对于HRBP的要求到底是什么？
目前我对hrbp的理解可能有些肤浅，在我看来bp就是帮助业务部门招聘、处理员工关系、人员梯队建设、企业文化建设，在bp岗位的面试中面试官想听到一些其他的东西，但是我现在不是很清楚面试官想听到的点是什么呢？
相信从事HR的同学都不陌生HRBP岗位，HRBP到底是做哪些工作？做到什么程度才算一个合格的HRBP？我想转HRBP但不知道到底要从哪个地方入手？作为HRBP只是打杂助理，平时招聘培训和传统HR没的任何区别?相信很多同学都有此类疑问，作为从事HRBP的多年老鸟，从自己的角度来和大家共同探讨一下该如何做HRBP，如果有不同意见大家可以共同交流沟通。
什么是HRBP？
根据定义HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。
HRBP和传统HR有什么区别？
传统的HR工作以模块划分：人力资源规划、劳动关系、招聘与配置、薪酬与福利管理、绩效管理、培训与开发，但HRBP是驻扎在业务部门更贴近业务，根据业务的实际需求去解决一些问题或设计有针对性的解决方案，更接地气。
目前执行比较多的是三支柱模式分为SSC、HRBP、COE，SSC主要处理常规问题，交易操作、薪酬福利问题、员工基础操作问题等等、COE主要设计政策流程、专家型输出，此次不在这里多说SSC与COE，今天重点来说HRBP，HRBP主要针对内部业务需求提供咨询服务、战略支持及有针对性方案解决设计。
多年HRBP老鸟：职场人到底该如何开展HRBP工作
三支柱
企业为什么要设HRBP岗位？
业务高速发展,高速发展行业的特点是人才低位高用,从人力资源配置角度来说,机会多、工作多,但人不够。有必要配置另外一条线让一个有经验、有文化,对于组织建设有经验的人辅助业务leader,帮leader管好队伍、建好队伍。
保证基业长青,避免业务leader基于短期业绩压力采取短期的做法。业务线的人看季度、年度目标完成情况,HRBP至少要看一两年以后的事情,以及整个文化传承和干部培养的问题，确保业务能长期顺利发展下去。
成为一名HRBP有哪些基本要求和角色定位？
基本要求：人力资源专业技能（熟练掌握人力资源技术和工具 给予专业支持）、商业触觉（洞察公司和业务部门的动态变化的运营策略）、个人领导力（人际沟通力强,上能承接业务战略 下能驱动绩效提高人均产出）、数据分析能力（基于业务与数据能够加以判断 提供集成解决方案）。
HRBP定位：战略伙伴（基于业务战略的人才战略）、变革推动者（推动业务变动所带来的组织变革和文化转型）、人力资源方案提供者（人力资源服务的提供者、梯队搭建、人力增值）、员工支持者：（提升员工幸福感、平衡组织要求与员工需求 提高员工贡献度、公司与员工的沟通桥梁、文化倡导践行）
HRBP工作目标？
第一：了解自己对接的业务部门的战略目标，基于此阶段战略目标的分解，结合业务状况的组织诊断进行战略目标的落地。
第二：要了解并懂自己所处的行业及整体业务模式，自己部门的业务在市场中所处环境，竞对是哪些，在市场上自己业务部门所处在什么水平，工作中参与业务会议,并能读懂业务数据分析业务痛点。
第三：要让组织变得有温度，做好链接,每个人多走一 步,有同理心,正能量影响团队里的每一个人都变得有温度，且做有温度的事，了解团队中每一个人，如何去了解形式不限，可以一对一、圆桌、陪访等等，也就是俗话说的小棉袄。
第四：文化推动过程中以身作则、对公司制度进行倡导与落地、形式多用于常见的上传下达、墙面文化、明星员工包装、团建、荣誉体系、推手等待方式进行文化促进与落地；
第五：人才发展，选、用、育、留，新人、储备人才、管理层等不同标准的人才发展体系；
第六：人员技能提升训练、组织效率的提高、拉动组织氛围等进行效率提升；
HRBP到底该如何开展工作呢？
HRBP新到一个业务线该如何开展工作，总结起来可以分四个步骤：
第一步：把与业务部门实现「共赢」作为目标，从来没有一个业务做的很烂能体现出BP很厉害，也大概率不会出现业务做的很少而HRBP很差劲，如果这样估计早被业务部门踢出局，所以首先一定设立双方共赢的目标，荣辱与共。
第二步：找到关键人，打好信任基础，HRBP在工作推动前一定要找对关键人，如业务部门的老大、团队中的核心骨干、有影响力的明星员工等，如果与他们建立不了信任度，那工作开展难上加难。
