一週洞察

　　2019年第5期

　　行業觀察

　　泰合資本管理合夥人胡文欽認爲，新零售本質是一場社會零售業態的演進。在此大趨勢下，新零售如何實現線上對線下全方位的升級改造，是否是公司業績增長上的新抓手，2019 年的行業新機遇又在哪裏？在雪球中概高峯論壇上，胡文欽解讀他對零售的思考和感想。“很多人問新零售在中國的緣起是什麼”，他認爲，“新零售的本質是 9 萬億線上零售對 38 萬億社會零售的進攻。”

　　（來源：泰合資本）

　　胡文欽相信，這個進攻發起於“過去純電商觸及不到的地方”，比如體驗性的消費場景和即時性的消費場景等。“以社零增速來看，未來存量的競爭將非常激烈。因此我們認爲零售本質上其實是一個存量之爭，在大盤放緩到 9% 增速的情況下，所有的競爭會越來越激烈，越來越慘烈”。（《泡沫之後，新零售的新模式和新機遇又在哪裏》，包校千，極客公園）[1]

　　爲了獲得競爭優勢，公司經常花費數百萬美元通過焦點小組、調研和複雜分析瞭解消費者。但情況經常是，大多數人並不真正知道自己想要什麼，所以種種方法只是浪費時間和資源。有個更好的方法是教育消費者，而不是收集意見。史蒂夫·喬布斯有句反傳統的名言：“有些人總說‘要滿足用戶的需求’，我就不這麼幹。我們的任務是在用戶想清楚要什麼之前先研究出他們的需求……因爲人們經常不知道想要什麼，看到了才知道。”

　　2010年以來我們一直深入研究葡萄酒行業，主要是美國生產商，同時也研究意大利和法國一些看重美國市場的葡萄酒生產商，規模上從小型精品酒廠到大型跨國公司都有，通過58次採訪，我們整理出2300多頁的記錄、現場筆記、文件和照片。我們發現，葡萄酒生產商跟星巴克、德比爾斯和蘋果一樣，都通過願景和社會影響力塑造市場。隨着產品越發複雜，消費者的時間越來越緊迫，我們認爲所有行業的企業都可擁有獨特的願景，通過打造實際的聯繫培養專業推廣者，推動專家獲得共識，允許消費者反應和分享，由此取得成功。(《看看星巴克、蘋果……一流公司都選擇了教育消費者》,HBR - China,哈佛商業評論)[2]

　　日前，國務院研究室工交貿易研究司副司張泰先生在美國創新要素最爲密集的聖何塞、波士頓等地，深入思科等著名高技術公司調研，集中瞭解美國的創新生態系統，形成了這份報告。報告稱，美國創新生態系統的基本特點是：

　　1.高度關注創新商業價值實現。企業始終是創新活動實施的主體，主導着從科技創新到商業創新和產業化的全過程。

　　2.擁有完善的創新資本體系。創新資本體系的特點是構成多元、民間資本“唱主角”、形成完整鏈條、投資方深度介入。

　　3.實施靈活高效的激勵措施。硅谷創新發展領先的一個重要因素是吸引和集中了全球頂尖創新人才，這得益於有效的人才激勵政策、鼓勵創新人才合理流動的機制、完善的法律法規。

　　4.不斷更新創新發展模式。近年來，美國涌現出大企業孵化、創新中心培育等多種新模式，進一步促進了創新成果的轉化。

　　5.擁有完善的社會分工體系。大學是創新分工體系的核心要素。

　　在良好的創新生態系統中，創新是一種常態，一種自然生髮的過程，環環相扣的創新體系可起到自然糾錯、自淘汰、自更新的作用。如何使國內的創新也形成這樣一種充滿活力的生態系統，報告建議：

　　1.進一步推進簡政放權、放管結合和優化服務的改革；

　　2.強化企業創新主體地位；

　　3.積極培育風險投資和創業投資；

　　4.完善創新激勵機制；

　　5.創新人才培養體制機制；

　　6.加強科技基礎設施和創新載體建設；

　　7.營造崇尚創新的氛圍環境。（《美國創新生態系統啓示錄：世界級企業是怎樣生成的》，廣東省創新戰略研究會，世界科技創新論壇）[3]

　　商湯科技是香港中文大學教授湯曉鷗2014年創立的計算機視覺和深度學習原創技術的創新型科技公司，去年5月末，商湯宣佈完成 C+ 輪 6.2 億美元融資，投後估值達 45 億美元，是全球最大的AI獨角獸。近期也有消息說，商湯最新估值已達60億美元。

