但是切掉、殺掉也不能很乾脆，因為「小白兔」一般都是公司內勤勤懇懇的老人，貿然開掉他們會引發其他同事的擔憂，有可能帶來連鎖反應。在方式方法上需要注意，比如可以用殺掉來「威懾」「驚醒」小白兔，讓他們變成「獵犬」。

老哥，其實問題的癥結你都知道了，只是你下不定決心去做而已。

以下是我的想法，如果是我，我會這樣操作——

1、小A大體該留，因為他「忠」，「忠」很難得。

你評價小A的優點是「對你忠」，這個品格在職場可不好找。

而且他資深，對公司業務足夠瞭解，對你和對公司都有足夠的感情。

這些優點不是一般生力軍可以比的，在為關鍵工作把關的時候可以起到重要作用。

有些職位就是需要忠心的人去做，這些忠心的職位，不一定就需要很高的能力。

有些人有能力，但始終不敢輕用，不敢全用，不敢放心用。

比起這些人，我寧願留用能力一般，但可以放心用的人。

小A如果是這樣的人，又沒有做出危害企業危害團隊的舉動，缺點僅僅只是能力一般。

我覺得這個小A主任該留啊。

畢竟主任也只是基層（中層）管理職位，天塌下來有別人頂著，別能力差到天天把事辦砸就行了。

在基層，他會是個很好用的眼線和情報來源，也可以在基層傳達企業意見和戰略目標。

2、你即使偏心小A，也不代表你有問題，更不代表危害企業

如果小A該留，那他說你對別人偏向的問題又怎麼辦呢？

可能偏向這個詞不太好聽，小A這麼說你你不太舒服。

但即使你真的對小A偏心，也不代表影響企業發展啊，更別提你其實並沒有偏心了。

諸葛亮為什麼就把姜維收作徒弟？姜維這麼晚才加入公司，諸葛亮竟然把畢生所學全教他。太偏心了！陸陸續續蜀國會增加很多溜須拍馬的人噠！

這個邏輯說不過去呀。

管理者也是人，不是佛祖耶穌，當然有偏心了。

皇帝還重用權臣，還立太子，還託孤呢。

只要你想明白了怎樣用他，最終能辦成事的，就是對企業好。

至於溜須拍馬的問題，如果你不接受別人的奉承，自然就不會陸續增加這樣溜須拍馬的人。

更談不上因為這個影響企業。

3、但是小A能力還是不太行，你看著難受，怎麼辦？

小A可能不適合這個職位，但你可以安排他負責別的工作啊。

隨著企業的發展，更強的生力軍加入，你看到了小A能力越發不足。

既然你有提拔主任的權力，那你也該有權安排小A負責別的工作。

你和小A共事這麼多年，你是否已經瞭解小A擅長什麼工作呢？

把他放在施展空間更大的工作上就好了。

舉個例子：一個足球運動員，可能他場上發揮不怎樣，但可能是個好教練（例如歐冠剛奪冠的克洛普）。

再舉個例子：我帶過一個資深設計師，他設計水平一般。後來安排他去做設計項目的客戶經理。因為他有設計的底子，比起完全不懂設計的客戶經理可好多了。

如果很不幸，你找不出小A還有什麼別的特長，又用不上他的「忠」。

那讓他離開原來的職位，甚至把他勸退，纔是真正對企業負責，不是嘛。

4、買賣不成仁義在，有人離開很正常

天下無不散之筵席，投資合夥做生意，還要設置「退出機制」呢。

何況是打工？

退一萬步說，即使你最後勸退了小A，也不代表你們就撕破臉了。

你還可以關心他的生活，可以給他推薦別的工作。

他在現在的企業體系不勝任，不代表在別的公司也不行。

人才流動是很自然的，如果真有這一天，你也沒必要覺得你對不起他。

說不定他離開了這裡，混得更好呢。

你強留他，你也憋屈，他也覺得你不公道，兩不討好，何必呢？

至於小A的能力是否還有提升的空間，如何激勵他提升，這就是另一個問題了。

你們是什麼企業？居然還可以有員工幫著自己辦瑣事。

有一個問題，這些年你自己進步了沒有？如果你進步了沒有帶同小A一起進步，而是帶別人進步了，小A有怨言情有可原。如果你沒有進步，不知他的牢騷哪兒來的。

你講到對員工一視同仁從不偏向，只是一種個人感覺。沒有哪一個管理者能做到一視同仁，除非是廟裡的菩薩。

小A的能力在於會看眼色，能辦瑣事，為了得到上司的賞識肯受委屈、任勞任怨。但他也對上司的厚報念茲在茲。一旦他認為自己的付出與所得不對等，就會立刻翻臉。

回到管理者的角色，一方面，還想要小A繼續幫自己辦瑣事，另一方面還要靠別人完成好工作。在這兩者之間玩平衡很難，除非是大BOSS，資源足夠。對於一般人，甘蔗做不到兩頭甜。

