一瓶水裏的帝國乾坤

2018年11月20日，第二十六屆中國企業競爭力年會，宗慶後作主題演講

01 草莽借勢

1987年，宗慶後42歲，彼時的他還是杭州市上城區校辦企業經銷部的銷售經理，這家校辦企業，已經不適合在改革大潮中生存了。4月，宗慶後連同兩個退休老師，以承包的方式把杭州市上城區校辦企業經銷部"盤"了下來。——承包制，從1978年小崗村十八位農民立下生死狀，在土地承包責任書上按下了紅手印開始，成爲了中國經濟發展史上濃墨重彩的一筆。

據宗慶後回憶，他承包杭州市上城區校辦企業經銷部的14萬元，是借來的，在那個時代，借錢下海創業似乎是最常見的創業方式。北平城柳傳志的20萬是中科院借的，南鵬城任正非的2萬多是自己借的，臨安城的宗慶後也不例外。

經營部承包下來了，那賣點什麼呢？宗慶後最初的選擇是代銷，代銷別人家的汽水、棒冰及文具紙張等。這也是那個年代創業者的第一步，柳傳志代銷的是計算機及配件，任正非代銷的是交換機等，宗慶後代銷的是這些小物件。不過代銷歸代銷，一旦切入這個市場，他們會很快崛起，並築起一個行業帝國的高牆。

7月，宗慶後籌建杭州保靈兒童營養食品廠，開發生產娃哈哈兒童營養口服液，並在1988年6月16日的《杭州日報》第4版，通過廣告徵集該食品廠新研製的兒童食品"高效能營養液"的設計名稱和商標圖案。最終採用了"娃哈哈"作爲商標圖案。幾乎是轉眼之間，"喝了娃哈哈，喫飯就是香"的廣告語，隨着"農村包圍城市"的戰略，在全國火了起來，以刷土牆，發傳單等等方式，連同娃哈哈的產品，行銷全國各地。

娃哈哈商標

1990年5月，杭州保靈兒童營養食品廠更名爲杭州娃哈哈兒童營養食品廠，娃哈哈名正言順的進入飲料行業，這一年，創業僅三載的娃哈哈產值已突破億元大關。而聯想憑藉漢卡，已經賺得盆滿鉢滿；任正非的華爲，還在飢寒交迫之中。

1991年，創始產品"娃哈哈兒童營養液"，風靡全國，供不應求，當時，娃哈哈的工廠就設在學校的12間教室裏，生產規模成爲了娃哈哈發展的瓶頸。但按照常規路徑立項、徵地、搞基建，少說也得兩三年，市場風頭一過，黃花菜都涼了。

宗慶後帶着100多號員工，和6000萬的銀行存款，在杭州市政府的支持下，以8000萬元的代價兼併了擁有6萬多平方米廠房、2000多名員工，已資不抵債的杭州罐頭食品廠，隨後，組建杭州娃哈哈集團有限公司，帝國基石，由此奠定。

這次兼併，既是"小廠吞大廠"，也是"快魚喫慢魚"。在那個"黑貓白貓論"盛行的年代，甚至一度被爭議存在侵佔國有資產的嫌疑。但此舉不僅解決了娃哈哈當時懸在頭頂的產能之劍，也解決了杭州市罐頭廠的債務負擔、廠房利用和職工安置問題，拯救了這家計劃經濟時代瀕臨破產的企業。

娃哈哈以最快的速度將罐頭廠改建爲灌裝車間，迅速擴大產能。三個月後，杭州市罐頭廠扭虧爲盈。

1992年，娃哈哈營收達4億元、利潤7000多萬元，完成了"從無到有""從小到大"的第一階段發展。

1992年4月，七屆全國人大第五次會議通過了《關於興建長江三峽工程的決議》，次年8月，國務院頒佈《長江三峽工程建設移民條例》，三峽工程"百萬大移民"工程正式拉開帷幕，這是中國當代史上最大規模的"大遷徙"，前後持續了10年。