　　扎克伯格說，增長是最重要的，盈利只在第二位。對成立之初的商湯而言，任何事都比不上積累人才重要。爲了吸引人才，不惜血本砸錢買顯卡，搭建運算平臺，然後，請一堆博士過來用，一分錢沒賺，淨燒錢。有投資人忍不住跟商湯科技首席執行官徐立說，“這樣下去不行，咱們不是辦研究機構，要有項目落地，要回應需求，快速迭代。”事實上，“賠本招人”的效果比預期更好，有人從微軟、谷歌、Facebook回到國內，加入商湯，迎接他們的是體面的收入、公司期權，以及一種與美國科技巨頭既相似又不同的創業氛圍。2015年末，積蓄的能量開始在商業上顯現，商湯在多個垂直領域拿單，合作客戶不乏中移動這樣的大客戶。《Facebook臉書效應》的作者曾感慨，“當我在他們的辦公室裏時，我時常覺得，這也許是今天這個星球上最聰明的一批年輕人，1200個僱員的平均年齡是31歲。”這句話或許同樣適用於商湯——公司2800名員工的平均年齡是29歲。（《商湯物語：全球最大AI獨角獸的雄心與優雅》，周琪，中歐商業評論）[4]

　　中國手機行業經過的激烈競爭，進入了四強爭霸的競爭格局，對於華爲、小米、OPPO、vivo這些手機廠商來說，市場已成一片紅海。Strategy Analytics的數據顯示，在過去三年裏，全球智能手機的出貨量一直徘徊在15億左右。2018年世界智能手機供貨量比2017年減少4%，約14億部，連續2年出現下滑。相對於國內市場的下滑，小米在印度市場卻捷報頻傳。2018年第四季度，小米手機在印度市場出貨量高達1050萬臺，市場份額高達28.9%；整個2018年，印度市場爲小米提供了4110萬出貨量，市場份額也高達28.9%。

　　IDC數據顯示：2018年Q4華爲手機出貨量暴增23.3%，市場份額達到了29%；而2018年全年華爲手機出貨量爲1.05億臺，市場份額爲26.4%，同比增幅爲15.5%。華爲的逆勢增長離不開麒麟芯片、徠卡拍照、AI、黑科技等加持。有第三方市場研究機構稱，榮耀對華爲智能手機整體出貨量的貢獻率在2018年已經超過40%。3月26日，華爲在法國巴黎正式發佈了自家年度輕奢旗艦P30，作爲華爲P20的延續型號，P30因更強性能和更優相機，而被國內外媒體視爲三星和蘋果在國際市場上的直接競爭對手。（《中國手機5G黎明前的黑暗：大魚吃大魚，紅海求生存》，薛芳，騰訊深網）[5]

　　從受精卵到胚胎、胎兒、生老病死，基因起着決定性作用。基因的解讀靠什麼呢？我們把生命科學分成三個字：讀、寫、存。生命的這三個字：可讀、可寫、可存，即可知、可控、可逆。

　　（轉自北大縱橫）

　　我們要更健康、延長壽命和抗衰老，這一目標怎麼樣才能靠着自己的技術和重器實現呢？如果“讀”和“寫”都搞不定，如果拋開倫理問題，我能不能先把自己存起來？再過三百年說“老汪，醒過來”，從液氮中起來，一些病現在治不了，三百年後可能就治得了。轉基因已經討論了二、三十年，現在基因編輯又變成社會熱點，更大的社會熱點一定是基因合成。生命科學正以其前所未有的速度和力量往前走，如何看待生命科學這把雙刃劍有着極其重大的意義，所以我們提出自律，謹慎再謹慎。（《華大汪建：生命科學是把雙刃劍》，汪建，北大縱橫）[6]

　　研究小組精心挑選了7家有代表性的中華老字號企業進行深度訪談調研。例如誕生於1911年的老美華，是一家生產中式傳統布鞋的企業，企業最初的目標消費者是辛亥革命後不再纏足的婦女。然而在今天，很多中國人尤其是年輕人在日常生活中遠離了布鞋。雖然接棒的領導層都很年輕，他們糾結老美華的下一步該怎麼走：繼續堅持這種非物質文化遺產，還是放棄過去累積起來的傳統，傳統與潮流該怎樣結合？在外部，歷史所累積出的品牌已經成爲企業對消費者和市場的默認承諾。企業可以裁撤內部經營者或者部門，但是它們不能簡單地改弦更張，對於老字號來說，產品或服務的細小改變可能都會極大地影響消費者的情緒。

