對於HRBP的要求到底是什麼？
目前我對hrbp的理解可能有些膚淺，在我看來bp就是幫助業務部門招聘、處理員工關係、人員梯隊建設、企業文化建設，在bp崗位的面試中面試官想聽到一些其他的東西，但是我現在不是很清楚面試官想聽到的點是什麼呢？
相信從事HR的同學都不陌生HRBP崗位，HRBP到底是做哪些工作？做到什麼程度纔算一個合格的HRBP？我想轉HRBP但不知道到底要從哪個地方入手？作為HRBP只是打雜助理，平時招聘培訓和傳統HR沒的任何區別?相信很多同學都有此類疑問，作為從事HRBP的多年老鳥，從自己的角度來和大家共同探討一下該如何做HRBP，如果有不同意見大家可以共同交流溝通。
什麼是HRBP？
根據定義HRBP又稱為人力資源業務合作夥伴。HRBP實際上就是企業派駐到各個業務或事業部的人力資源管理者，主要協助各業務單元高層及經理在員工發展、人才發掘、能力培養等方面的工作。其主要工作內容是負責公司的人力資源管理政策體系、制度規範在各業務單元的推行落實，協助業務單元完善人力資源管理工作，並幫助培養和發展業務單元各級幹部的人力資源管理能力。要做好HRBP，需要切實針對業務部門的特殊戰略要求，提供獨特的解決方案，將人力資源和其自身的價值真正內嵌到各業務單元的價值模塊中，這樣才能真正發揮和實現HRBP的重要作用。
HRBP和傳統HR有什麼區別？
傳統的HR工作以模塊劃分：人力資源規劃、勞動關係、招聘與配置、薪酬與福利管理、績效管理、培訓與開發，但HRBP是駐紮在業務部門更貼近業務，根據業務的實際需求去解決一些問題或設計有針對性的解決方案，更接地氣。
目前執行比較多的是三支柱模式分為SSC、HRBP、COE，SSC主要處理常規問題，交易操作、薪酬福利問題、員工基礎操作問題等等、COE主要設計政策流程、專家型輸出，此次不在這裡多說SSC與COE，今天重點來說HRBP，HRBP主要針對內部業務需求提供諮詢服務、戰略支持及有針對性方案解決設計。
多年HRBP老鳥：職場人到底該如何開展HRBP工作
三支柱
企業為什麼要設HRBP崗位？
業務高速發展,高速發展行業的特點是人才低位高用,從人力資源配置角度來說,機會多、工作多,但人不夠。有必要配置另外一條線讓一個有經驗、有文化,對於組織建設有經驗的人輔助業務leader,幫leader管好隊伍、建好隊伍。
保證基業長青,避免業務leader基於短期業績壓力採取短期的做法。業務線的人看季度、年度目標完成情況,HRBP至少要看一兩年以後的事情,以及整個文化傳承和幹部培養的問題，確保業務能長期順利發展下去。
成為一名HRBP有哪些基本要求和角色定位？
基本要求：人力資源專業技能（熟練掌握人力資源技術和工具 給予專業支持）、商業觸覺（洞察公司和業務部門的動態變化的運營策略）、個人領導力（人際溝通力強,上能承接業務戰略 下能驅動績效提高人均產出）、數據分析能力（基於業務與數據能夠加以判斷 提供集成解決方案）。
HRBP定位：戰略夥伴（基於業務戰略的人才戰略）、變革推動者（推動業務變動所帶來的組織變革和文化轉型）、人力資源方案提供者（人力資源服務的提供者、梯隊搭建、人力增值）、員工支持者：（提升員工幸福感、平衡組織要求與員工需求 提高員工貢獻度、公司與員工的溝通橋樑、文化倡導踐行）
HRBP工作目標？
第一：瞭解自己對接的業務部門的戰略目標，基於此階段戰略目標的分解，結合業務狀況的組織診斷進行戰略目標的落地。
第二：要了解並懂自己所處的行業及整體業務模式，自己部門的業務在市場中所處環境，競對是哪些，在市場上自己業務部門所處在什麼水平，工作中參與業務會議,並能讀懂業務數據分析業務痛點。
第三：要讓組織變得有溫度，做好鏈接,每個人多走一 步,有同理心,正能量影響團隊裏的每一個人都變得有溫度，且做有溫度的事，瞭解團隊中每一個人，如何去了解形式不限，可以一對一、圓桌、陪訪等等，也就是俗話說的小棉襖。
第四：文化推動過程中以身作則、對公司制度進行倡導與落地、形式多用於常見的上傳下達、牆面文化、明星員工包裝、團建、榮譽體系、推手等待方式進行文化促進與落地；
第五：人才發展，選、用、育、留，新人、儲備人才、管理層等不同標準的人才發展體系；
第六：人員技能提升訓練、組織效率的提高、拉動組織氛圍等進行效率提升；
HRBP到底該如何開展工作呢？
HRBP新到一個業務線該如何開展工作，總結起來可以分四個步驟：