1994年，娃哈哈開啓"西進運動"，對接"三峽移民工程"。這是娃哈哈西部擴張最重要的一環，得到了國務院三峽工程建設委員、重慶、湖北等沿線政府的大力支持。對口支援三峽移民工程，是娃哈哈"名利雙收"的大戰略之一。娃哈哈組建了娃哈哈涪陵分公司，迅速改造廠房車間，輔以成熟的產品、技術、市場，加上娃哈哈固有的品牌優勢，以及地方政府的支持，西部市場的局面迅速打開。娃哈哈涪陵分公司成爲了對口支援三峽庫區的最大民營企業之一，並快速成長爲重慶市大型食品企業之一。

借"西部大開發"及"三峽移民工程"之勢，行娃哈哈擴張之事，這是娃哈哈發展的第二個階段，擴張版圖，佈局全國。

娃哈哈 涪陵分公司

隨後，娃哈哈在三峽壩區湖北宜昌、國家級貧困區湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及瀋陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40餘家控股子公司，這些公司拉動了當地的就業和經濟，也使娃哈哈全面開花，發展成爲中國最大、最強的飲料企業，形成了"雙贏"。

02 國際化商戰

引入達能，是娃哈哈國際化的關鍵一步。"達娃之戰"，則是中國企業首度與國際巨頭的商戰交鋒。

達能和娃哈哈的牽手，要從1996年杭州市的"招商引資"政策說起。當時的娃哈哈爲謀求國際化發展，以部分固定資產投入與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，生產以"娃哈哈"爲商標的包括純淨水、八寶粥等產品，合計引進外資4500萬美元。合作方式爲"合資不合品牌，由中方全權經營管理"——這爲後來雙方的紛爭埋下了引線。

達能與投資銀行百富勤(Peregrine)合作，在新加坡組建了金加投資公司，在合作中，娃哈哈佔49%，金加公司佔51%的合資公司。亞洲金融風暴來臨，百富勤將股權出售給達能，金加投資公司變成了達能獨家控股公司。達能躍升到51%的控股地位，娃哈哈與金加的合資公司變成了達能控股公司。

在此後合作的十年間，達能與娃哈哈共同合資設立了39家新公司，大部分仍由達能控股，達能也因此從合資公司裏分到了30多億利潤。但即便如此，產能依舊供不應求，達能一邊否決娃哈哈新建合資公司的建議，一邊斥巨資投資娃哈哈的死對頭，作爲迴應，宗慶後及其一致行動人投資了至少96家非合資企業。

控股權和經營權的貌合神離之外，"娃哈哈"商標的使用也成爲分手的禍端。

1996年2月9日，娃哈哈與達能正式簽署《合資經營合同》，由於"娃哈哈"商標的註冊權利人是國有獨資的娃哈哈集團有限公司，經評估，娃哈哈商標作價1億元人民幣，其中5000萬作爲無形資產由娃哈哈集團出資注入合資公司，另外5000萬則由合資公司出資購買。娃哈哈系列商標的完整權屬歸入合資公司。2月19日，合資公司與娃哈哈集團簽署了《商標轉讓協議》。但轉讓手續一直沒有辦下來。爲履行《合資經營合同》，不影響合資公司對娃哈哈商標的專有使用權，三年後，合資公司與娃哈哈集團又簽訂了《商標使用合同》。

這三份同一目的——合資經營，不同約束——商標使用的文件，成爲了雙方日後爭議的核心。

宗慶後不甘被達能控股，合作之初，合資企業由中方經營，使用娃哈哈品牌來主打市場，在娃哈哈、達能、百富勤三足鼎立之下，娃哈哈49%的控股權得到保障，但是百富勤的沒落和退出，達能一舉獲得51%的股權，並實際取得控股權。深諳商道的宗慶後肯定心有不甘，沒有誰願意自己雙手打拼下來的企業爲別人打工。他拋下一句話，"你們幫我把公司看好，我出去打仗去了！"