　　格拉蘇蒂是德國的鐘表小鎮，小鎮上有十幾家腕錶製造商，每家企業都歷史悠久。這些似乎與外界多少有些隔絕、我行我素的企業在全球製表行業保持領先地位的關鍵就是：從來沒有放棄對“計時”這一最基本人類活動的探索，並通過紮紮實實的管理和技術將行業的核心能力牢牢掌握在自己手中。正是因爲核心能力，才讓這些企業自信地面對競爭，從容地面對變化，而沒有那種無所適從的糾結。20世紀90年代初，美國著名管理學者普拉哈德首次提出了核心能力的概念，它是組織內部不斷積累的、一種無法複製的能力體系。普拉哈德認爲在動態複雜的環境下，一個組織如果試圖獲得競爭優勢，就必須將戰略重點從對外部機會的搜索轉到內部能力的強化。相較於製造業，服務業表現出核心能力其實更加困難。（《曾經最愛的中華老字號，爲什麼都陷入了糾結》，呂峯、褚夢飛，HBR - China，哈佛商業評論）[7]

　　（轉自棱鏡）

　　據騰訊《棱鏡》不完全統計，過去這一年李澤鉅已經啓動了包括和記大廈重建、天水圍酒店重建以及拿下黃竹坑地鐵上蓋項目等6個地產項目，至此，這個掌控着香港衣食住行等主要行業的家族最終完成了權力和財富的交接，長和系也開啓了“後李嘉誠時代”。

　　儘管一改賣賣賣的思路，但和過去多年一樣，李澤鉅現在的管理風格依舊像一個首席財務官。包括最近的2018年中期業績會在內，李澤鉅多次表示，自己更關注穩健的投資回報。他在最近的一次業績會——2018年8月2日的分析師會上表示，未來的投資不管是澳洲英國還是中國香港，長江集團都追求高回報、現金多的項目。今年1月11日，是李澤鉅最近的一次公開亮相，他在晚宴上也表示，得益於多年以來追求高回報率的投資策略，現在集團擁有了非常強勁的現金流。長實集團也於2018年的中期業績時提及，預計長江實業集團2018年固定收益較2016年增長超過50%。一些分析人士認爲，長江實業集團極有可能變成淨現金公司，這對於地產板塊的公司來說，是非常不可思議的。李澤鉅在宴會上再次提到，即使挑戰重重，但是鑑於有強勁現金流的後盾，長江集團未來將更積極於固定收入業務的大幅增長。（《從賣賣賣到建建建，李嘉誠退休這一年發生了什麼》，羅飛，棱鏡）[8]

　　2019年1月，非凡中國宣佈已收購英雄聯盟職業聯賽（LPL）戰隊Snake，佈局電競。“我們關注電競領域已經兩年了，一直在跟進。”李寧告訴《21世紀商業評論》。他將非凡中國定義爲其發展體育產業的旗艦平臺——約250億港幣市值的李寧公司是其中一個子集團。

　　2018年以來，李寧公司轉型漸入佳境，成爲新一代年輕人的國風系潮牌，業績快速回暖，“李寧公司已走到一個發展新階段，團隊非常穩固，今年我會花更多的精力，將更多資源用於發展非凡中國的業務。”李寧告訴《21CBR》。就非凡中國現有業務組合而言，李寧體育園是最具想象力的業務。李寧體育園採用“輕資產”的運作模式，土地和硬件設施投入主要由政府或者第三方機構負責，然後將項目交付給非凡中國委託運營，由後者向大衆提供體驗服務、培訓、賽事組織等，團隊會前期參與場館的設計和規劃，植入對於大衆體育的理解。“體育園輻射的是中國城市最有活力的、最願意消費羣體，他們喜歡體育，追求休閒和娛樂，我們運營好這個羣體，在發展體育消費品方面，也會有大量的機會。”李寧構想的非凡中國，某種意義上，打造的是一個體育運動領域“人、貨、場”的新生態。（《李寧重啓大平臺戰略：籌劃10年，投資電競只是開局》，陳曉平，21世紀商業評論）[9]

　　中國作爲“世界工廠”的時代正在過去，全球企業生產策略正在由離岸轉向近岸（near - shoring）。麥肯錫的一項研究顯示，預計到2025年，全球500強企業中將有46％來自大中華區和其他新興市場，這一數據在2010年爲17％，在2000年僅爲9％。商業格局的改變對亞洲中小企業提出了新的要求，繼續扮演跨國企業的低成本供應商和分包商，或是擔任大企業進入新興市場時的中間商，這些角色已經不再適用。現在，中小企業必須向價值鏈上游移動，依託自身品牌和市場定位，開發新的產品和服務。成功轉型並向價值鏈上游進軍，超越傳統的低成本價值主張，需要的是頑強的意志力、非凡的創造力以及對行業需求的深刻理解。（《全球產業格局洗牌，做跨境貿易的中小企業是否真的沒有生存空間了》，吳培源，新加坡國立大學商學院）[10]