第一步：把與業務部門實現「共贏」作為目標，從來沒有一個業務做的很爛能體現出BP很厲害，也大概率不會出現業務做的很少而HRBP很差勁，如果這樣估計早被業務部門踢出局，所以首先一定設立雙方共贏的目標，榮辱與共。
第二步：找到關鍵人，打好信任基礎，HRBP在工作推動前一定要找對關鍵人，如業務部門的老大、團隊中的核心骨幹、有影響力的明星員工等，如果與他們建立不了信任度，那工作開展難上加難。
第三步：瞭解業務，尋求共贏，HRBP不是說一定要比業務還懂業務，但一定要能看得懂業務數據，知道目前業務在關心什麼，跟的上業務的節奏，通過目前業務關心的問題在HR專業方案提供相應幫助實現共贏。
第四步：做完以上三步基本後續的工作循序漸進,體現自己的價值，自己所做真正的幫助到業務，才能得到業力認可，同時體現自己價值。
在HRBP開展工作中還需要特彆強調重要的幾點，建立信任是工作的開始，知己知彼方能百戰不殆，瞭解業務真正的需求，專業度方面拿出解決方案，大家都知道HRBP要了解業務痛點，但如何才能瞭解業務的真正痛點呢？說白了就是你要理解業務的原點、節點、痛點、盲點，如何理解呢，大家可以參照以下圖總結在工作中嘗試，一定會有不同收穫。
市場上每個公司對於HRBP的定位都不同
建議結合該公司在網上發布的HRBP崗位職責，對症下藥
比如，有的公司找HRBP就只是幹招聘的，純粹是把招聘主管或者招聘經理改了個名字
也有的公司想找個HRBP負責某條業務線所有的人力資源工作，也就是找了個人力資源經理或總監
沒有COE和SSC支撐的HRBP宛若無根之浮萍
知己知彼百戰百勝，瞭解了公司想要什麼人，才能知道面試中HR想聽的點
如同所言，HRBP負責業務部門的全部人力工作，有時甚至會把招聘劃出來，由總部人力來做，他們只做體系，績效管理
面試過程中，會經常問到對於HRBP的定位是什麼，以及如何實現工作顯性化。
個人理解：HRBP的hr動作是來自於業務團隊的實際情況，底子是通的。瞭解業務現狀以後，採取招聘、培養、文化建設等解決方案輔助業務發展例如招聘，去對所支持業務團隊進行診斷，看業務進展與規劃，團隊畫像去看需要引進什麼樣的人才，什麼節點引進什麼樣的人才，就是幫助業務團隊進行招聘。先來看看要做什麼吧！
（1） 企業戰略和文化大使，作為HRBP要有效地傳遞到企業的文化和戰略，使一線的員工也能深刻認識到企業的核心價值和基本制度。HRBP自身要深刻理解企業文化和戰略，通過融入業務部門，使公司戰略和文化得以落地，同時對業務發展起促進作用。
（2） 業務部門的HR諮詢師，HRBP要樹立起對業務部門的內部客戶服務意識，深入挖掘業務部門的管理需求，發現業務部門中存在的問題，切實幫忙解決問題，為業務部門的發展提供有效的解決方案。
（3） 員工管理的政委，HRBP要經常與一線的員工溝通和交流。一方面，協調關係，化解糾紛；另一方面，瞭解員工需求，解決他們的問題。
（4） 變革管理者，隨著信息化時代的到來，科技不斷創新，企業的外部環境正發生著日新月異的變化。HRBP應當具備響應變革的能力，要有敏捷的嗅覺與洞察力，推動變革進程，做好組織的變革工作。
再看看要求：
1.保持好奇心，HRBP的第一素質
2.不害怕衝突，是HRBP的稀缺品質
3.要精通各大模塊，這是最基礎要求
4.要理解業務，而不是瞭解業務
5.理解業務 = 瞭解 + 感同身受 + 知識遷移
6.HRBP一定需要：Passion、Vision、Solution
7.要關注業務背後的邏輯，知曉公司為什麼那麼做
8.真正的HRBP不是出點子，而是落實需求
9.真正的HRBP不是衝鋒陷陣，而是後端保障
10.真正的HRBP不是做到極致，而是做到完整
11.真正的HRBP不是做尖端管理，而是滿足需求
12.真正的HRBP不是偏執、精英，而是妥協、平衡
13.真正的HRBP不是講管理的藝術，而是講管理的科學
14.品格一定過硬，做事光明磊落，別給HR丟人，謝謝
15.HRBP是體力活，可能還是「重體力活」，女生選擇要慎重
16.要去接觸用戶，跟那些真正的用戶/客戶聊聊天，聽他們的抱怨
17.HRBP要對業務永遠心存敬畏，永遠不要試圖「引領潮流」
18.連幫領導拎包陪訪客戶的決心都沒有，去聽客戶聲音的意識都沒有，就不要做HRBP了
19.要清楚，做HRBP，很多事情很難用標準化的東西來衡量的，更多的是形成自己的觀察和方法
20.你最好具備把抽象問題具象化的能力，最好把所有事情都能用說人話的方式，或者用數據和結構化來表現
