一瓶水里的帝国乾坤

2018年11月20日，第二十六届中国企业竞争力年会，宗庆后作主题演讲

01 草莽借势

1987年，宗庆后42岁，彼时的他还是杭州市上城区校办企业经销部的销售经理，这家校办企业，已经不适合在改革大潮中生存了。4月，宗庆后连同两个退休老师，以承包的方式把杭州市上城区校办企业经销部"盘"了下来。——承包制，从1978年小岗村十八位农民立下生死状，在土地承包责任书上按下了红手印开始，成为了中国经济发展史上浓墨重彩的一笔。

据宗庆后回忆，他承包杭州市上城区校办企业经销部的14万元，是借来的，在那个时代，借钱下海创业似乎是最常见的创业方式。北平城柳传志的20万是中科院借的，南鹏城任正非的2万多是自己借的，临安城的宗庆后也不例外。

经营部承包下来了，那卖点什么呢？宗庆后最初的选择是代销，代销别人家的汽水、棒冰及文具纸张等。这也是那个年代创业者的第一步，柳传志代销的是计算机及配件，任正非代销的是交换机等，宗庆后代销的是这些小物件。不过代销归代销，一旦切入这个市场，他们会很快崛起，并筑起一个行业帝国的高墙。

7月，宗庆后筹建杭州保灵儿童营养食品厂，开发生产娃哈哈儿童营养口服液，并在1988年6月16日的《杭州日报》第4版，通过广告征集该食品厂新研制的儿童食品"高效能营养液"的设计名称和商标图案。最终采用了"娃哈哈"作为商标图案。几乎是转眼之间，"喝了娃哈哈，吃饭就是香"的广告语，随着"农村包围城市"的战略，在全国火了起来，以刷土墙，发传单等等方式，连同娃哈哈的产品，行销全国各地。

娃哈哈商标

1990年5月，杭州保灵儿童营养食品厂更名为杭州娃哈哈儿童营养食品厂，娃哈哈名正言顺的进入饮料行业，这一年，创业仅三载的娃哈哈产值已突破亿元大关。而联想凭借汉卡，已经赚得盆满钵满；任正非的华为，还在饥寒交迫之中。

1991年，创始产品"娃哈哈儿童营养液"，风靡全国，供不应求，当时，娃哈哈的工厂就设在学校的12间教室里，生产规模成为了娃哈哈发展的瓶颈。但按照常规路径立项、征地、搞基建，少说也得两三年，市场风头一过，黄花菜都凉了。

宗庆后带着100多号员工，和6000万的银行存款，在杭州市政府的支持下，以8000万元的代价兼并了拥有6万多平方米厂房、2000多名员工，已资不抵债的杭州罐头食品厂，随后，组建杭州娃哈哈集团有限公司，帝国基石，由此奠定。

这次兼并，既是"小厂吞大厂"，也是"快鱼吃慢鱼"。在那个"黑猫白猫论"盛行的年代，甚至一度被争议存在侵占国有资产的嫌疑。但此举不仅解决了娃哈哈当时悬在头顶的产能之剑，也解决了杭州市罐头厂的债务负担、厂房利用和职工安置问题，拯救了这家计划经济时代濒临破产的企业。

娃哈哈以最快的速度将罐头厂改建为灌装车间，迅速扩大产能。三个月后，杭州市罐头厂扭亏为盈。

1992年，娃哈哈营收达4亿元、利润7000多万元，完成了"从无到有""从小到大"的第一阶段发展。

1992年4月，七届全国人大第五次会议通过了《关于兴建长江三峡工程的决议》，次年8月，国务院颁布《长江三峡工程建设移民条例》，三峡工程"百万大移民"工程正式拉开帷幕，这是中国当代史上最大规模的"大迁徙"，前后持续了10年。

1994年，娃哈哈开启"西进运动"，对接"三峡移民工程"。这是娃哈哈西部扩张最重要的一环，得到了国务院三峡工程建设委员、重庆、湖北等沿线政府的大力支持。对口支援三峡移民工程，是娃哈哈"名利双收"的大战略之一。娃哈哈组建了娃哈哈涪陵分公司，迅速改造厂房车间，辅以成熟的产品、技术、市场，加上娃哈哈固有的品牌优势，以及地方政府的支持，西部市场的局面迅速打开。娃哈哈涪陵分公司成为了对口支援三峡库区的最大民营企业之一，并快速成长为重庆市大型食品企业之一。

借"西部大开发"及"三峡移民工程"之势，行娃哈哈扩张之事，这是娃哈哈发展的第二个阶段，扩张版图，布局全国。

娃哈哈 涪陵分公司

随后，娃哈哈在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40余家控股子公司，这些公司拉动了当地的就业和经济，也使娃哈哈全面开花，发展成为中国最大、最强的饮料企业，形成了"双赢"。