藉助合資公司的便利，宗慶後先後從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量世界一流生產線，在全國各地紛紛成立非合資企業，通過這些公司，削減達能的市場份額；通過引進資金技術，發展自主品牌，對此，達能宣稱，非合資企業與其投資的合資企業處於相互競爭的狀態，而且非合資企業還能夠從銷售商杭州娃哈哈保健食品公司得到優惠待遇，宗慶後創立平行產銷網絡的行爲，損害了合資企業的利益。這一時期，宗慶後的非合資公司，一直使用"娃哈哈"商標，但是按照達能與娃哈哈雙方的協議，中方要使用娃哈哈商標，必須經過合資公司董事會通過，而這一步，也被草草帶過了。

1998年3月，證監會以"主業不明顯，公司不規範，不符合上市條件"爲由，正式否決了娃哈哈美食城的上市申請，並明確"三年內不得再次申請"，娃哈哈旗下公司第一次上市試圖破滅。1999年，娃哈哈合資公司再一次申請公開上市，由於"娃哈哈"商標爭端，證監會以"虛假陳述"拒絕上市，並處罰了當時的三家保薦機構，"娃哈哈"的商標合同進一步成爲了雙方的導火索。

2006年，達能在中國控股的企業連年虧損，而宗慶後的非合資企業卻不斷壯大，達能才提出要整體收購那些違約使用"娃哈哈"商標的非合資公司。

2007年4月3日，《經濟觀察報》發文，稱達能公司欲強行以40億元人民幣的低價併購杭州娃哈哈集團有限公司總資產達56億元、2006年利潤達10.4億元的非合資公司51%的股權。

2007年4月11日，達能集團在上海舉行新聞發佈會，聲稱娃哈哈品牌屬於合資公司。

2007年4月13日，一封名爲《娃哈哈與達能糾紛的事實真相》的信件，寄到新浪財經辦公室，當時新浪網總編陳彤，財經編輯權靜決定全文刊發這封"企業家的信"。信中宗慶後的苦情牌是成功的："當初娃哈哈重點關注的是經營權與員工的利益，亦不懂資本運作那一套遊戲規則。同時，百富勤出售股權給達能時，由於其是出售金加的股權，因此根本不需徵求中方的意見，中方亦沒有機會取得控股權。從目前的情況看來，達能當初實際上就是在有預謀地爲中方設計了一個陷阱，實現了其資本控制的目的。"——他被達能下套了，並且自己也鑽進去了。

隨後，達能發佈聲明，聲明中再次強調："1996年，達能集團與娃哈哈一起合作創立合資企業，根據各方達成的協議，外方擁有合資企業51%的股份。外方從合作開始就擁有這個公司的控股權，這裏面沒有祕密可言。我們跟娃哈哈當初簽訂的合同完全是公平的，合法的。合作一方如果希望改變當初約定的條款，應該通過正常的協商解決。如果一方想要改變合同，就對外宣稱說當初簽訂合同的時候一方是受到迫使的，或者另一方有惡意的動機，這不公平，也不真實。"

2007年5月9日，達能正式在中國及全球向宗慶後及娃哈哈發起訴訟，並聲稱"要讓宗慶後下半輩子都活在訴訟中"。此後，雙方進行了數十起國內外官司戰，達能無一勝訴。也許正是因爲這句話，宗慶後發起了絕地反擊，並最終獲得了這場國際訴訟的勝利，即便這場勝利，被認爲有違契約精神，但是，勝者爲王的古訓，誰還會在意過程是否光彩？

2009年9月30日，達能與娃哈哈達成和解，宗慶後同意向達能支付3億歐元（合4.5億美元），購買達能在雙方合資企業51%的控股股份，達能持有的所有娃哈哈集團下屬公司的股權（以及所有合法控制權）將以相對於帳面價值21%的折扣回售給宗慶後。這一內容被記錄在斯德哥爾摩商會的V (061/2007)號仲裁中。

至此，娃哈哈"完璧歸趙"的回到宗慶後手裏。

03 跟隨策略

1998年，經過兩年多的研製，娃哈哈的非常可樂上市。"中國人自己的可樂——娃哈哈非常可樂"，這是國內飲料企業第一次向可口可樂和百事可樂發起挑戰。當時市場一片唱衰之聲，出現了"非常可樂，非死不可""非常可笑"等惡搞廣告詞。

