文/ 徐大維

　　來源/ 良大師（ID：liang_da_shi）

　　財經作家吳曉波，以著作《大敗局》、《激盪三十年》而聞名。

　　2008 年，爲了配合改革開放三十週年，第一財經計劃將吳曉波的書《激盪三十年》，拍攝成紀錄片。

　　爲保證拍攝的成功，節目組請了一位曾經在央視工作過的人來做策劃，這個人的名字叫：羅振宇。

　　那是吳曉波和羅振宇第一次相識，當時已經成名的吳曉波，對眼前這個胖子並沒有什麼特別的感覺，直到接下來發生的事，才讓他另眼相看。

　　紀錄片準備拍30集，而且預算只有300萬，需要在4個月內拍完。

　　第一次策劃會，大家就傻了眼，因爲這簡直就個不可能完成的任務。

　　且不說那少的可憐的預算，也不說如此短暫的時間，最難的部分在於對《激盪三十年》中人物的採訪。

　　要知道這本書，寫的都是中國當代知名的企業家、政治家、經濟學家，無一不顯赫鮮亮。

　　想要在3個月的時間裏全部預約、採訪——哪怕是完成一半的任務，幾乎也沒有一點可能性。

　　整個團隊陷入了絕望之中。

　　陰暗的會議室中，羅振宇晃了晃自己的胖腦袋，緩緩說到：

　　“爲什麼非要採訪當事人？不能採訪旁觀者嗎？”

　　大家一時蒙圈，羅振宇清了清嗓子接着說：

　　“我們書中的當事人，一個也不請，只做外圍採訪。比如，張瑞敏不是砸冰箱嗎，我們不用採訪他本人，而是把報道他砸冰箱的第一個記者找過來。”

　　大家頓時呆住，因爲這個建議太過奇葩，最後效果如何誰都沒底。

　　但是，仔細一想，這似乎是唯一可行之路。

　　於是，節目組馬上動手，在兩個多月裏找到了將近300 個與當事人相關的對象，進行集中式訪談。

　　《激盪三十年》中的知名人物一位也沒有出現，即便是有機會採訪到，也被團隊有意繞過。

　　最後，節目拍攝按時順利完成，效果如何呢？

　　31集財經紀錄片《激盪:1978-2008》在東方衛視播出後，抱回了該年度國內幾乎所有的新聞紀錄片大獎。

　　《激盪·1978-2008》核心團隊：曾捷、章茜、吳曉波、羅振宇（從左到右）

　　事後，吳曉波評論羅胖這個神來之筆說：

　　“這真是一個天才的“方法論上的革命”，它把攔在眼前的難題都變成了馬其諾防線，一旦繞開，豁然一馬平川。”

　　良叔對羅振宇的這段往事，很有感觸，因爲現實就是這樣。

　　你想做成任何事情，根本就沒有天衣無縫的完美時刻，總是存在這樣或那樣的瑕疵，不是資源不足，就是時間不夠，或者是難度太大。

　　這些“攔路虎”會讓你放棄實現目標的決心，對所有困難都束手無策。

　　而能成大事者，大都不會與“攔路虎”撞個頭破血流，而是懂得繞開，尋找另一條道路抵達終點。

　　因此，那些站在事業顛峯的人，固然受到幸運女神的眷顧，或許情商智商也各有千秋，但有一個共性我們不能忽略：

　　他們都擁有極高的變通能力。

　　現在是一個創造新概念的時代，我們已經有了智商、情商、抗挫商、認知商......

　　我覺得再來個“變通商”也未嘗不可，如果你認同這個名詞，不妨我再匹配些案例，從三方面填充這個概念。

　　變通商高的人，能跳出“格式化認知”

　　變通商高的人，懂得“折線突破”

　　變通商高的人，懂得“綠燈思維”

　　變通商高的人能跳出“格式化認知”

　　先說說什麼是“格式化認知”？

　　簡單說，就是對事物抱有一個固有的看法，在你的意識中，這件事就該這樣做，沒有其他的可能性。

　　就像上文所講，吳曉波一組人馬，都陷入了“格式化認知”之中，認爲既然拍紀錄片，理所當然的就要拍當事人。

　　而此時的羅胖，卻在自我叩問：“爲什麼一定要拍當事人？有沒有其他辦法？”