第三步：了解业务，寻求共赢，HRBP不是说一定要比业务还懂业务，但一定要能看得懂业务数据，知道目前业务在关心什么，跟的上业务的节奏，通过目前业务关心的问题在HR专业方案提供相应帮助实现共赢。
第四步：做完以上三步基本后续的工作循序渐进,体现自己的价值，自己所做真正的帮助到业务，才能得到业力认可，同时体现自己价值。
在HRBP开展工作中还需要特别强调重要的几点，建立信任是工作的开始，知己知彼方能百战不殆，了解业务真正的需求，专业度方面拿出解决方案，大家都知道HRBP要了解业务痛点，但如何才能了解业务的真正痛点呢？说白了就是你要理解业务的原点、节点、痛点、盲点，如何理解呢，大家可以参照以下图总结在工作中尝试，一定会有不同收获。
市场上每个公司对于HRBP的定位都不同
建议结合该公司在网上发布的HRBP岗位职责，对症下药
比如，有的公司找HRBP就只是干招聘的，纯粹是把招聘主管或者招聘经理改了个名字
也有的公司想找个HRBP负责某条业务线所有的人力资源工作，也就是找了个人力资源经理或总监
没有COE和SSC支撑的HRBP宛若无根之浮萍
知己知彼百战百胜，了解了公司想要什么人，才能知道面试中HR想听的点
如同所言，HRBP负责业务部门的全部人力工作，有时甚至会把招聘划出来，由总部人力来做，他们只做体系，绩效管理
面试过程中，会经常问到对于HRBP的定位是什么，以及如何实现工作显性化。
个人理解：HRBP的hr动作是来自于业务团队的实际情况，底子是通的。了解业务现状以后，采取招聘、培养、文化建设等解决方案辅助业务发展例如招聘，去对所支持业务团队进行诊断，看业务进展与规划，团队画像去看需要引进什么样的人才，什么节点引进什么样的人才，就是帮助业务团队进行招聘。先来看看要做什么吧！
（1） 企业战略和文化大使，作为HRBP要有效地传递到企业的文化和战略，使一线的员工也能深刻认识到企业的核心价值和基本制度。HRBP自身要深刻理解企业文化和战略，通过融入业务部门，使公司战略和文化得以落地，同时对业务发展起促进作用。
（2） 业务部门的HR咨询师，HRBP要树立起对业务部门的内部客户服务意识，深入挖掘业务部门的管理需求，发现业务部门中存在的问题，切实帮忙解决问题，为业务部门的发展提供有效的解决方案。
（3） 员工管理的政委，HRBP要经常与一线的员工沟通和交流。一方面，协调关系，化解纠纷；另一方面，了解员工需求，解决他们的问题。
（4） 变革管理者，随著信息化时代的到来，科技不断创新，企业的外部环境正发生著日新月异的变化。HRBP应当具备响应变革的能力，要有敏捷的嗅觉与洞察力，推动变革进程，做好组织的变革工作。
再看看要求：
1.保持好奇心，HRBP的第一素质
2.不害怕冲突，是HRBP的稀缺品质
3.要精通各大模块，这是最基础要求
4.要理解业务，而不是了解业务
5.理解业务 = 了解 + 感同身受 + 知识迁移
6.HRBP一定需要：Passion、Vision、Solution
7.要关注业务背后的逻辑，知晓公司为什么那么做
8.真正的HRBP不是出点子，而是落实需求
9.真正的HRBP不是冲锋陷阵，而是后端保障
10.真正的HRBP不是做到极致，而是做到完整
11.真正的HRBP不是做尖端管理，而是满足需求
12.真正的HRBP不是偏执、精英，而是妥协、平衡
13.真正的HRBP不是讲管理的艺术，而是讲管理的科学
14.品格一定过硬，做事光明磊落，别给HR丢人，谢谢
15.HRBP是体力活，可能还是「重体力活」，女生选择要慎重
16.要去接触用户，跟那些真正的用户/客户聊聊天，听他们的抱怨
17.HRBP要对业务永远心存敬畏，永远不要试图「引领潮流」
18.连帮领导拎包陪访客户的决心都没有，去听客户声音的意识都没有，就不要做HRBP了
19.要清楚，做HRBP，很多事情很难用标准化的东西来衡量的，更多的是形成自己的观察和方法
20.你最好具备把抽象问题具象化的能力，最好把所有事情都能用说人话的方式，或者用数据和结构化来表现
21. HRBP最核心的两件事：一是理解业务，洞察需求;二是，创造价值，解决问题。