直到今天，非常可樂依舊會出現在任何一個有超市或者便利店的地方，從農村到城市，20年過去了，這款產品也成爲了娃哈哈的一個標誌。

非常可樂的成功，開啓了娃哈哈的跟隨策略，娃哈哈之後的每一款產品，都採用了這種對標跟進-適當創新-鋪渠道-搶市場的策略，娃哈哈也因此贏得了"飲料界的騰訊"的外號。

2012年3月，娃哈哈推出功能型飲料：啓力，直接與紅牛競爭，廣告詞"緩解體力疲勞" "增強免疫力"。並通過贊助的方式，得到了曼聯足球隊的肖像宣傳。隨後還贊助了全國性的3V3足球賽——"啓力杯"。

紅牛VS啓力

2010年底，激活飲料上線，廣告詞一樣淺顯易懂："激發潛能 超越自我 娃哈哈激活運動飲料"，直指達能的脈動。

脈動VS激活

2013年3月，第一期《我是歌手》開播，贊助商娃哈哈格瓦斯。《我是歌手》熱播，讓格瓦斯這個飲料品類迅速火了起來，2013上半年銷售額就超10億元。

秋林格瓦斯VS娃哈哈格瓦斯

2009年，娃哈哈及農夫山泉都希望把檸檬飲料做成一個"大品類"，之前一年，農夫山泉推出產品"水溶C100"，隨後娃哈哈推出"Holle C"，然而，雙方都沒能把這個市場炒熱，短短一年便降溫了。

水溶C100VS娃哈哈Holle C

2015年，經過Holle C的失意，娃哈哈再次將目光瞄準了橙汁市場，還是主打C元素，這次對標的產品來自可口可樂。娃哈哈"梅開二度"，試圖力挽狂瀾搶奪碳酸飲料市場份額。

CC Lemon VS娃哈哈C驅動

牛奶市場那麼大，自然也少不了娃哈哈的身影，娃哈哈在牛奶市場，向旺仔牛奶看齊的，這次，連包裝都非常像。

旺旺牛奶VS娃哈哈牛奶

六個核桃大火的時候，娃哈哈的身影隨即出現，你才六個核桃，娃哈哈都是核桃。

六個核桃VS娃哈哈都是核桃

這樣的跟隨產品還有很多，諸如金銀花露VS 娃哈哈金銀花涼茶、賓格瑞香蕉牛奶VS娃哈哈阿米諾香蕉牛奶、生榨椰子汁VS娃哈哈來一榨椰汁、加多寶涼茶VS 娃哈哈宋都涼茶、銀鷺花生牛奶VS娃哈哈花生牛奶等等產品，飲料界的每一個細分領域，都能看到娃哈哈的競品。

娃哈哈的新品推廣在業界有目共睹，最初的"兒童營養液"使它達到10億的銷售；AD鈣奶推廣成功，銷售超過20億；純淨水的成功讓銷售達到40億；非常可樂的推廣讓銷售站到了60億的平臺；茶飲料的推廣成功推動銷售超80億；營養快線讓娃哈哈的銷售跨過了300億，隨後的爽歪歪等單品，讓娃哈哈站上了700億的大關。

當然，娃哈哈瓶裝水之外，最成功的莫過於"營養快線"，娃哈哈憑藉跟隨策略，在小洋人推出"妙戀"之後一舉炒火。營養快線是單年銷售額200億，累計銷售突破1200億元的"絕對爆款"，至今仍是娃哈哈最大的單品，這瓶子排起來能繞地球幾圈啊？

小洋人妙戀VS娃哈哈營養快線

2018年11月26日，宗慶後時隔730天后，再次在新浪微博發言：誰動了我的營養快線？可見營養快線在老爺子眼中的地位。

宗慶後微博發言

宗慶後配發的動圖，則是營養快線限量版新品包裝，這是宗馥莉執掌娃哈哈品牌公關部之後的第一個大動作——限量版營養快線。

04 渠道爲王

《二三線市場實戰手冊》一書中，完整的剖析了宗慶後麾下的渠道鐵軍，他們是娃哈哈帝國行至今日的汗馬功臣。娃哈哈的渠道精髓，一度成爲各大商學院營銷課程的經典案例，正所謂"得渠道者得天下"。

