仲望獵頭說|獵頭公司新設立分部，應該做哪些準備？

一首先要想明白為什麼要開設外地分公司

當一家獵頭公司經過幾年持續地發展，在外地設立新的分支機構是一種本能的衝動，跟動物世界霸佔更大的地盤其實沒什麼太大的區別（開開玩笑，別太介意）。但是，首先要想明白為什麼要開設外地分公司，考慮清楚目標，才能少走彎路，才能檢測是否達到了目標總的來說，開設外地分公司有以下幾種目標：

1， 開拓當地客戶

這個真的有必要去開設一家公司嗎？如果十年前，為了開拓當地客戶去開設一家公司有其必要性，現在這種必要性還存在嗎？現在的通訊條件和交通條件，已經將空間心理距離大大縮短了。以前去北京單程要20多個小時，還很可能沒有位置，當天來回是不敢想像的。現在去一趟北京高鐵只要5個多小時，坐下來看會書就到了。去一趟美國也只要飛十幾個小時。交通條件的改善，「地球村」變得越來越小了，各個城市之間已經沒有那種遙遠的感覺。 交通條件的改善，拜訪另外一個城市的客戶已經是很方便的事情。即使是同一個城市，獵頭行業拜訪客戶也不是高頻次事件。

2，聯繫本土化人才

通訊條件的改善，更是直接拉近了人與人之間的距離，尤其是最近這些年網路的高速發展，為獵頭行業提供了很大的便利。我們通過Linkedin，可以直接感受到人與人之間距離的急速縮短，可以直接感受到「人際網路」的具體含義。在奧巴馬當總統期間，我曾經用linkedin搜索過，發現他是我的二度人脈，真的已經很「近」了，差一點就「夠著」了。Linkedin早就成為搜尋國際化人才的工具。當然，各種人才網站，為我們提供了不同層次不同領域的人才資源，幫助我們和候選人之間建立初步的聯繫，而微信可以幫助我們和候選人之間建立更加頻繁的互動。 當然，有朋友會說聯繫當地人才是為了面試，但是，在人才大範圍跨區域流動的今天，越來越依賴於視頻等面試工具。見面更多的是維護感情。 我們可以這樣說，將來的客戶和候選人，越來越沒有地域概念。職位越高的候選人，越有可能跨地域流動。

最近這些年，從世界各地，尤其是從美國搜尋華人科學家回國工作，日益變得習以為常。幾乎可以這麼說，在任何一個城市做獵頭都是一樣的：做同樣的客戶，推同樣的候選人。因此，為了當地的客戶和當地的候選人，去開一家獵頭公司真沒必要。

但是，如果是以下兩種原因去開設外地分公司，是值得考慮的：

1，成本。北上廣深的成本是越來越高了。房租成本每年都在快速增長，絲毫不見經濟乏力的跡象。人工成本的增長速度甚至更快，再加上即將實施的「社保入稅」，作為勞動密集型也好，作為知識密集型也罷，獵頭公司的人力成本壓力，在一線城市能夠深切地感受到。再看看獵頭收費，十年前平均收費是5萬，現在還是5萬（舉個例子）。十年前顧問的目標是「百萬顧問」，現在的目標還是「百萬顧問」。只不過公司的壓力更大了，顧問的生活壓力也更大了。 在二三線城市，房租成本是一線城市的一半，人工成本是一半到三分之二，大家都輕鬆愉快。如果做的是同樣的客戶同樣的職位，二三線城市的獲利能力顯然要高很多。出於同樣的原因，很多獵頭公司，在一線主城區設立總部，而在郊區設立第二辦公室。

2，人才。獵頭公司最大的客戶是什麼？不是客戶，是顧問。甚至有同行說，獵頭公司唯一的客戶就是顧問。獵頭業務和很多其他銷售業務不同之處在於----獵頭合同只是一個要約，如果後面無法提供讓客戶滿意的人才，獵頭公司一分錢也收不到。如果沒有優秀的顧問提供優質的服務，所有客戶很快就會失去。

「顧問」，「客戶」「候選人」三者關係之中，我認為最重要的是顧問，其次是候選人，最容易獲得的是客戶。只要考慮一個問題就知道原因了：為了找到候選人，客戶願意付費，這就充分說明瞭客戶是最弱勢的一方。但是，由於習慣性思維，企業人事部和很多獵頭老闆，都認為客戶是最重要的，以為掌握了客戶資源就掌握了一切，尤其是銷售出身的獵頭老闆更是把客戶當作上帝。沒有好的顧問，客戶很快就會失去；有好的顧問，就會和候選人建立良好的互動，能夠多快好省地為客戶找到滿意的人才，客戶就會圍著顧問轉。這三者之中，顧問佔據著「天樞」的位置，或者叫C位吧。