02 国际化商战

引入达能，是娃哈哈国际化的关键一步。"达娃之战"，则是中国企业首度与国际巨头的商战交锋。

达能和娃哈哈的牵手，要从1996年杭州市的"招商引资"政策说起。当时的娃哈哈为谋求国际化发展，以部分固定资产投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，生产以"娃哈哈"为商标的包括纯净水、八宝粥等产品，合计引进外资4500万美元。合作方式为"合资不合品牌，由中方全权经营管理"——这为后来双方的纷争埋下了引线。

达能与投资银行百富勤(Peregrine)合作，在新加坡组建了金加投资公司，在合作中，娃哈哈占49%，金加公司占51%的合资公司。亚洲金融风暴来临，百富勤将股权出售给达能，金加投资公司变成了达能独家控股公司。达能跃升到51%的控股地位，娃哈哈与金加的合资公司变成了达能控股公司。

在此后合作的十年间，达能与娃哈哈共同合资设立了39家新公司，大部分仍由达能控股，达能也因此从合资公司里分到了30多亿利润。但即便如此，产能依旧供不应求，达能一边否决娃哈哈新建合资公司的建议，一边斥巨资投资娃哈哈的死对头，作为回应，宗庆后及其一致行动人投资了至少96家非合资企业。

控股权和经营权的貌合神离之外，"娃哈哈"商标的使用也成为分手的祸端。

1996年2月9日，娃哈哈与达能正式签署《合资经营合同》，由于"娃哈哈"商标的注册权利人是国有独资的娃哈哈集团有限公司，经评估，娃哈哈商标作价1亿元人民币，其中5000万作为无形资产由娃哈哈集团出资注入合资公司，另外5000万则由合资公司出资购买。娃哈哈系列商标的完整权属归入合资公司。2月19日，合资公司与娃哈哈集团签署了《商标转让协议》。但转让手续一直没有办下来。为履行《合资经营合同》，不影响合资公司对娃哈哈商标的专有使用权，三年后，合资公司与娃哈哈集团又签订了《商标使用合同》。

这三份同一目的——合资经营，不同约束——商标使用的文件，成为了双方日后争议的核心。

宗庆后不甘被达能控股，合作之初，合资企业由中方经营，使用娃哈哈品牌来主打市场，在娃哈哈、达能、百富勤三足鼎立之下，娃哈哈49%的控股权得到保障，但是百富勤的没落和退出，达能一举获得51%的股权，并实际取得控股权。深谙商道的宗庆后肯定心有不甘，没有谁愿意自己双手打拼下来的企业为别人打工。他抛下一句话，"你们帮我把公司看好，我出去打仗去了！"

借助合资公司的便利，宗庆后先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量世界一流生产线，在全国各地纷纷成立非合资企业，通过这些公司，削减达能的市场份额；通过引进资金技术，发展自主品牌，对此，达能宣称，非合资企业与其投资的合资企业处于相互竞争的状态，而且非合资企业还能够从销售商杭州娃哈哈保健食品公司得到优惠待遇，宗庆后创立平行产销网络的行为，损害了合资企业的利益。这一时期，宗庆后的非合资公司，一直使用"娃哈哈"商标，但是按照达能与娃哈哈双方的协议，中方要使用娃哈哈商标，必须经过合资公司董事会通过，而这一步，也被草草带过了。

1998年3月，证监会以"主业不明显，公司不规范，不符合上市条件"为由，正式否决了娃哈哈美食城的上市申请，并明确"三年内不得再次申请"，娃哈哈旗下公司第一次上市试图破灭。1999年，娃哈哈合资公司再一次申请公开上市，由于"娃哈哈"商标争端，证监会以"虚假陈述"拒绝上市，并处罚了当时的三家保荐机构，"娃哈哈"的商标合同进一步成为了双方的导火索。

2006年，达能在中国控股的企业连年亏损，而宗庆后的非合资企业却不断壮大，达能才提出要整体收购那些违约使用"娃哈哈"商标的非合资公司。

2007年4月3日，《经济观察报》发文，称达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的非合资公司51%的股权。