娃哈哈是農村包圍城市商業的執行者，避開了在城市市場與可口可樂、百事可樂的正面對壘，把焦點鎖定在廣袤的二、三線市場。以致於宗慶後在非常可樂上市，且當年銷售突破60萬噸的訂貨會上說到："我遺憾的是，中國的農民還太窮，否則，非常可樂早就翻了幾倍。"

如果說2856個"縣"，41658個"鄉鎮"，662238個"村"是被品牌遺忘的市場，那宗慶後早就知道，這裏面藏着萬億的生意。

娃哈哈通過一個強大的聯銷體經銷商模式，總能把新品在短期內迅速鋪向農村的每一家小賣部，因而輕易反超模仿對象。

宗慶後認爲，經銷商角逐天下，說到底，就是一個控制與反控制的過程。控制什麼？價差、區域、品種和節奏。

其中， 價差是"重中之重"，是宗式控制論的＂樞紐＂，因爲它關係到營銷鏈中的每一個環節的利益分配。

宗慶後深知跟經銷商合理分配利潤的重要性，因此他爲"聯銷體"設計了科學的利益共享機制。這一機制的關鍵點是通過價差體系建立利益的有序分配．讓經銷商有利可圖，實現雙贏。

從組織形態上， 娃哈哈在二三線市場逐步編織了封閒式蜘蛛網態的營銷體系，體現爲"總部-各省區分公司-特約一級批發商-特約二級批發商-二級批發商-三級批發商-零售終端"的嚴密層級體系。沿着這個層級結構，娃哈哈規定，在一個區域內只選擇一個批發商，該一批商只賣貨給自己的二批，二批只向劃定區域內的三批商和零售店鋪銷售。

這種制度安排，保證了不同級別經銷商形成有序的價差排列，這就維護了各方面的利益，確保了經銷商的積極性。

娃哈哈成立了一個專門的機構，巡迴各個二三線市場，專門查處竄貨的經銷商，其處罰之嚴爲業界少有。宗慶後及其各地的營銷經理到市場行走時，第一要看的便是商品上的編號，一旦發現編號與地區不符，便嚴令要徹查到底。

對經銷商而言， 他們無疑是十分喜歡娃哈哈這樣的廠家的： 一則，企業大，品牌響，有強有力的廣告造勢配合；二則，系列產品多， 綜合經營的空間大，可以把經營成本攤薄； 三則，有銷售公司委派理貨人員"無償" 全力配合，總部的各項優惠政策可以不打折扣地到位。

娃哈哈就很善於利用競爭對手這方面的弱點，在競爭對手推出一個新品對市場進行大規模的宣傳時，避其鋒芒，當對手砸完鉅額的廣告費完成對市場的消費教育後，則利用自己在二三線市場雄厚的網絡優勢，推出同類產品，借勢一鼓作氣地切入市場。而其他競爭對手在二三線市場沒有娃哈哈那樣的網絡優勢，面對攻擊反應遲鈍，或者根本就是無可奈何，眼睜睜地看着娃哈哈攻城掠地。

娃哈哈做水，做茶，都沒有旭日升、康師傅早；做非常可樂，更是在兩樂"水淹七軍、大肆收購"最威風的時候逆流而上。結果卻是娃哈哈做一個賺一個，瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一，是名副其實的行業領導者，碳酸飲料是惟一能向"兩樂"相抗衡的本土品牌，茶飲料已與統一、康師傅三足鼎立。

05 宗慶後之後

根據娃哈哈官網顯示，2013年全年集團公司完成飲料產量1270萬噸，實現營業收入783億元，同比增長23%，實現利稅139億元，這是娃哈哈的頂峯。2014年，宗慶後爲娃哈哈設定了1023億的銷售目標，但實際上那一年娃哈哈銷售720億元，這是2012年微降之後的又一次下滑。2015年娃哈哈銷售額677億元，2016年銷售額529億元。2017年銷售額464億元，5年營收縮水超300億。