但是，獵頭公司招顧問難，是一個永恆的主題。暫且略過顧問要求智商情商雙高，培養週期長，流失容易等問題，這個問題需要專門一篇文章討論。在一線城市，獵頭公司的人才競爭，不光光是同行之間的競爭，更多的是跟世界500強，國企央企，獨角獸，巨無霸競爭。做房地產顧問的男生幾乎都被客戶挖走了。獵頭公司要招個985，211的可不容易，招海歸要看RP。但是，在一些高校雲集的二線城市，在當地找個好工作不是那麼容易的，尤其是工業化城市，好公司基本上都是工廠，獵頭公司至少是光鮮亮麗的「白領」，優秀的人才要好招很多。

二行業優先VS 地域優先

以上的問題，產生的原因，在背後都有一個「行業優先，還是地域優先」的邏輯問題。如果考慮開拓當地客戶，聯繫當地候選人的，在思維中屬於地域優先。考慮成本和獲取優秀的人才培養成顧問的，有一個隱含條件是做全國的客戶---只有客戶和一線城市的獵頭公司是一樣的，二三線城市的成本優勢和顧問素質優勢纔是有意義的。

如果要做當地的客戶，即地域優先，他的做法是在特定的區域內，服務所有行業的客戶。我們說三百六十行，不要這麼多，獵頭服務的大行業至少也有十個以上吧。如果要服務好所有行業的客戶，每個行業一個顧問，最少也要十個顧問。如果顧問數量少，就需要一個顧問做幾個行業。這種情況不少見，所謂有什麼客戶做什麼客戶的獵頭公司其實很多。這會帶來一個問題，就是顧問哪個行業都做不深，在哪個行業都沒有競爭力，在哪個行業都很難拿到客戶，即使拿到客戶了也留不住，會成為「客戶消耗型顧問」。公司經理為了讓顧問有足夠的單子，需要不斷開發客戶，而且是不同行業的客戶，直到終於有一天，顧問成熟了，能夠自己開發客戶，自己穩住客戶了。大部分新人是走不到這一天的。經理自己能堅持多久都是個問題。

這種攤大餅式的業務模式是低效率的。獵頭的競爭力來自於專註，來自於在同一個行業內，你的團隊在全國排名位置（有興趣的可以閱讀我的大獵論道上的一篇文章《獵頭業務的行業細分》）。

另外一種行業優先模式，是將一個細分行業作為一個單元，組建一個團隊去服務。比如汽車整車團隊，服務的是全國範圍內的整車客戶，掌握的是全國範圍內的整車候選人，不考慮客戶和候選人的地域概念。當然，在詢問候選人意向的時候是會考慮到地域問題，但那是在業務操作層面上的問題，不是我們講的業務模式上的問題。汽車整車團隊裡面按照職能細分顧問工作職責。這種模式，顧問之間分工合作，將同一個客戶服務好，形成交叉火力，逐步建立起競爭優勢。 地域優先還是行業優先，還需要考慮一個問題，就是人才流動的方向性問題。在大部分行業領域，專業技術人才和管理人才是在同一個行業內跨區域流動的，職級越高，跨區域流動特性越明顯。這種情況下，是需要按照行業優先設置團隊的。在職能領域，比如人事財務法務等部門，人才是在同一個區域內跨行業流動的，這種情況下，就需要按照地域優先設置團隊。很多時候，PS模式是按照區域設置團隊的，所以他們做職能模塊崗位有優勢。

在獵頭行業，要想做出很好的成績，勤奮不如方法，方法不如模式。不同的模式適合不同的情境。如果模式錯了，勞而無所得。

三公司能提供什麼？

在很多時候，獵頭公司老闆對外地分公司經理的期望和要求是比較明確的，但是，自己能夠給對方什麼想得未必足夠多。除了必要的資金支持，培訓體系，招聘功能，財務覈算等等之外，我想以下方面是獵頭公司老闆在建立外地分公司之前要提供的：

1，公司文化和價值觀。要想明白開設外地分公司的目的是什麼？是為了賺更多的錢，還是為了把事業做得更大？是長期發展還是短期盈利？是穩步前進還是急速擴張？內部溝通機制是什麼？如果遇到分歧該怎麼解決？等等。

2，做什麼不做什麼。做什麼行業？做的行業的優先順序是什麼？除了獵頭業務之外做不做RPO?不做什麼永遠比做什麼重要。

3，業務模式和方法論。作為總部，我們能夠為分公司提供的最重要的財富是我們犯過的錯誤走過的彎路，在付出無數的代價之後總結的經驗和教訓，能夠幫助他們更加快速地成長，少踩幾個坑。人的力量不在於跑得多快跳得多高力氣多大，而是思想。作為總部，應該承擔起向外輸出業務模式和方法論的職責。

4，明確而嚴謹的制度。在公司發展中，制度猶如軌道，讓團隊在上面平穩地奔跑。 至於客戶，候選人資源等等，我認為反倒是次要的。我們給人以漁，而不應給人以魚。

四需要當地提供什麼？

最重要的，或者說唯一重要的，是一名具有進取心的經理。這就足夠了。經驗不足可以積累，方法不會可以學習，資源不足可以獲取，沒有團隊可以培養---但是，沒有雄心，一切都等於0。

本文作者：仲望諮詢董事長餘仲望。於1998年創立仲望諮詢，有22年的獵頭行業經驗。