作為一個管理者，每天會面對很多事情，如果不懂的合理處理，那麼自己就會忙的團團轉，最後顧此失彼，沒有達到很好的效果。

那麼作為一個管理者，尤其是新管理者，怎麼樣才能突破這個階段，讓自己成功登上管理之頂呢？

下面一些建議值得你去考慮。

一、抓大放小

一旦你躋身於管理的行列，就要明白自己也經不是一個士兵了，你要儘快完成的角色轉變。再做事上要懂得抓大放小，就是不要讓自己還是局限於一些日常工作的小事中，因為只有大事影響大，小事影響小，大事想辦法儘快分布解決或者是自己長久工作的重心。

二、抓重放輕

緊急重要的事要先去處理，所謂緊急重要的事就是對人影響大的事，明確了這個觀點，才能不走彎路。

三、管上控下

在你明白了上面做事的道理以後，接下來就會到了對人的工作上。

很多管理者只做好了對下屬的管理，而忽略了對上級的管理，往往對上的管理更重要，一句話就是管理好上級的想法，控制好下屬的行動。

提醒一點不要只唯上，不唯下。

四、對事不對人

管理最忌諱的是有態度，重點是對事不對人，雖然這對於初級管理者有難度，但是一定要往這個方向上去走。

五、建流程定製度

流程和制度是保證把事做正確的前提和手段，沒有流程和制度，團隊就是一盤散沙。

六、用工具提效率

再確定下屬能把事做正確的前提下，學會用工具來提高工作效率。效率的提升是績效提升的基礎。

七、定方向重過程

有些時候，你做的工作是屬於開拓性的工作，在這種工作中因為大家經驗都不多，一定要把方向確定好，這是管理者非常重要的任務，而不是讓下屬沒有方向的去做事，方向確定好以後，一定要抓過程管理，只有抓過程才能發現執行中的錯誤。

八、即激勵也懲罰

管理要做到恩威並用，既要有胡蘿蔔也要有大棒，賞罰兩端是管理之器。做的好的要獎勵，做的不好的一定要處罰。

九、重氛圍建文化

團隊的效率重點在於團隊的文化和氛圍，一定要建立合作互助等良好的文化氛圍，以及幫下屬確立符合公司文化的價值觀。

十、夯實牆提攜人

管理只有不斷往上走一條路，你能不斷升職的基礎就是你能帶出能幹的人，這個就像壘牆一樣，你只有夯實基礎才能走的更高。

老羅 銷售佈道者！

1.回答一個簡單問題

不管是已經走上管理崗位的管理者，還是即將走上管理崗位的管理者，都想能有一個「武功秘籍」，讓自己變的優秀；孰不知，優秀管理者的秘訣很簡單：善於集中精力。

管理者的時間幾乎都不是自己的，每天要處理的事情非常多，即使有自己的時間，也會被切割的很散，而作為管理者必須要有自己整塊的時間來處理事情，才會變的很高效，這是矛盾的兩極。

我們問自己一個問題：

「目前有3件事情擺在你面前，有兩種方案來讓你選擇，你選擇A或者B？」

A：三個事情一起推進

B：先選擇一個最重要事情去推進，其他事情，等這件事情做完在去評估是否繼續推進

你們肯定會說這個問題很簡單，當然是選擇B了，可是只要我們回想一下自己在實際工作中的決策，就會發現，我們基本都是在選擇A的；當然，有些有想法的管理者會在三個事情中進行分析及評估，把某一件事情作為重點去跟進，但是絕不會說是在某個時間周期內只做一件事情的。

2.雜技演員的故事

我們經常看到一些雜技演員可以雙手同時拋擲七八個球，但即使是最好的演員，恐怕也能玩上10分鐘左右。時間久了，他肯定難以繼續，最後的結果，是所有的球都掉到了地上。

很多管理者平時感覺很累，很忙，他們手裡無時無刻都拿著很多的「球」，他們捨不得放下任何一個，在他們眼裡，每一個都彌足珍貴。

的確，從繁忙程度上來看，他們是「優秀的」；但是從對目標貢獻來看，他們中大多是「不合格的」，出現這種管理者基本有三個原因：

①他們經常低估了完成一件事情所需要的時間

②他們總喜歡趕工，而趕工的結果，就是進度更加落後

③他們喜歡著手很多件事情，結果無法獲得足夠的最少整塊時間，只要有任何一件事情受阻，全部事情就會都跟著受阻。

3.你的「成功經歷」有可能害了你

我們應該都聽過一句話：有些人雖然有10年的工作經驗，但是他只是把一個經驗用了10年。

是的，在管理者這個的群體里，這種現象尤為突出；人生若遭遇了重大失敗，改正並不難，都會很深刻的自我檢討；但是如果是自己昨天取得的成功，幾乎很難有人願意自己去否定，過去的成功和活動，往往演變成「經營管理上的自我主義的資產」。

但是市場是千變萬化的，消費者的需求更是千人千面的，如果我們固守自己以往的成功經驗，強制要求團隊去按照自己的方案去開展工作，那隻能是事倍功半。

失敗是成功之母，有時成功也可能是你下次失敗的催化劑。

4.「勇氣」

19世紀末英國維多利亞女王時代的小說中，有一篇描寫一堆相戀的青年男女，21歲是沒有結婚，知道他們38歲，男已經鰥（guan），女已經寡，兩人復遇而結合。但是此時他們已經不再有當年的歡樂了。如果21歲成就良緣，他們也許能共同生活，共同成長。可是17年後，雖復相遇，兩人都已經在不同的環境中成長，性格也產生了很多的差異。

