阿里政委眼中的BP到底有什麼不同？
隨著人力資源價值的驅動，越來越多的企業以三支柱或者BP的形態推動HR,更貼近業務，HBRP的配比是如何？阿里政委需要什麼樣的特殊能力？BP大部分的工作集中在招聘正常嗎?深入業務的環節中到底怎麼做？HRBP的價值如何衡量？
本文內容來源於上海《HRBP/政委訓練營》晚間沙龍，由編輯熊童子進行編輯整理
嘉賓:陳昱明(前阿里組織發展專家，現餓了麼HRD)
一、BP的核心價值所在——與業務同步
如果要BP發揮價值，一定要將他從事務性的工作中解放出來，如果HR團隊忙碌於招聘、員工關係這類業務，其實這個團隊的這個核心價值並沒有真正的發揮出來。真正的BP，當他們去做業務，能夠根據現在的排兵布陣、目標以及業務策略作為做事情的落腳點。
舉一個比較理想化的例子，業務團隊在跟BP提招聘需求的時候，BP一般怎麼反饋？需要招什麼樣的人，大概成績是什麼樣子的？需要他負責哪一塊的工作，有沒有目標的公司。
但是其實BP要能夠主動去告訴他搭檔的業務負責人，你現在需要招的人，層級大概是什麼樣？具體負責哪一方面的工作？如果業務方現在需要拓展的新業務的話，要告訴他這個業務現在需要招一些什麼樣的人，目標都在哪些公司？BP應該跟他一樣瞭解這個團隊，比他更瞭解團隊到底需要什麼樣的人。業務負責人知道的事情HR必須都知道。HR和業務負責人的區別就是業務負責人做選擇和判斷，並為此承擔責任，BP就不需要。
二、業務團隊的BP要具備——愛人的能力
阿里政委跟其他公司的BP不一樣的地方在於，他們能說出團隊內所有人生日。結婚紀念日，孩子的生日以及擁有所有家屬的手機號碼。這種對員工的關注，不是因為公司規定而要這樣去做。
因為業務團隊都處在高強度的業務循環當中，就像流水線上的工人，內心個體的情感需求是無法得到滿足的，所以他們所扮演的角色其實是粘合劑或者情感的催化劑，去滿足大家在緩解高度緊張的業務壓力之下的內心的情感需求。
時至今日，在一些初創的銷售型的團隊，這種做法是有必要和有價值的。如果你不能對於你的團隊掏心掏肺去愛他們的話，你憑什麼指望他們在打仗的時候為你捨生忘死？一個好的業務團隊BP應該是什麼樣子？首先他們很愛那個團隊，並且能及時的幫助業務負責人補位。
三、戰役三部曲——定目標 明架構 劃路徑
年度業務規劃大家都不陌生，通常路徑是BOSS先把他的目標定下來，各個單元按照自己的業務和工作量重新拆解就可以了。我們當時提了一個新的建議：什麼信息都不要給，讓下面自己先提交一份2018年的規劃，來看看大家的步調和節奏是否一致？大家的路徑是否相同？
如果老闆什麼信息都不傳遞，下面這一層自己來做目標，其實是很難達成一致的。其中的規劃包括業務經理建議的開店計劃。當時有400家店，明年要開多少家店？有人說500家，有人說能開800家，而老闆的想的是4000家。其實組織內部的信息並沒有那麼的清晰和通暢，所以首先要想辦法讓組織內部達成共識，所有的信息清晰一致。
清楚我們所面臨的狀態，可以形象地比喻為打仗，要拿下這個山頭：
首先要想該打幾場仗，分成幾個戰役打過去，每個戰役打什麼，明晰每一場戰役的策略是什麼。
比如說第一場戰役，只要會砍刀就可以了。
第二場戰役，則需要有人拿手槍去打。
第三個戰役，需要有人拿衝鋒槍去打。
第四場戰役，需要飛機轟炸。
根據每一場戰役的打法，接下來再看看團隊裏有沒有人會用刀，有沒有人會用手槍，有沒有人會用衝鋒槍，有沒有人會開飛機，這叫人才盤點；不會用刀的人教他用刀，這叫培訓；如果覺得教太慢，直接招一批會用刀的人，這叫招聘。