2007年4月11日，达能集团在上海举行新闻发布会，声称娃哈哈品牌属于合资公司。

2007年4月13日，一封名为《娃哈哈与达能纠纷的事实真相》的信件，寄到新浪财经办公室，当时新浪网总编陈彤，财经编辑权静决定全文刊发这封"企业家的信"。信中宗庆后的苦情牌是成功的："当初娃哈哈重点关注的是经营权与员工的利益，亦不懂资本运作那一套游戏规则。同时，百富勤出售股权给达能时，由于其是出售金加的股权，因此根本不需征求中方的意见，中方亦没有机会取得控股权。从目前的情况看来，达能当初实际上就是在有预谋地为中方设计了一个陷阱，实现了其资本控制的目的。"——他被达能下套了，并且自己也钻进去了。

随后，达能发布声明，声明中再次强调："1996年，达能集团与娃哈哈一起合作创立合资企业，根据各方达成的协议，外方拥有合资企业51%的股份。外方从合作开始就拥有这个公司的控股权，这里面没有秘密可言。我们跟娃哈哈当初签订的合同完全是公平的，合法的。合作一方如果希望改变当初约定的条款，应该通过正常的协商解决。如果一方想要改变合同，就对外宣称说当初签订合同的时候一方是受到迫使的，或者另一方有恶意的动机，这不公平，也不真实。"

2007年5月9日，达能正式在中国及全球向宗庆后及娃哈哈发起诉讼，并声称"要让宗庆后下半辈子都活在诉讼中"。此后，双方进行了数十起国内外官司战，达能无一胜诉。也许正是因为这句话，宗庆后发起了绝地反击，并最终获得了这场国际诉讼的胜利，即便这场胜利，被认为有违契约精神，但是，胜者为王的古训，谁还会在意过程是否光彩？

2009年9月30日，达能与娃哈哈达成和解，宗庆后同意向达能支付3亿欧元（合4.5亿美元），购买达能在双方合资企业51%的控股股份，达能持有的所有娃哈哈集团下属公司的股权（以及所有合法控制权）将以相对于帐面价值21%的折扣回售给宗庆后。这一内容被记录在斯德哥尔摩商会的V (061/2007)号仲裁中。

至此，娃哈哈"完璧归赵"的回到宗庆后手里。

03 跟随策略

1998年，经过两年多的研制，娃哈哈的非常可乐上市。"中国人自己的可乐——娃哈哈非常可乐"，这是国内饮料企业第一次向可口可乐和百事可乐发起挑战。当时市场一片唱衰之声，出现了"非常可乐，非死不可""非常可笑"等恶搞广告词。

直到今天，非常可乐依旧会出现在任何一个有超市或者便利店的地方，从农村到城市，20年过去了，这款产品也成为了娃哈哈的一个标志。

非常可乐的成功，开启了娃哈哈的跟随策略，娃哈哈之后的每一款产品，都采用了这种对标跟进-适当创新-铺渠道-抢市场的策略，娃哈哈也因此赢得了"饮料界的腾讯"的外号。

2012年3月，娃哈哈推出功能型饮料：启力，直接与红牛竞争，广告词"缓解体力疲劳" "增强免疫力"。并通过赞助的方式，得到了曼联足球队的肖像宣传。随后还赞助了全国性的3V3足球赛——"启力杯"。

红牛VS启力

2010年底，激活饮料上线，广告词一样浅显易懂："激发潜能 超越自我 娃哈哈激活运动饮料"，直指达能的脉动。

脉动VS激活

2013年3月，第一期《我是歌手》开播，赞助商娃哈哈格瓦斯。《我是歌手》热播，让格瓦斯这个饮料品类迅速火了起来，2013上半年销售额就超10亿元。

秋林格瓦斯VS娃哈哈格瓦斯

2009年，娃哈哈及农夫山泉都希望把柠檬饮料做成一个"大品类"，之前一年，农夫山泉推出产品"水溶C100"，随后娃哈哈推出"Holle C"，然而，双方都没能把这个市场炒热，短短一年便降温了。

水溶C100VS娃哈哈Holle C

2015年，经过Holle C的失意，娃哈哈再次将目光瞄准了橙汁市场，还是主打C元素，这次对标的产品来自可口可乐。娃哈哈"梅开二度"，试图力挽狂澜抢夺碳酸饮料市场份额。

CC Lemon VS娃哈哈C驱动

牛奶市场那么大，自然也少不了娃哈哈的身影，娃哈哈在牛奶市场，向旺仔牛奶看齐的，这次，连包装都非常像。

旺旺牛奶VS娃哈哈牛奶

六个核桃大火的时候，娃哈哈的身影随即出现，你才六个核桃，娃哈哈都是核桃。

六个核桃VS娃哈哈都是核桃

这样的跟随产品还有很多，诸如金银花露VS 娃哈哈金银花凉茶、宾格瑞香蕉牛奶VS娃哈哈阿米诺香蕉牛奶、生榨椰子汁VS娃哈哈来一榨椰汁、加多宝凉茶VS 娃哈哈宋都凉茶、银鹭花生牛奶VS娃哈哈花生牛奶等等产品，饮料界的每一个细分领域，都能看到娃哈哈的竞品。