　　因此，他的大腦袋猶如被閃電吻過，新的解決方案應運而生。

　　如果你說，這完全是羅胖的靈光乍現，我不太同意。

　　以我的經驗，這就是一種能力，可以反覆仰仗。

　　我曾經的下屬傅冬，現在已是500強的高管，他是我帶過的在體系內成長最快的一個。

　　當年我總共招了十幾名管培生，傅冬是其中之一，外號小神仙。

　　這是因爲他主意特別多，我講一件小事，你體會一下。

　　當時我搞到一本《行業年鑑》，大概800多頁，像書一樣裝訂的結結實實，厚厚的一本。

　　我讓一位管培生拿去複印，於是他就站在複印機邊，一頁翻着一頁複印，吭吭哧哧整整一上午，才複印了200頁。

　　我總覺得應該有更好的辦法，但忙於別的事，也沒空操心。

　　中午吃飯時，傅冬主動說他可以複印快一點，我便讓他接手。

　　沒多久，他果然辦妥，還分享了方法。

　　很簡單，他把年鑑拿到公司樓下的照相廳，用裁刀切去了“書脊”，這樣年鑑就變成了散裝。

　　然後用複印機的自動送紙功能複印，很快就搞定了。

　　這還沒完，他把《行業年鑑》還重新裝訂了一下，雖然比原來尺寸小了點，但並沒有任何影響。

　　你看，“把書脊裁掉”挺簡單的，對吧？

　　但是，那道淺淺書脊，對於很多人的心智，就是高高的城牆，讓他們陷入“格式認知”中，認爲那本厚厚的年鑑，就應該一頁一頁地複印，而放棄其他的可能。

　　然而，差距就是這樣拉開的，雖然這麼說有點事後諸葛亮，但從結果來看，十年後的傅冬，已經甩開同批管培生一大截。

　　很多領導都評價他“腦子活”，說很多事到他那裏，總能找到不同的解決辦法。

　　但是，他自己不以爲然，經常說自己是身體懶，所以腦子才勤快。

　　他這麼一說，對我還真有點啓發：

　　也許抱有“格式化認知”的人，恰恰與他相反，都是身體勤快，腦子卻很懶，他們手忙腳亂，大腦卻在自動駕駛。

　　他們總在用行動上的勤勞來麻痹思想上的懶惰，用表象上的繁忙來掩蓋心智上的清閒。

　　但卻忘記了人最大的價值就是思考。

　　所以，美團網CEO王興講了一句非常有道理的話：

　　“多數人爲了逃避真正的思考，願意做任何事”。

　　變通商高的人懂得“折線突破”

　　市面上，經常有一種很軸的思想，它們打雞血般地告訴你：

　　只要突破自我，不怕挫折，就一定能成功。

　　成功在那些人看來，就是從現狀到目標，畫一根直線，只要一直努力就好了。

　　但是，你若真按他們的方法，只會一次次被挫折撂倒，卻不能前進半步，身心和精力都受到雙重打擊。

　　阿甘的故事固然勵志，可現實中在橄欖球場上，他如果只會直接奔跑，不出五步，便會人仰馬翻。

　　真實的場景中，必須要懂得“折線突破”。

　　羅振宇曾經講過一個小夥子的故事。

　　他是銀行賣理財產品的，這個行業你應該懂，很多人像保險代理人一樣去掃樓，挨門挨戶地敲門。

　　可是這種方法對於現在這世道根本沒用，於是他選擇曲線突破。

　　首先他想，哪裏聚集的人多啊？答案是，跳廣場舞的大爺大媽。

　　可是如果去那裏擺個攤，跟掃樓區別不大，還是解決不了信任的問題。

　　這小夥子想了個辦法，拿着數碼相機，以一個攝影愛好者的身份，給大爺大媽們拍照，而且特別認真。

　　大爺大媽們看到自己像明星一般地被拍，開心壞了，紛紛找小夥子要照片。

　　小夥子說：“沒問題啊，照片本來就是要給你們的。但是，我的照片存在儲存卡里，卡又不能給您，要不我到您家，給您拷貝到電腦裏吧。”

　　小夥長的不像壞人，老人們也就邀請他去家裏。

　　上門之後，小夥子還會幫他們倒騰一下電腦，幫助裝個軟件啊，下載個電影什麼的，過程中又和老人們聊個家常。

　　一來二去，大家由生到熟，這時再聊工作，亮明身份，說攝影是副業，銀行是主業，我就是賣理財產品的。

　　然後大爺大媽就問好賣麼？有什麼理財產品？

　　你想，因爲前面的信任感已建立，成功概率自然大了很多。

　　這小夥靠這一招，竟然屢屢得手，業績也突飛猛進，成爲他們銀行的業績標兵。

　　你看，這小夥就是用了一種“折線突破”。

　　利用拍照，讓自己被廣場舞團體接受，這是第一條折線；

　　進入潛在客戶的家裏，成爲私人朋友，這是第二條折線；

　　最後發展成客戶關係，這是第三條折線。

　　雖然“一波三折”，但似乎也只有這樣才能走的通。

　　因此，所謂變通，就是對現實的複雜性有充分的理解，不再要求一味走直線。

　　雖然物理學告訴我們，兩點之間直線最短，但是尼采在《查拉圖斯特拉如是說》卻講：

　　一切美好的事物都是曲折地接近自己的目標，一切筆直都是騙人的，所有真理都是彎曲的。

　　變通商高的人懂得“綠燈思維”