　　我國在融入全球經濟的過程中並非一帆風順。從國際經驗來看，民生領域產品與民衆的日常生活息息相關，這類企業率先走出去，在當地阻力小，容易贏得消費者口碑和信任，贏得市場後再考慮基建能源類企業跟進，符合國際資本海外投資的規律。

　　國有企業改革不僅在於效率的提升和自身做強、做優、做大，從長遠發展而言，公平競爭的市場環境構建是包括國有企業在內所有企業發展必不可少的外部條件。只有立足市場競爭才能真正具有活力，也就是說，國有企業改革必須建基於構建並維護自由開放的市場環境、公平競爭的營商環境和保護產權的法制環境。（《華潤董事長傅育寧：“新時代”民生類國企的使命與價值》，傅育寧，國資報告雜誌，國資報告）[11]

　　（2018年航展上的737MAX，圖片來源：網絡）

　　首先，安全不僅僅是一個技術問題，也是一個管理問題、社會問題，需要站在整個社會技術系統（socio - technical system）的層面上進行考慮。在市場競爭、財務成本、生產週期的壓力下，一個企業或組織很可能會以犧牲產品安全性爲代價來爭取更大的市場份額或利潤。第二，即使在技術層面，安全也仍是一個系統性問題。波音公司引入MCAS 新功能是爲了降低新方案的安全風險，但安全是一個系統性問題，局部的改進未必能夠真正解決安全問題，甚至會引入新的隱患。適航原則之一就是“故障安全”——飛機不能因爲單點故障而影響安全，即使發生了故障，飛機仍然是安全的。

　　最後，自動化甚至智能化裝置對安全的影響也需要我們認真思考。人的行爲大致可以分爲三類，對於技能型（skill - based）和規則型（rule - based）行爲，人工智能的優勢不言而喻，但是人工智能能否替代知識型行爲（knowledge – based behavior，利用自己的經驗和知識來隨機應變）目前仍存在很大爭議，而後者又恰恰是最關鍵和最具危險性的行爲。在相當長的時期內，人們普遍認爲飛機本身已相當安全，但連續兩次波音737 MAX 空難事故爲航空工業敲響了警鐘，面對災難，社會需要反思現有的企業文化和工作模式。或許，這會改變整個航空工業。（《觀點：埃航墜機可能會改變整個航空工業》，焦健，知識分子）[12]

　　現在東方希望95%以上的資產都分佈在重化工領域，5%分佈在飼料領域。我們都處在經濟紅海之中，我們想駕駛着自己綠色的帆船，開闢一條屬於自己的藍色航道。如果站在更高、更長的時間維度，我們可以找到一些相對不變的維度來堅持長期做下去。這個維度是什麼？現在大家都說形勢不好，如果我們辯證地看問題，形勢是“形”不是“勢”，自己的形勢纔是“勢”，是“我勢”、“主勢”，社會上的形勢是“他勢”。只要我的思路、方法正確，管理改進快，“我勢”就強了，強了就領先了。

　　雖然我們在大數據上不能有太大作爲，但是我們卻可以把小數據做得越來越小，變得越來越好。我們從來不考慮什麼時候進入世界500強，從來不考慮今年銷售額是多少，當把小數據做好的時候，結果自然就出來了。我們建立了自己獨特的多產業集羣生產模式，成立了自己獨特的能源局域網、產業生態循環互聯網，大幅度減少了包裝、運輸、交易的成本。我們對大數據進行逆向思維、反向操作，讓我們的數據做小，單位產品佔地最少，投資浪費最小，耗能勞動力最少，耗水量最少，能耗最少，排放最少，週轉時間更短。今年我們計劃投資100億，同時還減少了20億的銀行貸款，用的就是自己的利潤。（《劉永行：大數據時代，用“小數據”逆襲》，劉永行，第一財經，領教工坊）[13]

　　筆者三個月前參加中日智能製造與工業互聯網會議的時候，日本出席的公司主要是三菱、NEC、歐姆龍、東芝等，中方出席的團隊成分既有ICT廠商，也有機械製造商和家電製造商。他們都是一個共性：工業互聯網平臺供應商。