娃哈哈的新品推广在业界有目共睹，最初的"儿童营养液"使它达到10亿的销售；AD钙奶推广成功，销售超过20亿；纯净水的成功让销售达到40亿；非常可乐的推广让销售站到了60亿的平台；茶饮料的推广成功推动销售超80亿；营养快线让娃哈哈的销售跨过了300亿，随后的爽歪歪等单品，让娃哈哈站上了700亿的大关。

当然，娃哈哈瓶装水之外，最成功的莫过于"营养快线"，娃哈哈凭借跟随策略，在小洋人推出"妙恋"之后一举炒火。营养快线是单年销售额200亿，累计销售突破1200亿元的"绝对爆款"，至今仍是娃哈哈最大的单品，这瓶子排起来能绕地球几圈啊？

小洋人妙恋VS娃哈哈营养快线

2018年11月26日，宗庆后时隔730天后，再次在新浪微博发言：谁动了我的营养快线？可见营养快线在老爷子眼中的地位。

宗庆后微博发言

宗庆后配发的动图，则是营养快线限量版新品包装，这是宗馥莉执掌娃哈哈品牌公关部之后的第一个大动作——限量版营养快线。

04 渠道为王

《二三线市场实战手册》一书中，完整的剖析了宗庆后麾下的渠道铁军，他们是娃哈哈帝国行至今日的汗马功臣。娃哈哈的渠道精髓，一度成为各大商学院营销课程的经典案例，正所谓"得渠道者得天下"。

娃哈哈是农村包围城市商业的执行者，避开了在城市市场与可口可乐、百事可乐的正面对垒，把焦点锁定在广袤的二、三线市场。以致于宗庆后在非常可乐上市，且当年销售突破60万吨的订货会上说到："我遗憾的是，中国的农民还太穷，否则，非常可乐早就翻了几倍。"

如果说2856个"县"，41658个"乡镇"，662238个"村"是被品牌遗忘的市场，那宗庆后早就知道，这里面藏着万亿的生意。

娃哈哈通过一个强大的联销体经销商模式，总能把新品在短期内迅速铺向农村的每一家小卖部，因而轻易反超模仿对象。

宗庆后认为，经销商角逐天下，说到底，就是一个控制与反控制的过程。控制什么？价差、区域、品种和节奏。

其中， 价差是"重中之重"，是宗式控制论的＂枢纽＂，因为它关系到营销链中的每一个环节的利益分配。

宗庆后深知跟经销商合理分配利润的重要性，因此他为"联销体"设计了科学的利益共享机制。这一机制的关键点是通过价差体系建立利益的有序分配．让经销商有利可图，实现双赢。

从组织形态上， 娃哈哈在二三线市场逐步编织了封闲式蜘蛛网态的营销体系，体现为"总部-各省区分公司-特约一级批发商-特约二级批发商-二级批发商-三级批发商-零售终端"的严密层级体系。沿着这个层级结构，娃哈哈规定，在一个区域内只选择一个批发商，该一批商只卖货给自己的二批，二批只向划定区域内的三批商和零售店铺销售。

这种制度安排，保证了不同级别经销商形成有序的价差排列，这就维护了各方面的利益，确保了经销商的积极性。

娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回各个二三线市场，专门查处窜货的经销商，其处罚之严为业界少有。宗庆后及其各地的营销经理到市场行走时，第一要看的便是商品上的编号，一旦发现编号与地区不符，便严令要彻查到底。

对经销商而言， 他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家的： 一则，企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；二则，系列产品多， 综合经营的空间大，可以把经营成本摊薄； 三则，有销售公司委派理货人员"无偿" 全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。

娃哈哈就很善于利用竞争对手这方面的弱点，在竞争对手推出一个新品对市场进行大规模的宣传时，避其锋芒，当对手砸完巨额的广告费完成对市场的消费教育后，则利用自己在二三线市场雄厚的网络优势，推出同类产品，借势一鼓作气地切入市场。而其他竞争对手在二三线市场没有娃哈哈那样的网络优势，面对攻击反应迟钝，或者根本就是无可奈何，眼睁睁地看着娃哈哈攻城掠地。

娃哈哈做水，做茶，都没有旭日升、康师傅早；做非常可乐，更是在两乐"水淹七军、大肆收购"最威风的时候逆流而上。结果却是娃哈哈做一个赚一个，瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一，是名副其实的行业领导者，碳酸饮料是惟一能向"两乐"相抗衡的本土品牌，茶饮料已与统一、康师傅三足鼎立。