　　這世界有兩種人，一種是“紅燈思維”的人，他們遇到稍有困難的事，會先在心裏亮起紅燈，告訴自己這事兒這麼難，怎麼可能做的成？

　　而另一種人，則是“綠燈思維”，無論什麼事兒，只要和科學不違背，就跳過“能不能”這個問題，直接進入“如何做”的模式。

　　伊隆·馬斯克就是典型的“綠燈思維”，據說他正在研究像火箭一樣快的高鐵，有人覺得不切實際，他卻覺得這個道理很簡單：既然火箭能往天上發射，爲什麼就不能平着發射？

　　我們也許不用說那麼大，其實日常中，很多變通商高的人，都擁有“綠燈思維”。

　　白總是我的朋友，現在是某基金公司副總裁，一個典型綠燈思維的人，再困難的任務，在他手裏都能擺平。

　　他任營業部經理時，攻下一個大客戶，成爲經典案例。

　　那大客戶是一家著名的香港金融公司，剛剛進駐大陸，成爲衆多基金、理財公司的目標客戶。

　　各路人馬紛紛登場，找關係的，請客的，送禮的，好不熱鬧。

　　可是，那家公司的總經理，直接亮出底牌：

　　一、絕不接受任何邀請，只在公司裏洽談；

　　二、絕不接受任何價值10元以上的禮品；

　　這兩條一出，讓很多人沒了辦法，這關係根本沒法開展啊，只能公事公辦了。

　　可白總並不這麼想，他考慮的是，那總經理是香港人，剛來大陸，應該沒有太複雜的關係。

　　而且各方競爭者的實力又如此同質化，誰能博得總經理的好感，誰一定會有更大的勝算。

　　白總經過一系列醞釀，選了一個特別的日子，去拜訪那位總經理。

　　而且，他還帶了一份特別的禮品，當然，價值並沒超過10元。

　　那個禮品是1962年某一天的人民日報，你沒看錯，就是一張舊報紙而已。

　　但是，報紙刊發日，是那位總經理出生的日子，而白總來拜訪的這天，離那個日子整整45年......

　　是的，那天正是總經理的生日。後來大家都管這種報紙叫“生日報”。

　　此後的事，變得順理成章，白總在這家客戶身上總計拿到十幾個億的業務，也助力自己仕途凱歌高奏。

　　這麼多年前的事，白總還經常對我侃侃道來，而且每次還不忘加個總結：

　　“遇到事，你一定要先想着自己能辦成，還要告訴別人你一定能辦成，這時候運氣都會偏向你。

　　就像打麻將，那些咋咋呼呼的總能贏，那些愁眉苦臉的總是輸......”

　　當然，對於白總的這句總結，我還是更傾向於科學的說法：爲什麼一個擁有“綠燈思維”的人更容易成事？

　　首先，“必成”的心態，能夠震懾競爭對手，也能感染合作伙伴，這無形中都能給你帶來勢能。

　　更重要的一面，英國西英格蘭大學的心理學家詹妮·法瑞爾（Jennie Ferrell）認爲：

　　一個任務，如果你堅信自己可以做到，此時神經元之間會有更加高效的連接，將分散的觀念聯繫起來，並迅速制定出解決問題的策略。

　　所以，你想成爲一個變通商高的人，就要開通自己的“綠燈思維”，凡事先不要質疑自己行不行，而是要站在“我行”的角度，直接去考慮解決方案，也許答案會很快出現。

　　如果你問我，即使這樣還沒做成怎麼辦？

　　其實你應該反問自己：那又如何？最起碼你嘗試過了。

　　就像有人說過：既然都要過這一生，你可以哭着過，也可以笑着活，你會如何選擇？

　　說到最後

　　我在香港理工大學攻讀MBA時，曾問組織行爲學教授一個問題：

　　“爲什麼很多人懂得那麼多道理，仍然一事無成？”

　　他回答我：“人文與科學是兩個不同的領域，後者只要證明了x+y=z，那麼這個等式就恆久成立，再也無法推翻。

　　但是在人文領域，即使證明了x+y=z，它也是受限制的，只有在A的環境中才能成立，如果變成B的環境，那麼這個等式可能就不成立了。

　　所以，很多人失敗，並非不懂得x+y=z，而是不會識別A和B。”

　　現在想來，如何識別A和B，就是一種變通能力，這樣你才知道在什麼樣的場景下，選擇什麼樣的公式。

　　但是，對於場景的識別，如同對氣味辨認，你永遠無法用語言描述“魚肉”和“牛肉”的香味有什麼具體的不同，但是隻要你一聞便會知道。

　　雖然我洋洋灑灑寫了4000多字的文章，希望通過文字，匹配案例，向你呈現“變通商”的力量。

　　但如果沒有足夠的實踐，僅依靠理論知識，很多問題依然無解，因爲從某種角度來講，變通能力就是一種嗅覺，但凡經歷過，聞過的東西，你才知道那是什麼味兒。

　　在這之前，任何語言文字，都無法完美地向你展示。

　　- END -

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