娃哈哈帝國降速的背後，是整個行業的邏輯在變化。產品研發思維滯後、市場定位模糊、曾經的爆款產品風光不再，新品又未能再續輝煌，甚至連娃哈哈賴以發家的"聯銷體"在新零售的大布局下，也顯得笨重而緩慢，不利於新品推廣。娃哈哈在客戶心智中越來越"土"，經銷商壓貨嚴重乃至出走，娃哈哈的"尷尬"可想而知。

品牌跟隨策略，大面積推廣告、鋪備貨、砸陳列費用，實現絕對的渠道管控，保證了娃哈哈的每一個單品在推出後都會出現在渠道的終端。但是，這樣的產品策略最大的問題在於，它不是基於對消費者需求的挖掘和對消費趨勢的洞察，而是跟在競爭者的後面，缺少了品牌"人設"的營造，面對越來越挑剔的消費者和越來越複雜的市場打法，娃哈哈有些跟不上了。

消費者口味的變與不變，渠道價值的變與不變，新零售與內容傳播的變與不變，堅守還是變革，是掌門人的難題，也是接班人的挑戰。

2011年，宗慶後和宗馥莉共同出席央視財經頻道的一檔訪談類節目。

節目中，主持人問宗慶後，"娃哈哈加上宗馥莉等於什麼？""等於更強大的娃哈哈。"

主持人轉而問宗馥莉："娃哈哈減去宗慶後等於什麼？""等於零。"

宗馥莉的回答，也代表了娃哈哈身上的標籤，宗慶後作爲第一代企業家開疆擴土，但娃哈哈註定不是一個人的獨立王國，在時代的洪流面前，更需要熱愛變化、擁抱變化、創造變化。

2018年10月，宗慶後之女宗馥莉入主娃哈哈公關部門，被視爲娃哈哈求變的重要一步。在渠道越來越扁平化的今天，對渠道及終端的管控越來越難，互聯網時代的營銷也早已遠離當年銷售鐵軍攻城拔寨的紅海；90後00後成爲消費主力，餐飲、酒行、商超、社羣等的全渠道系統營銷成爲新零售的新戰場，今年已經31歲的娃哈哈，確實需要正視可能的"中年危機"，而不僅僅只是換個包裝、玩個情懷而已。

宗慶後在2018年11月第二十六屆中國企業競爭力年會的演講中說："作爲改革開放的見證和參與者，娃哈哈是我國民營企業發展的一個縮影。艱苦創業，兼併擴大，合資經營，轉向國際，豐富產品線，盲目多元化……然後商標糾紛，國際訴訟，國際仲裁等等各種事件、各種問題都遇到了，但是都堅持下來了。"

宗慶後已然74歲了，和宗慶後一起老去的，還有娃哈哈的核心管理層。即便他自己說"還可以再幹20年"，但大家都知道，他要交班了。

如今，娃哈哈的千億夢想漸行漸遠，一度被唱衰"敗局""隕落"；多元化經歷了童裝、房地產、汽車等，也沒能形成主業之外的第二個現金池；從1999年沿襲至今的員工持股計劃，一度持股人數15000人，持股規模僅次於華爲，已逐步清退完畢，被指爲上市鋪路。

由於娃哈哈沒有上市，外界無法得到娃哈哈每一個單品的銷售額，只能用通過預估和市調窺見一斑。從娃哈哈三十餘年的發展來看，娃哈哈每一個單品都很"能打"，生命週期都很長，但是，現在的娃哈哈確實缺少洗心革面式的創新，缺少新經濟的基因和移植，缺少過百億的新"爆款"來支撐帝國前行。

宗慶後幾乎與水打了一輩子交道，如今的他，依然在三十年前創業最開始的地方辦公，但宗慶後之後，變革終將再次開始。

無論如何，宗慶後，值得尊敬。

參考資料

1 遲宇宙《宗慶後：萬有引力原理》

2 黃坤《二三線市場實戰手冊》

3 劉華《出軌:娃哈哈與達能的中國式"離婚"》

4 非常營銷：娃哈哈-中國成功的實戰教案

5 娃哈哈方法：宗慶後如是說

6 杭州娃哈哈集團有限公司銷售管理全套資料