05 宗庆后之后

根据娃哈哈官网显示，2013年全年集团公司完成饮料产量1270万吨，实现营业收入783亿元，同比增长23%，实现利税139亿元，这是娃哈哈的顶峰。2014年，宗庆后为娃哈哈设定了1023亿的销售目标，但实际上那一年娃哈哈销售720亿元，这是2012年微降之后的又一次下滑。2015年娃哈哈销售额677亿元，2016年销售额529亿元。2017年销售额464亿元，5年营收缩水超300亿。

娃哈哈帝国降速的背后，是整个行业的逻辑在变化。产品研发思维滞后、市场定位模糊、曾经的爆款产品风光不再，新品又未能再续辉煌，甚至连娃哈哈赖以发家的"联销体"在新零售的大布局下，也显得笨重而缓慢，不利于新品推广。娃哈哈在客户心智中越来越"土"，经销商压货严重乃至出走，娃哈哈的"尴尬"可想而知。

品牌跟随策略，大面积推广告、铺备货、砸陈列费用，实现绝对的渠道管控，保证了娃哈哈的每一个单品在推出后都会出现在渠道的终端。但是，这样的产品策略最大的问题在于，它不是基于对消费者需求的挖掘和对消费趋势的洞察，而是跟在竞争者的后面，缺少了品牌"人设"的营造，面对越来越挑剔的消费者和越来越复杂的市场打法，娃哈哈有些跟不上了。

消费者口味的变与不变，渠道价值的变与不变，新零售与内容传播的变与不变，坚守还是变革，是掌门人的难题，也是接班人的挑战。

2011年，宗庆后和宗馥莉共同出席央视财经频道的一档访谈类节目。

节目中，主持人问宗庆后，"娃哈哈加上宗馥莉等于什么？""等于更强大的娃哈哈。"

主持人转而问宗馥莉："娃哈哈减去宗庆后等于什么？""等于零。"

宗馥莉的回答，也代表了娃哈哈身上的标签，宗庆后作为第一代企业家开疆扩土，但娃哈哈注定不是一个人的独立王国，在时代的洪流面前，更需要热爱变化、拥抱变化、创造变化。

2018年10月，宗庆后之女宗馥莉入主娃哈哈公关部门，被视为娃哈哈求变的重要一步。在渠道越来越扁平化的今天，对渠道及终端的管控越来越难，互联网时代的营销也早已远离当年销售铁军攻城拔寨的红海；90后00后成为消费主力，餐饮、酒行、商超、社群等的全渠道系统营销成为新零售的新战场，今年已经31岁的娃哈哈，确实需要正视可能的"中年危机"，而不仅仅只是换个包装、玩个情怀而已。

宗庆后在2018年11月第二十六届中国企业竞争力年会的演讲中说："作为改革开放的见证和参与者，娃哈哈是我国民营企业发展的一个缩影。艰苦创业，兼并扩大，合资经营，转向国际，丰富产品线，盲目多元化……然后商标纠纷，国际诉讼，国际仲裁等等各种事件、各种问题都遇到了，但是都坚持下来了。"

宗庆后已然74岁了，和宗庆后一起老去的，还有娃哈哈的核心管理层。即便他自己说"还可以再干20年"，但大家都知道，他要交班了。

如今，娃哈哈的千亿梦想渐行渐远，一度被唱衰"败局""陨落"；多元化经历了童装、房地产、汽车等，也没能形成主业之外的第二个现金池；从1999年沿袭至今的员工持股计划，一度持股人数15000人，持股规模仅次于华为，已逐步清退完毕，被指为上市铺路。

由于娃哈哈没有上市，外界无法得到娃哈哈每一个单品的销售额，只能用通过预估和市调窥见一斑。从娃哈哈三十余年的发展来看，娃哈哈每一个单品都很"能打"，生命周期都很长，但是，现在的娃哈哈确实缺少洗心革面式的创新，缺少新经济的基因和移植，缺少过百亿的新"爆款"来支撑帝国前行。

宗庆后几乎与水打了一辈子交道，如今的他，依然在三十年前创业最开始的地方办公，但宗庆后之后，变革终将再次开始。

无论如何，宗庆后，值得尊敬。

参考资料

1 迟宇宙《宗庆后：万有引力原理》

2 黄坤《二三线市场实战手册》

3 刘华《出轨:娃哈哈与达能的中国式"离婚"》

4 非常营销：娃哈哈-中国成功的实战教案

5 娃哈哈方法：宗庆后如是说

6 杭州娃哈哈集团有限公司销售管理全套资料