管理則z責無旁貸y要親自動手了，剩下的培養團隊什麼的，過了這一關再說。

如果日常工作，下屬做不好的時候，就需要給與耐心和指導，當他們求助時，要求其提出方案，幫助其分析，並鼓勵其嘗試。

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不需要，只要告訴下屬處理方法，然後看他執行效果

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中層是什麼層？中層要不要親力親為根據公司規模吧，你那是千人公司，中層不用幹活了；如果是個10人公司，136的結構，你作為中層還是要做一些工作的吧？

本質是你和你的團隊要把這件事做好，無論採取什麼方法！如果需要你親自動手，那你就必須親自動手（前提是你自己也懂技術層面的東西，業務很熟練）；如果你可以通過其他手段做好，比如重新安排任務（其他小弟沒有怨言，比如多給他錢），那也可以。

你的崗位職責是把工作做好，這是目標，用什麼手段是由你掌握的資源決定的。

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答案是肯定不要的，如果作為領導什麼事情下屬幹不好都自己幹，不僅下屬養成不積極解決問題的習慣，如果被下屬綁架，同時也沒有更多的時間去思考整個團隊的發展，承接上級的工作。應該學會賦能，教會和激勵下屬自己幹，其中可以採用教練式輔導中比如GROW模型、邏輯層次等等

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最重要的不是親自做事，要教會下屬做事，第一次下屬幹不好有情可原，你可以露一手，但是第二次必須讓下屬自己做完，眼睜睜的看著他犯錯誤、然後總結、修正才能成長。

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還是不要做了，搞砸了怎麼辦

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關於這個問題，我之前就有說過。

首先，你需要知道：下屬為什麼做不好事？是因為你沒有跟他說清楚還是安排的工作不適合他？是他理解能力太差還是本身就能力不行？如果說什麼事情都需要你做的話，那還需要下屬幹什麼？管理者是做管理的，又不是來做打雜的。放仍不管或者多次幫助只會助長下屬的惰性，使所有人都有樣學樣。

其次，管理者也不是超人，很多事情他們也未必就是精英，在職場中也有自己涉及不到的專業，遇到這種問題的話，專業的事情還是要交給專業的人做，而下屬就該是專業的人。但下屬什麼都不會，樣樣需要你來幫他完成，建議還是重新招人。

最後，對於優秀的員工，管理者既要委以職位，又要授予權力，還要包容他們在工作中的不足之處，一旦出現錯誤，管理者要勇於承擔責任，幫助他們總結。

特別是在創新的過程中，當他們遇到阻力和困難時，管理者要挺身而出，給予堅決地支持和有力的幫助，他們便會更有動力和信心繼續前進。

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只能做一次，給他示範，讓他更努力工作，一個管理者首先要學會授權，要給你的屬下更多的成長機會，你只需要引導，控制全局。

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看情況而定吧，如果這件事做不好會有很大的損失，那就要有能力的人來把他做好

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不需要，做不好讓他利益受損，這樣他絕對不會有下次

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視行業和情況而定

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中層。如果無所不能是最好的了

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看情況了

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