这个专业回答搜索下，大咖的讲解一抓一大把，也算是老生常谈的问题了，我说说我自己的看法，就不再是哪些六模块三支柱的标准回答了。
一、清晰的逻辑思考能力
无论哪个模块，清晰的思考逻辑对BP尤其重要，既然服务业务，那么如何支持业务就是核心要点了，BP既需要深入业务，又要避免越俎代庖，说白了你一天叨叨不干实事人家嫌你烦，一天啥都不管要你没用；
对于具体的六模块，你说的培训、招聘、员工关系等等，同理也需要清晰的思路导向，再转化为行动（考验执行能力），在根据结果复盘改进，同时具备前瞻的思维眼光，所以清晰的逻辑能力是第一。
二、合适的情商
智商在先、情商在后。这里的情商不是说怎么说话好听那种狭义的「情商」，更多的是对于宏观的业务把控情商，比如你现在处理员工关系、招聘、培训文化（士气），那么现在是年后复工期，人员大量缺失，那么你如何在这三个取舍重点，如何维护资源关系，如何在内部外部利益取舍，如何在上级下级之间取得平衡，将以上种种条件导向到最终想要的结果。
举个例子吧，我曾经的HRBP主管，就属于「情商不过关」，对于芝麻绿豆的利益取舍非常在乎，好面子却不知道面子是相互给出来的，2年时间将外部资源全部得罪完，细看之下他的行动似乎没有什么问题，但是我排查完后得出结论是他不懂得「互惠互利」，情商不过关，看似维护了短期利益，但是失去了长期的资源合作伙伴，有点像川普的操作哈。
三、敏感的专业能力
不要什么都管、不要什么都说不管；
不要什么都管、不要什么都说不管；
不要什么都管、不要什么都说不管；
听起来跟废话一样，简单举个例子，我是某一业务部门BP，我发现这个部门主管管理方式有问题，如果你直接点明、甚至向上反馈，那么直接造成的后果就是当前部门的震动，那么不管无视，那么你就没什么「价值」了。寻找时机，旁敲侧击，注意不要干涉部门业务流程运营线。也就是人力六大模块的业务，我们予以关注和支持，其他方面要选择性把控，否则什么都推动不了。
当然这个只是普通的BP业务模式，如果是到了HRD那么是另外一个层面的概念了，这里就不讨论了。
总之总结来说，BP业务多且杂，脑子清晰，情商到位，指哪打哪，防止内卷，OVER
一句话，学会做人做事做领导。用一个模型就是
但要掌握这个模型，需要半年的时间。
可以关注下我的hrbp
专栏。
HRBP起源于人力资源三支柱模型，理论上讲可以有一个定义。但是实际运作上，各家企业又会有不同，这取决于这家公司的人力资源发展阶段、成熟度，以及定位。
因此，你可以结合应聘岗位企业的业务形态和发展阶段，对HRBP的招聘要求，来分析面试官更关注的点是什么。比如快速发展型企业，可能会比较关注招聘和员工关系；相对成熟业务板块，可能会比较关注人才梯队和发展等。
当然，我们也可以借鉴行业的优秀经验。目前国内比较具有代表性的三支柱模型，来自华为、阿里和腾讯。你可以选择与你应聘岗位业务模式相近的代表性公司的三支柱模型，来作为参考。
HRBP：人力资源业务合作伙伴。HRBP(human resourceBUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。
在提问者看来bp就是帮助业务部门招聘、处理员工关系、人员梯队建设、企业文化建设，这是传统HR的工作。
HRBP，一半的职责是HR工作，帮助业务部门招聘、处理员工关系、人员梯队建设、企业文化建设；另一半的职责是BP,BP 要求能基于业务现状问题，开展深入讨论，快速切入业务问题，与业务进行深层次的沟通，与业务平等对话，参与业务决策。要有经营视角，从具体的人力角度帮助业务解决了什么问题。
笔者的切身体会：数据分析能力非常重要
要让业务信服你说的话，最直接的办法就是通过数据支撑你的观点。作为HRBP，要有数据的敏感度，能够基于企业、业务发展阶段和业务逻辑，建立起人力资源和业务的多维数据叠加分析，通过历年和月度数据分析，给予业务管理、策略建议。对待所有的数据类指标，一定要以终为始，基于要观测改进的动作，反向提炼数据指标，避免指标虚荣。
要了解一些基本数据统计常识：同比、环比、增速、ROI等。在数据分析能力的延展下，数据可视化能力大家也不要忽视，一张逻辑清晰，论证严密的数据图，一定会让也对你刮目相看。
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