　　（富士機械的工業雲平臺，轉自知識自動化）

　　在去年10月份參觀富士機械的時候，對它們的數字孿生技術的深入建模，感到非常震驚。無論是它的供應商東芝，還是富士機械自己，二者都是老老實實地按照一個項目去做，要是在中國，類似的這樣的兩家，或許都該唱響“工業互聯網平臺之歌”，而在日本，他們真的是在埋頭做好這樣一件“機器 + IOT”的事情。日本製造商給人一種印象是，圍繞着自己機器的增值，遠勝於去做一個面向行業的工業互聯網平臺。利用大數據分析，搗鼓好自家工廠的機器，卻未必能優化別人家的工廠。在不同的工廠，即使同樣的機器，會因爲工藝、流程的不同，而呈現出不同的結果，平臺，很難照顧到這種個性化的變化。把內化、外化和外掛，混同爲一件事來做，是會吃大虧的。日立、NEC、東芝的解決方案，在製造業中積極探索應用，但很少有人會提“爲行業賦能”這件事。

　　其實工業互聯網也是一個兼收幷蓄的技術選擇，企業可以選擇性地來做好內化、外化和外掛的三重不同的境界。GE工業互聯網的發展思路是——GE for GE，GE for Customer，GE for World，也是呈現了三個不同的階段。第一和第二個階段是相對容易掌控的，但對於第三個階段，每家太熱心的公司，都需要多做思考、仔細斟酌。（《工業互聯網的三重境界》，林雪萍，知識自動化）[14]

　　無人駕駛汽車的賽道，現在已經“人”滿爲患，擠滿了各路巨頭和瘋狂的資本，谷歌似乎早就拔得頭籌。然而定睛細看，谷歌這面大旗，卻不過是從軍方借來的。美國國防部，纔是這場速度與激情的始作俑者。美國國防高級研究計劃局（DARPA）是美國國防部直接領導的科技創新機構，不屬於任何軍種，擁有“顛覆性技術引擎”、“五角大樓的大腦”等稱號。它研發的GPS、互聯網、F - 117“夜鷹”隱身飛機和RQ - 4“全球鷹”高空長航時無人機等不僅改變了軍隊的作戰方式，也深刻影響了當今的社會形態。1983年，DARPA啓動了名爲“戰略計算倡議”的計算機研究計劃，研究內容之一是“自主陸地車輛”（ALV）項目，這是第一個用於軍用目的的地面無人系統技術研究項目。

　　通過大獎賽調動全社會熱情，培養自動駕駛汽車產業，DARPA可謂棋高一着到了挑戰賽結束後3年，谷歌普銳斯已經遠遠超過DARPA挑戰賽的用車。谷歌固然是巨人，但它是踩在巨人肩膀上的巨人，這是美國軍民轉化的內生邏輯。這期間，出現了Aurora和Argo AI等衆多專攻自動駕駛汽車的公司，特斯拉和優步等非傳統車廠也投入了鉅額資金進行研發，而通用汽車、福特、沃爾沃、寶馬等傳統車廠也紛紛宣佈將推出各自的自動駕駛汽車，另外思科、博世、德爾福和英偉達等公司正在研究激光傳感器等自動駕駛汽車部件等級的技術。天下大局，豁然開朗。（《是誰點燃了無人駕駛汽車之火| 美國軍民融合之路》，袁成、 林雪萍，知識自動化）[15]

　　去年，有很多做新零售的創業公司都紛紛退出了，其中包括不少互聯網公司。它們做了各種類盒馬模式，現在基本上已經退出市場了。今天我們迴歸零售本質來看，新零售到底是什麼，新零售爲什麼有這麼多坑需要我們去填？如果這些坑填不掉，那麼你只好退出市場了。

　　在去年一口氣開了100多家店，進入了19個城市以後，我們發現，如果上海、北京、成都的盒馬是一樣的話，就要出大問題。因爲生鮮是高度區域化的產品，跟當地人的消費習慣是密切相關的。今天的盒馬鮮生絕對不是單一模式就夠了，而是要因地制宜，回到零售業的基本理論。我們又叫定位理論，即針對不同的商圈，不同的城市，去做符合當地消費者收入水平、消費習慣所需要的系統配置。盒馬走了3年以後，我認爲零售填坑之戰，就是要回到零售業的本質，回到定位理論，回到品類規劃、價格策略、精準營銷。（《盒馬侯毅：2019年，我們怎麼填新零售的坑》，侯毅，新零售商業評論）[16]

