组织内耗让生产力下降超过四分之一，这是普遍现象？


今天得到的主题有：
＃一、为什么苹果公司效率更高？
＃二、超指数增长，扩大创新设计空间？
＃三、投资布局看世界顶级机构的变化？


@吃干货Review＠
光是制度规章的阻力，就让组织内耗会造成 25% 的生产力下降，如果再加上内部不良的竞争，这个组织就算是一只风中蟾蜍了...


一、为什么苹果公司效率更高？

人力资本有三个因素：时间、人才和精力。底下分别就这三个因素整理一下心得，粗浅地了解一下像 Apple, Google, Netflix 这些巨头是怎么做到比普通公司高出 40% 工作效率的成果。

第一个因素、节约时间：消除组织阻力是腾出时间的主要策略，避免复杂的规章制度，甚至像 Netflix 直接免除费用政策，Netflix 鼓励员工自己做出最好的判断，来提高员工的积极性。组织内耗的因素很多，一家公司会因为组织内耗就折损了四分之一的生产力，怎么能不重视呢？


第二个因素、聚集一帮玩家：玩家就是有热忱且能力优秀的员工。一般公司会把优秀员工平均安排到各个岗位上，而这些巨头会把最优秀的员工聚集在一起执行决定公司未来的关键专案。

第三个因素、重视员工的领导力：一个有能力激励团队的主管，可以为团队带来 6% 的工作成效提升，如果生产力够高的话，这 6% 代表的数字就不容小觑了。


二、超指数增长，扩大创新设计空间？

小恶魔觉得这篇文章讲的内容蛮抽象的，整篇来说相对容易理解的就是「创新设计空间」的意思了。什么是「创新设计空间」呢？举例来说，如果我们手上有两个元素，而且这两个元素可以再组合成另一个结果，这样就可能产生三种产品。但是如果我们手上握有四个元素的话，那可能组合的结果就瞬间增加到几十种，这时候创新的数量就从“线性增长”迈向“指数增长”，如果能操作的元素够多的话，就能创造出“超指数增长”的效果，这样的组合能力就是「创新设计空间」的概念。

「创新设计空间」可能不好懂，为什么要掌握这么多元素或基本产品呢？因为创新不易，很容易受到极限的思维绑住突破的动力，以《创新力社会》这本书提到了几个例子：

1. 1903 年：《泰晤士报》曾写到尝试开发飞行器是浪费时间的，而几周后莱特兄弟试飞成功。

2. 1920 年：《纽约时报》曾称制造火箭是一个不可能完成的任务，49 年后美国人登上月球之际，他们为自己的错误深表遗憾。

3. 1949 年：电脑的共同发明人自己评论时说：「目前看来，我们的电脑技术已经达到极限。不过我还是得对发表这样的言论保持谨慎，因为五年后再听可能就会相当愚蠢。」

所以小恶魔的感想是，不要轻易对极限下定论，比方说癌症治愈和长生不老，也许若干年后这些事情就像是现在我们看把人带到天上飞的技术一样普通。


三、投资布局看世界顶级机构的变化？

什么是 VC？可以回顾一下「投资人容易犯什么错误？」这篇文章整理的资料。

投资想要压对宝本来就是不容易的事情，不过我们可以用删去法先把不适合再跟的投资摆到外面去，今天的得到再加上过去得到15min整理过的趋势文章，我们可以知道社群媒体、电子商务和能源领域是到了该退场的时候了。这篇年初的文章还有些参考价值「互联网2016十大关键词？」可以再读一下。

本文章同步发布于：蓝色小恶魔 - 知识速食：得到15min