管理者為什麼不願意放棄諸多事情，是因為他們知道，一件事情一旦說「暫緩執行」，那就基本是停止不幹了，即使再回過頭來做，也失去了他本來的意義；再加上很多是上級安排的工作，出於壓力，也不能放棄。

所以，管理者要想變得卓越，就必須要具備很大的勇氣，確定聚焦一件事情，並不難，但是要確定放棄一些事情，那就會非常的艱難。

不過，我們也可以從以下幾個方面考慮，選出我們要聚集所有精力去做的事情：

⑴重將來，而不重過去

⑵重視機會，不能只看到困難

⑶選擇自己的方向，而不盲從

⑷目標要高，要有新意，不能只求安全和容易

5.時間是寶貴的

一寸光陰，一寸金，寸金難買寸光陰。

大家都知道時間是最寶貴的財富，但是我們不能做時間的奴隸，我們應該去「主宰」時間；做一個有勇氣的管理者，放棄一些事情，努力去干一件事情（找到自己的要事，放在第一位），把時間用在這件事情上，一定是最節約時間的工作方式。

我本人作為一家製藥公司的全國營銷副總裁，管理150人團隊，市場部、商務部、政府事務部、法務部、營銷中心、銷管部六個部門，還有全國1000多家終端醫院，2019年我出差200多天，坐飛機超過70次。這麼多事情我該怎麼管理呢？我把我的工作分為一級任務和二級任務，這也是我獨創的五維管理體系。一級任務就是五大塊，業績管理，團隊管理，專業管理，風險管理和自我管理。其他所有的內容都是二級任務，放在對應的五個一級任務當中，二級任務總計超過50項。通過五維管理體系我就知道每個月重點要抓哪個短板。這個就是對應的一個突破口。而且我給自己定的目標，每個月只做五件重要的事情。這樣看似內容不多，但實際上對公司的發展影響深遠。

培訓師會教你把事情分類，重要緊急、重要不緊急、不重要緊急、不重要不緊急，然後按照理論再來一一安排。但是實際工作中應該怎麼做完全要依賴當時的情況，先做能出成績的，才能得到上司的認可，規避有較大風險的。

1.找你最有把握的，不論事情大小，你最有把握漂亮交付的，集中精力干。

2.能可視化交付的工作事項和成果，優先。簡單說，就是那些做完後，工作成果能肉眼可見的。(與此相應，那些費半天勁，成果不明顯或看不到的、需要講解的，置後)

3.等有一定的威信和口碑之後，再去調度資源，衝擊那些真正的難點。這些難點，不論你的上級和高層多著急，你自身在沒有立穩腳跟之前，都不要急。

4.做一個具備執行力的管理者。

4.1選拔和培養有執行力的骨幹下屬；

4.2結果導向，想方設法達成目標；

4.3賞罰分明，爭取資源獎勵有功下屬。

5.對上級，除了交付成果，多彙報多溝通多表忠心；對平級，謙虛謹慎，功勞分享，建立良性的「情報」網，小心陷阱；對下級，營造下屬間競爭氛圍，多獎勵多鼓勵，少批評少說教；對自己，逆向思維和行為，跟正常的應激反應反著來，就對了。

領導者需要將重點精力投入到關鍵結果。樹立團隊敢挑戰、反應快、目標貢獻思維。

有一個工具叫OKR，也許對您有所幫助，下面是具體的解釋，請您參考。

20年前谷歌崛起以來，就一直用目標與關鍵結果的管理方法，也就是用幾個關鍵結果來衡量目標是否能夠保證完成。一般來說一個目標對標2-5個關鍵結果。這個方法強調員工自主設定目標，隨時應對外界變化而調整，不以成敗結果打分數，更看重員工在執行工作的過程中有沒有進步和突破，用簡明的方法協助團隊聚焦最重要的事情。這種管理方法就叫做目標與關鍵結果管理方法，英文有一個更簡便的稱呼OKR，O就是Objective，KR就是Key Results。用一句話來說明OKR，那就是：

I will achieve（Objective），as measured by（Key Results）

我將達到的（目標），通過（關鍵結果）來衡量。

從時間軸來看OKR的發展史：

l OKR 的理念起源於1954年，彼得德魯克在《管理的實踐》中提出「目標管理和自我控制」，也就是MBO（Management by Objective）的概念，是OKR的理論核心基礎；

l OKR應用起源於1970年代，由英特爾前CEO Andy 發明

l OKR應用發展於1999年，Google成立未滿一年時，John Doerr做為投資人將OKR引進到谷歌

l OKR成長運用於2003年。在美國矽谷與全球各地被企業廣泛應用，如：Google, Natflix, Dropbox, Facebook, Linkedin, Amazon, Deloitte, Oracle…後逐步引進中國，京東、有贊等公司都在應用。

事情總是有緊急優先、重要度區分，建議根據你需要處理的事件進行時間排序，規避忙亂影響結果，推介時間管理【四象限分類】

把所有要處理事情都理下，整理一下大概思路，尋找自己最善於的事先做突破口，這樣只要你把這件事做好，其他事就會迎刃而解。

這個問題沒法回答，太空了。

如果非要回答，只能也很空地說：

認真調研，實事求是，找到關鍵，抓住重點。

鳥用沒有的回答。

企業之前的管理一般缺少『詳細計劃』，如果你能把計劃做到很細，就可以把實際執行與計劃做對比，你就掌握了考核評價和深度參與的能力。否則，每個管理現場都是由很強能力的人負責和決策，你無法參與，很多所謂的『企業領導』就這樣幾乎被架空，尤其在生產管理中。抓住『計劃權』幾乎就抓住全部的管理權。當然這麼做並不容易，需要有工具。

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