　　（廣州某小區社區團購的團長正在卸貨，攝影：曾實）

　　藉助微信小程序的興起，社區團購近兩年迅猛發展，吸引了大批創業者，也吸引了資本的扎堆入場。商家與消費者在新零售模式中建立更緊密的聯繫，平臺節省中間環節，消費者則享受便利的購物方式。業內人士認爲，未來行業或將迎來大洗牌。維護社羣的關鍵人物被稱作“羣主”或“團長”，他們將小區周圍的居民拉到特定微信羣，每日分享商品的鏈接，指導組員如何購買，併爲發貨提供服務、蒐集用戶的反饋。羣內各種商品鏈接的背後則指向某家社區團購平臺，平臺提供當日預售或團購信息，再根據小區住戶購買的數量，在約定時間配送至小區。

　　這種具有“社交 ＋ 拼團”特點的社區團購模式近年迅速崛起，因爲潛在消費客戶羣體定位精準，獲客成本低廉，並且客人的復購率高，社區拼團很快成爲新零售業的新風口。與傳統電商相比，社區拼團採用集採和預售模式，價格具有競爭優勢，而與線下的生鮮、超市等門店相比，社區團購又省去了中間環節，從原產地、工廠、大型中轉倉直接送達社區，最後交由團長負責“最後一公里”，或者直接讓消費者自提，中間成本更爲低廉。根據中商產業研究院發佈的《2018 - 2023年中國拼購電商市場前景及投資機會研究報告》，拼購電商市場在近幾年內呈現上漲趨勢，前景十分樂觀，2018年用戶規模料已突破三億人，到2020年預計會接近五億人。（《社區拼團購 資金拼零售》，曾實，聯合早報）[17]

　　1月中旬，美團低調上線一款名爲“美團買菜”的App；3月28日，阿里旗下盒馬鮮生在上海開了一家“菜市場”，取名盒馬菜市；3月30日，在阿里本地生活生鮮夥伴大會上，餓了麼和當紅的生鮮電商叮咚買菜達成戰略合作，並宣佈買菜業務已進全國100城。互聯網瞄上菜市場，越來越懶的年輕人終於要揚眉吐氣了。在上海，你坐在家裏，動動手指，新鮮的蔬菜、雞蛋甚至活魚活蝦，半小時內就會送達。在北京，美團買菜已經在天通苑和北苑區域上線買菜服務。和生鮮電商明星玩家每日優鮮不同的是，它們專注“賣菜”。

　　互聯網顛覆了很多東西，電商打掉了很多品類，卻一直沒能完全拿下生鮮。毛利低、損耗高、供應鏈複雜，這是生鮮創業的難點，菜市場尤甚。現在，生鮮電商、生鮮外賣、社區生鮮店、社區拼團，這四股勢力正在圍剿傳統菜市場。（《巨頭“圍剿”菜市場》，黎明， 燃財經）[18]

　　管理睿見

　　格力的成功之道可以闡釋爲5大基因組合，包括理念（持先進的理念引領發展）、制度（以科學的制度嚴格要求）、隊伍（讓優秀的隊伍通力合作）、創新（用持續的創新贏得優勢）和組織（建卓越的組織支撐發展），以及格力在企業經營管理實踐中探索和創建的20項管理原則和58種方法。

　　董明珠在多個場合強調：格力的成功是因爲專注和堅守。格力多年來專注空調產業，2005年至今格力家用空調產銷量已連續13年領跑全球，成爲全球空調行業的領先企業。

　　但是，專注並不意味着墨守成規，固步自封。過去幾年，格力開始佈局智能製造、新能源產業、數控機牀和智能家居等領域並取得了突破性的成就。格力的幾位高管說：“一個格力電器工業體系正在形成。”（《格力模式：使命驅動價值創造的經營之道》，張振剛，清華管理評論）[19]

　　領導者不能只依賴公司的正式獎勵體系，這種體系提供的可選擇範圍是極爲有限的，升職和加薪的機會都是有限的。不要犯那種“認爲人人都只會對金錢動心”的錯誤，雖然薪水和獎金的增加具有一定價值，但是人們更需要獲得物質和金錢之外的讚賞和獎勵。自發的和意料之外的獎勵，常常會比計劃好的正式獎勵更有意義。

　　看看西方頂尖公司在“全面報酬”方面的驚人舉措吧！“女漢子”在職場打拼時暫時不想要孩子，又擔心日後生不出怎麼辦？近日，蘋果公司和臉譜網公司爲讓女員工排除上述顧慮，安心工作，貼心地推出一項新的“福利”：爲女員工報銷冷凍及儲藏卵子的費用，人均最高可達2萬美元。再如，谷歌和蘋果公司的食堂24小時全天候開放，目的就是提供給員工好的用餐條件和環境，甚至谷歌裏面還有代管寵物的服務，以滿足某些頂尖專業人才的“專業”癖好。（《Facebook的全面報酬》，包季鳴，企業管理雜誌）[20]