管理者最重要的是識人，所用非人是大忌，依靠慣了很可能尾大不掉。對於小A這樣的溜須拍馬的部下，推薦到別人的手下可能是一個不錯的選項。

很能理解你的感受，其實稻盛和夫先生早在六項精進裡面說過：不要被感性所困。馬院長也曾說過：要透過問題看到背後的邏輯。目前問題歸根結底還是小A管理能力欠缺。。。

給您一個真心的建議，委派小A進行企業管理培訓。他也算是企業中層了吧。中層管理者作為企業戰略實施的核心，直接影響企業綜合競爭力，提升中層管理者管理能力真的很有必要。。

通過學習，可以讓小A西天掌握管理工具、提升管理技能，同時關注學習後的落地應用及組織績效的提升，進而推動企業戰略落地，為企業高速發展助力護航，同樣也能給你分擔壓力。

祝您可以儘快解決這個問題~

經常聽人說，忠誠大於能力，但是有個前提是這人肯努力，肯上進，能力不足努力補上。但如果不上進，真的夠忠心，可用，但是要放在合適的崗位。畢竟主任是管理崗位，下面要帶人，火車跑得快全憑車頭帶，他不上進，第一會影響他下面人的成長，第二也不會被下面的人所信服，不能總打著你的庇護帶人吧，長此以久我覺得對你也不好，大家也會質疑你的用人標準，即使不在呼別人怎麼看你，也要考慮團隊集體。再有就是聽你的描述，我覺得這不叫忠心吧，忠心應該不會找你去曆數功勞，忠心即使能力不行也會積極幫你解決問題，忠心還不會讓你為難，這才叫忠心。為什麼你覺得不能摘掉他的管理位置呢？你也不會為了保證他的管理位置才工作的吧，你工作是為了達成你的團隊目標或者企業目標，我覺得應該放他去合適的位置，如果你的權利夠大，能為他做到不保職保薪就已經對他很好了～

原諒我要帶一張我們tita的簽名圖片～

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一談情感你就沒法管了，以具體工作表現為晉陞依據，提拔這詞不要用了，不要讓員工感恩，但可以感謝，感情債算不清

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題主首先應該與小A溝通確定一個概念，就是文中提到的，對人的幫助到底怎麼界定？也許你們對這個概念本身是沒有界定清楚的。從題主的描述看，你說的幫助是給予公平的機會和不失公允的格外關照。但是小A對這個概念的理解，從題主的描述看（只是基於題主提供的文字，至於真實情境只有題主自己最清楚），他是錯把「偏袒」當成了偏愛。所謂一葉障目，也許你們的誤會就是這小小的一片葉。

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讓他明白這個道理：能力不足，還讓他留在主任的位置上，已經是幫他了。

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管理是科學也是藝術

從科學角度來講：殺！或者降職！這個是可以定下的基調。

一個補充手段是：讓事實浮出水面，比如考覈評估，比如成果比較，不可模糊，應該顯而易見。避免理解為「偏向」。

從藝術角度來講，有幾點：

1、認知無法改變，就談感情；這是他的手段，也應該是你的手段；

2、如果只是跟不上，但是做事依然勤勤懇懇，極具團隊精神；可以作為精神榜樣和定海神針；

3、不放在「前鋒」的位置，可以放到「後衛」的位置；比如不放在直接影響產出成果的崗位，但是可以放在控制風險的崗位；

4、用行政命令給予壓力，促進改變的可能；比如你可控，但對他挑戰非常大的工作；比如用吹風機式管理——其實批評是另一種關心；

5、離開團隊，但保持個人私下的幫助。

藝術的角度，核心是：廢材只是因為放錯了位置。

以上。

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