21. HRBP最核心的兩件事：一是理解業務，洞察需求;二是，創造價值，解決問題。
這個專業回答搜索下，大咖的講解一抓一大把，也算是老生常談的問題了，我說說我自己的看法，就不再是哪些六模塊三支柱的標準回答了。
一、清晰的邏輯思考能力
無論哪個模塊，清晰的思考邏輯對BP尤其重要，既然服務業務，那麼如何支持業務就是核心要點了，BP既需要深入業務，又要避免越俎代庖，說白了你一天叨叨不幹實事人家嫌你煩，一天啥都不管要你沒用；
對於具體的六模塊，你說的培訓、招聘、員工關係等等，同理也需要清晰的思路導向，再轉化為行動（考驗執行能力），在根據結果復盤改進，同時具備前瞻的思維眼光，所以清晰的邏輯能力是第一。
二、合適的情商
智商在先、情商在後。這裡的情商不是說怎麼說話好聽那種狹義的「情商」，更多的是對於宏觀的業務把控情商，比如你現在處理員工關係、招聘、培訓文化（士氣），那麼現在是年後復工期，人員大量缺失，那麼你如何在這三個取捨重點，如何維護資源關係，如何在內部外部利益取捨，如何在上級下級之間取得平衡，將以上種種條件導向到最終想要的結果。
舉個例子吧，我曾經的HRBP主管，就屬於「情商不過關」，對於芝麻綠豆的利益取捨非常在乎，好面子卻不知道面子是相互給出來的，2年時間將外部資源全部得罪完，細看之下他的行動似乎沒有什麼問題，但是我排查完後得出結論是他不懂得「互惠互利」，情商不過關，看似維護了短期利益，但是失去了長期的資源合作夥伴，有點像川普的操作哈。
三、敏感的專業能力
不要什麼都管、不要什麼都說不管；
不要什麼都管、不要什麼都說不管；
不要什麼都管、不要什麼都說不管；
聽起來跟廢話一樣，簡單舉個例子，我是某一業務部門BP，我發現這個部門主管管理方式有問題，如果你直接點明、甚至向上反饋，那麼直接造成的後果就是當前部門的震動，那麼不管無視，那麼你就沒什麼「價值」了。尋找時機，旁敲側擊，注意不要干涉部門業務流程運營線。也就是人力六大模塊的業務，我們予以關注和支持，其他方面要選擇性把控，否則什麼都推動不了。
當然這個只是普通的BP業務模式，如果是到了HRD那麼是另外一個層面的概念了，這裡就不討論了。
總之總結來說，BP業務多且雜，腦子清晰，情商到位，指哪打哪，防止內卷，OVER
一句話，學會做人做事做領導。用一個模型就是
但要掌握這個模型，需要半年的時間。
可以關注下我的hrbp
專欄。
HRBP起源於人力資源三支柱模型，理論上講可以有一個定義。但是實際運作上，各家企業又會有不同，這取決於這家公司的人力資源發展階段、成熟度，以及定位。
因此，你可以結合應聘崗位企業的業務形態和發展階段，對HRBP的招聘要求，來分析面試官更關注的點是什麼。比如快速發展型企業，可能會比較關注招聘和員工關係；相對成熟業務板塊，可能會比較關注人才梯隊和發展等。
當然，我們也可以借鑒行業的優秀經驗。目前國內比較具有代表性的三支柱模型，來自華為、阿里和騰訊。你可以選擇與你應聘崗位業務模式相近的代表性公司的三支柱模型，來作為參考。
HRBP：人力資源業務合作夥伴。HRBP(human resourceBUSINESS PARTNER)實際上就是企業派駐到各個業務或事業部的人力資源管理者，主要協助各業務單元高層及經理在員工發展、人才發掘、能力培養等方面的工作。
在提問者看來bp就是幫助業務部門招聘、處理員工關係、人員梯隊建設、企業文化建設，這是傳統HR的工作。
HRBP，一半的職責是HR工作，幫助業務部門招聘、處理員工關係、人員梯隊建設、企業文化建設；另一半的職責是BP,BP 要求能基於業務現狀問題，開展深入討論，快速切入業務問題，與業務進行深層次的溝通，與業務平等對話，參與業務決策。要有經營視角，從具體的人力角度幫助業務解決了什麼問題。
筆者的切身體會：數據分析能力非常重要
要讓業務信服你說的話，最直接的辦法就是通過數據支撐你的觀點。作為HRBP，要有數據的敏感度，能夠基於企業、業務發展階段和業務邏輯，建立起人力資源和業務的多維數據疊加分析，通過歷年和月度數據分析，給予業務管理、策略建議。對待所有的數據類指標，一定要以終為始，基於要觀測改進的動作，反向提煉數據指標，避免指標虛榮。
要了解一些基本數據統計常識：同比、環比、增速、ROI等。在數據分析能力的延展下，數據可視化能力大家也不要忽視，一張邏輯清晰，論證嚴密的數據圖，一定會讓也對你刮目相看。
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