　　市場調研的目的是什麼？是找問題，找啓發，而不是找一堆數據來支撐自己的決策。市場調研並不是讓消費者告訴你他要什麼，而是通過調研來判斷消費者遇到了什麼問題，或何種需求還沒有被滿足。也許，某一個人、某一句話或者某一件物品給你帶來啓發，讓你作出某個重大決策。通過發掘問題、理解事件現象、分析消費者的行爲與觀點來獲取洞察和啓發，這樣的調查研究方法我們稱之爲“定性調查”，它更強調事情背後的本質、意義、經驗等。

　　軍事家克勞塞維茨在《戰爭論》裏寫道，“戰略是在任何時刻都不能停止的工作”。而調研就是戰略的一部分，所以市場調研也是一項永遠都不能停止的工作。喬布斯和亨利·福特都說消費者“不知道自己需要什麼”，在沒有車之前，沒有人想要一部車，同理，在飛機被髮明之前，也沒有人想過要飛機，但是消費想要“更快到達目的地”的需求是一直存在的。調研就是去洞察那些一直存在的、還沒有被更好滿足的需求，然後用一個新的、替代的方案來解決它。（《喬布斯說不做市場調研，你還真信了》，曾小軍，商業評論精選）[21]

　　（轉自亞布力中國企業家論壇）

　　亞布力中國企業家論壇第十九屆年會上，新希望集團董事長劉永好發表演講：

　　以前市場是供不應求或者基本平衡，今天行業都過剩了，生產得越多，價格就越低，價格越低就越不賺錢。我們經過內部研究、外部諮詢，最後形成了一個新的格局，要做“四新”企業——四新機制、新起點、新科技、新賽道。有人跟我說劉暢接班接得好，其實接班的不是她一個人，而是以她爲代表的一羣人，新青年有格局、有朝氣、有活力、有想法。我根本沒想到2018年能完成1300多億的銷售額，今年完成1500 - 1600億的銷售額是大概率事件。

　　在金融領域，我們與雷軍合作成立了新網銀行，現在已經成爲中國民營銀行中前三位的銀行。我們不單獲得了很好的盈利，更重要的是我們在大數據風控這方面走到了最前列，通過線上制度控制體系、電腦智慧體系服務於數以千萬計不能在普通銀行拿到錢的人。很多銀行都到我們這兒來學習，於是我們成立了金融科技公司，專門研究金融科技如何爲中小銀行服務。

　　我們在全球範圍內篩選，發現澳大利亞資源最好，我們在那裏建工廠、收購企業，我們在美國也建了工廠。我們把美國大市場、澳大利亞大基地、中國大市場結合起來，這很可能就成爲新的賽道。新希望2000多名中層以上的幹部、400多名合夥人，成爲我們“四新”企業根本的保證。（《亞布力論壇理事劉永好：新希望的轉型經驗》，劉永好，亞布力論壇，中國企業家論壇）[22]

　　文化掃描

　　你的大腦其實是由記憶組成，而記憶總是在改造你的大腦。這個記憶框架的時間跨度可達數十年。近日發表於科學期刊《神經元》（Neuron）的一篇論文提供了更恰當的說法：記憶之所以存在，是因爲大腦的分子、細胞和突觸能記錄時間。論文的共同作者、神經學家尼科雷·庫庫什金（Nikolay Kukushkin）說，所有動物（以及很多單細胞生物）都擁有某種從過去的經驗中學習的能力。

　　有證據顯示，記憶能力遍佈整個生物界，甚至包括沒有神經系統的生物。科學家已經訓練細菌對閃光作出預見。庫庫什金解釋道，原始記憶（比如海蔘的反應）有利於進化。顯然，記憶不是單獨存在的。大腦把體驗分解成同時經歷的多個時標，比如聲音被分解成同時感知的不同頻率。這是個嵌套系統，每段記憶存在於長度不同的多個時間窗口內。時間窗口包含記憶的各個部分，比如分子的信息交換。（《記憶並不存儲在大腦的任何一個位置，因爲大腦本身就是記憶》，造就Talk的編輯們，造就）[23]

　　讓時間轉變爲空間，讀萬卷書，行萬里路，古代中國、古希臘和近代西方都流行這樣的教育。正如笛卡爾所說，知識的唯一目的是“讓心靈在一切方向上充分涌流”。知識不是人生的目標，它只是幫助人省思而已。未經省思的生活是不值得過的，但一輩子只省思的人大可視爲沒有活過。知識幫助省思，儘管知識過程可能很辛苦。知識是過程而不是靜止的一堆觀念，因此，任何想要一勞永逸例如藉助於背誦“應試教育”提供的標準答案而獲得知識的人註定與知識擦肩而過。

