HR要懂业务，这一点已经是所有HR的共识。

尤里奇提出：业务是HR工作的出发点。

陈春花说：管理是为经营服务的。

康至军也在《HR转型突破》提到，HR要跳出专业深井。

「HRBP必须从业务出发，HR要成为业务伙伴」，太多的文章这么写......

这些话，我们早已耳熟能详。

但是为什么这些年大家都知道要懂业务，却还是不懂业务。

HR成为业务伙伴，战略伙伴，始终停留在理念层，而不能落地实施呢？

这是我们今天要讨论的话题。

在我看来最重要的是两方面的因素。

一、关于懂业务的概念，大多是错的。

有太多的人，描述过什么是「懂业务」，但是这只是凭自己的工作经验，想当然的去理解「懂业务」。这种「懂业务」的错误理解，大概有这几种类型：

范围过大：很多人事无巨细，把所有和业务相关的知识和信息，都列为懂业务的范畴。大到战略，小到每个岗位职责、工作标准，似乎「懂业务」无所不包。但事实上，能这样「懂业务」的人几乎是不存在的。这种事无巨细，没有重点的「懂业务」，恰巧是不懂业务的体现。

内部视角：对于大部分HR来说，对于业务和管理的理解往往是站在企业「内部」来看问题的。今天这个员工迟到，我要抓纪律；明天那个员工浪费，我要抓成本；公司没有人才盘点，我来做个人才盘点......，HR始终是站在企业内部来看问题的。

仅仅站在「内部」，那只能看到内部的问题。我们经常听到有些HR说，「某某公司太乱了......」,但是你有没有想过一个问题，为什么这么混乱的公司，往往活得很好，效益也不错。有些看似管理的井井有条的公司，却活的不怎么滋润。「不识庐山真面目，只缘身在此山中」。这句话是对大部分HR处境的最好诠释。

在《这一篇终于把什么是「懂业务"说清楚了》，我们曾和大家强调过，懂业务要找到业务的源头，要关注外部环境及客户需求。这就要求我们每个HR，不仅是关注企业内部，更要把视角切换到「外部」。而我们提到的岗位职责、业务流程都是内部视角。

理解偏差：关于HR懂业务我们还看到过一些观点。比如，HR要有数据思维，要从财务角度看HR，要分析人效，成本，要计算人力的ROI......

这些观点在笔者看来，已经不是HR懂不懂业务的问题，而是对于HR的核心价值理解偏差的问题。

HR懂业务的目标，是为了帮助公司的战略落地，解决战略实施过程中的组织、人才、文化的问题。

因此，人效是否重要，成本是否重要，取决于公司采用哪一种战略，这不是绝对化的。只有当人效、成本成为战略成功的重要因素，才是HR应该重点关注的对象。

综上所述，我们看到，HR始终不能真正意义上的贴近业务，首先是因为不能正确的理解业务。其本质不仅是对于HR需要了解哪些业务知识和信息并不清楚，而且对于HR自身的核心价值也不清楚，这是造成HR不懂业务的根本原因。

二、不知道如何与HR的专业有效连接

这是我认为，HR「懂业务"这个概念始终不能落地，以及大家做不好HRBP，做不好业务伙伴的最重要的原因。

懂业务的落脚点还是在HR上，体现在HR相关的各种工作上，否则不叫HRBP。

因此，我们必须纠正几个观念：

1、HR「懂业务」，不是要了解所有的业务知识和信息。

懂业务的标志是，作为HR，当你了解相关的业务知识及信息，你必须知道作为HR，你应该做什么，能提供怎样的价值。

如果给你相关的业务信息，你不知道HR到底应该干什么。这说明两点，要么你的专业能力不够，找不到自己的价值点；要么，这些业务信息，对HR来说不是重要的信息。

前一种情况，是HR自身专业能力的问题，后一种情况，在我看来，就是不清楚HR懂业务的边界，属于不重要的业务信息，这不是HR懂业务的范畴。

2、HR「懂业务」，不是简单的业务知识+HR。

HR「懂业务」，既要懂业务知识，又要懂HR的专业技能。

但是真正意义上的「懂业务」，不是（业务知识+HR知识）这种积木式的简单拼图，而是业务知识与HR知识形成盘根错节的网。

我们看到积木式的「HR懂业务」，往往是这样的设置，战略知识+战略性人力资源规划+战略绩效+......,这种简单的加法，这种课程和思维方式，往往是无效的。

为什么这么说？

从很多公司的人员配置来说，做战略的，往往不懂HR，做HR的不懂战略。我们知道，HR要做各种人力资源方案，首先要去做战略澄清，这也是咨询公司的套路。但往往是蜻蜓点水，抓不住要害，战略和HR的关系是脱节的。

另外，所有的战略设计在战略实施中一定会有变化，HR必须动态的了解业务信息，才能做出有效的HR方案，静态的看待战略也是无效的。关于这一点，大家想想，有多少公司的人力资源规划是有效的，就知道了。（很多企业往往没有战略，或是拍脑袋的战略，人力资源规划成为无根之水，毫无意义）。

为什么说懂业务的HR，其知识结构是网状的。因为你必须清楚的知道，不同的业务差异对应的HR策略；你必须动态的看待业务和HR的关联性；你必须清楚的知道每一种HR方案，需要了解哪些业务问题。

这些知识盘根错节，你必须把他们一层层的整理清楚。这时候你才能看清，HR懂业务要懂什么？HR懂专业要懂什么？

如果要成为懂业务的HR，要训练自己的一种能力。基于业务动态，迅速知道HR应该做什么；基于每一个模块的HR知识，非常清楚的知道需要了解哪些业务信息。

而做到这一点的基础是，你必须清楚的知道每个模块的价值，每个模块的方案需要了解哪些业务信息，不同的业务差异对应的人力资源策略及方案，有哪些不同。

结语

HR成不了合格的HRBP，成不了业务伙伴，或者说中国缺少优秀的HRD，是有原因的。

保持专业与业务的一致性，有效支持公司业务目标的达成，是一个合格HR的首要任务。因此，HR懂业务势在必行。

造成HR不懂业务，或者说「懂业务」始终停留在理念层，而不能落地的原因，最重要的有两点：

1、对于HR「懂业务」的概念，大部分人的理解是错的，错误的东西不断传承，以讹传讹。

2、懂业务的关键，是找到业务与专业的介面，动态的识别业务问题。其基础是HR对于人力资源方案，所需要了解的业务问题的识别。

成为懂业务的HR，只在HR360工坊。

因为懂业务在我们这里，不只是理念，而是一整套落地的体系。

希望今天的内容，能够给所有的HR以启发。

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