戰役規劃清楚後，接著劃分隊伍，規定每支隊伍的出場順序，這叫架構。每支隊伍有各自的順序和各自的功能，這就是組織架構和能力模型。目標設立以後，HRBP再負責做相關的執行。
四、戰役三部曲案例分享
如果聯繫到實際來看，比如說今年要開幾家店，根據目標，要考慮的第一件事就是店開在哪，即選址邏輯，第二如何營業，包括裝修、水電等等。其實只要財務流程跟得上，幾個關鍵戰役自然而然就跟得上，關鍵戰役跟得上之後，再去考慮配備人員或者配備資源。
提醒大家注意的是：大多數老闆其實對這些東西都是有概念和輪廓的，但是他很難去系統性的把這些東西串聯起來。這件事情從上到下的落地，存在著大量的工作：
底下的人究竟會不會砍人？團隊有三五個人還容易瞭解，假如你團隊三五百個人，他如何知道哪些人可以砍人，哪些人可以打槍呢？這就需要有人幫他去做。你要跟你的老闆說清楚哪些人可以幹什麼，現在在市場當中的行情是什麼樣子。
尤其是大公司，每個部門負責的業務單元不一樣，大企業裡面有不同的工種，每個人的功能有自己的KPI，你知道其實每個角色在不同階段發揮的功能和作用不一樣，如何能讓他們更好的協作。
其實關於這方面，老闆其實多少心裡都有數，但是老闆在做這樣的佈局的時候，他未必有具體的策略。
五、BP無法帶來直接利益怎麼辦 ——上一個臺階看事情，下一個臺階做事情
業務部門覺得給他們帶來直觀的業績提升是最有幫助的，但這往往是比較困難的，我建議不妨當業務定出來之後，就開始下沉一級。不斷瞭解下一級的部門負責人是否瞭解組織目標、工作內容以及核心策略，只要有一個人有問題，則業務的向下分解和逐步落實是有問題的。
這件事情做出來有什麼好處？讓這個組織裡面到從員工開始到最頂層的那個人都很清楚今年要做什麼事，並且知道怎麼做。清楚自己處於哪個位置以及如何發揮作用，從下級層層往上打通，幫助他們把業務目標、關鍵策略、資源、認知全部都達成共識，這就是價值。
在這個過程中就要求要與業務的深度溝通，深入地溝通前必然先有了解。
曾經有這麼夥伴初嘗客服工作時，因為他從來沒做過客服，甚至不懂客服每天都在幹些什麼，所以很難跟業務員以及一線的人員地溝通，但他做了一件事，他提前跟業務團隊人打好招呼，早上8點半就來到辦公區並開始記錄，包括他們的習慣動作、工作內容、工作細節等方面，花了一兩個星期的時間跟了一批人，結果他對這個業務基本上完全掌握。
接著開始思考，為什麼你處理case要按時間的正序排？你為什麼要按照倒序排？你為什麼按照類型排？
所以說好的溝通辦法就是，你進到他們的業務場景當中去，別把自己當hr，去觀察最細緻的東西，這給你帶來兩個好處：
第一，你對業務整合的列入和所有的細節會很清晰。
第二，那些業務的負責人，當他們走上管理崗位的時候，就註定他們對業務細節越來越不夠重視。如果你們給他們補充業務細節上的東西的話，你的話語權會越來越大。從業務細節當中去了解業務，這樣就更容易去走進他們。你的表達的東西也會更加影響他們，同時你對業務的理解也更加深入。
六、價值一致性
舉個例子，現在60%以上的BP以招聘為主工作內容，那麼招聘達成率是否是HRBP所要追求的目標？這個很複雜的問題可以很簡單的看待：有些BP的視角是招聘達成率，但有些BP的視角是所謂核心崗位在崗率，大家其實是有不同視角。
你在追求核心崗位在崗率，還是招聘達成率？
組織在追求核心崗位在崗率，還是招聘達成率？
判斷這件事情的價值在於你想要的東西跟你所追去的是不是一樣的。
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