　　知識過程與人生感悟是相互糾纏的共生演化過程。當然可以有決定性事件的衝擊，導致內心那顆種子的“覺悟”或“頓悟”。美軍士兵羅爾斯（John Rawls）於第二次世界大戰期間在所羅門羣島的生死體驗，讓他感悟到一項只能由他自己而不能由他人去承擔的使命，回到哈佛寫了《正義論》。也可沒有任何觀測到的決定性事件，於多年孤獨的沉思中有偉大的感悟或頓悟。我視野之內最精彩的智者克里希那穆提是這一類型的似乎無可比擬的典範，他說過，甚至思想，由於所思所想的都是陳跡，也成爲阻礙心性自由的枷鎖。

　　蘇格拉底的名言“未經省思的人生是不值得過的”，現在可以有邏輯上更準確的表達：完全沒有重要性感受的人生等於沒有活過。（《汪丁丁：什麼纔是一流的知識》，汪丁丁著：《思想史基本問題》，經濟觀察報書評）[24]

　　2018 年 10 月，斯坦福大學啓動HAI 項目，由李飛飛和斯坦福前教務長共同領導這個項目。

　　（斯坦福前教育長John Etchemendy 和李飛飛，轉自極客公園）

　　關於 HAI 的目標，李飛飛說，希望“智能機器更加以人爲本，懷有善意。幫助人類解決一些最有意義的難題。以下摘自李飛飛在斯坦福大學以人爲本 AI 研究院開幕大會上的演講，由極客公園翻譯整理：近年來，AI 發展出了一些非凡的能力，但它仍遠遠落後於神經元、人類智能的微妙和靈活性。當一種算法在擁擠的街道上駕駛汽車或促成假釋聽證會的結果時，流暢的人類經驗是至關重要的。讓我們用這張簡單的照片來說明 AI 和人類智能的區別。當今最先進的計算機視覺算法可以很容易地識別它們眼前的對象，比如狗、沙發、人、咖啡杯等等。

　　但作爲人類，我們不僅能知道沙發壞了，還知道是狗乾的。我們還可以從一個簡單的姿勢看出，主人不是很開心，這些就是人腦所做的。我們毫不費力地就能識別環境並喚起記憶，我們創造的聯想可以觸發一切，從假設到一首詩。我們能感覺到事件之間的因果關係，把一系列的瞬間變成一個故事，在其他人在場的時候，一個強大的情感維度也出現了，人類智能的豐富性依然獨一無二。我們認識到，讓 AI 對人類認知的整個範圍更加敏感並非易事，解決方案將取決於來自神經科學、認知科學和心理學的見解。這是頭一次，人工智能的倫理不再是一個抽象概念或哲學實踐，換句話說，是時候讓倫理成爲人工智能研發的基本元素了。（《讓科技迴歸人性，李飛飛宣佈成立斯坦福以人爲本 AI 研究院》，沈知涵 & biu，極客公園）[25]

　　目前我國教育培訓機構總數約爲20萬家，中小學輔導的市場規模超過8000億元，上課外輔導的學生達1.37億人次，參與輔導機構的教師有700 - 850萬。2012年的PISA測試中，上海取得了世界第一的優異的成績，但上海同時還得到了另外一個世界第一，就是課業負擔、學習時間世界第一，而且還是遙遙領先。具體數值是上海學生每週校內上課時間爲28.2小時，在65個國家（地區）中位於第9位；每週課外作業時間13.8小時，名列第一。加上校外輔導和私人家教，每週校外學習時間17小時左右，遠高於OECD的平均值7.8小時。港澳臺的課外學習時間約爲上海的一半，日本僅爲上海的1/3，而他們也都是PISA第一梯隊的成員。

　　把全國人民都帶到坑裏、最負盛名的奇談怪論，就是“不能輸在起跑線上”。這個起跑線卻不斷地前移，從高中移到了初中、小學和幼升小。目前這一輪新的“教育產業化”，特點之一是名校和房地產市場的深度結合。爲什麼今年在衡水中學的平湖分校遭到強烈的抵制？實行提前招生，用高額的資金攫取高分學生和優秀老師，一百萬聘一個校長，然後以高升學率來自我循環。用這種方式，幾乎所有的公辦學校都無法與它競爭，這就是教育界的“野蠻人”。（《學者楊東平：警惕新一輪的“教育產業化”》，楊東平，中國教育三十人論壇）[26]

　　（策劃 / 彙編：楊曉梅）