国企混改的最大难点是什么？

国企改的最大难点我认为还是3点核心「权力、利益、编制」这也是普通大众最关注的焦点，我只是个普通民众，所以，也最关心这些。

1、如何安置那些老的编制内的员工，国企改大方向是好的，但是细节却决定了很多普通人的命运，如何确实安置好，并且有理有据呢？

2、国企改本质是充分激活国企的优势资源，战略发展潜力，但如何避免因国改过程中的国资损失呢？比如实体资产值的评估、特别是无形资产等，比如相关资源、技术成果等等；

3、资产的归属如何控制好国资不再次发生外流：第一次国企改革时，多少私营企业大发特赚，而这些全是集体的产财和资源。

4、关于人员编制的问题，如何保障社会化的精英人才引进机制，比如实现职业经理人制，董事会的成员与监督机制？如果还是「有老套的国企管理思维」那也顶多是「摆设和形式」；

5、国企改、股改，咱们不能『改了员工、股了领导和实权派』：如何确定股权结构？老员工安置问题、新人才的引进问题，不要成为「洗人、洗牌」；

踏实的从公开、透明、去中心化、切实地从内部特别是老员工安置入手，保护好国企资源，引进全新的商业管理运营思维，让企业的利益最大化：从外部要利益，不要向内部伸手，这才是我们普通人希望的关键所在。

我不是国企人，只是一个商业模式和营销人，说的再多也只是希望，我曾记得父辈的那一批下岗，也知道4050，但希望国企改能加速创新，让利益最大化，而不是内损和再次让员工沦落的开始……

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今日头条孙洪鹤：互联网创投、创业导师、品牌营销、商业模式专家，《创业五部宝典》、知名自媒体原创作者，每日更多原创请关注，若认同请帮忙点赞－转发一下。

国企混改也好，改革也好。最大的问题就三个，一，资产归属。二，人员安置。三，薪酬分配。

第一，资产归属问题。早在上世纪90年代后期，国企就开始改革，由于那时很多老国有企业常年亏损，国家在改革时让这些亏损企业实行破产，重组。但在这一过程中出现了不少私人以极低价格收购破产企业。

国企本身就是全民所有制企业，理论上全民都是股东，但在被私人收购后，资产流进私人口袋，造成了国有资产流失。

这次国企混改，又引入了部份私企入股，就以已经改革的联通为例，其他战略伙伴用了780亿入驻。其中就有腾讯，阿里，京东，百度。私企的再次参股，我们不得不对国有资产的去向保持关注。

第二，人员安置问题。还是在上世纪90年代改革中，由于企业破产，重组，兼并，很多工人无班可上，出现了很多下岗工人，尤其以东北的老工业地区最为严重。虽然下岗工人选择了再就业，灵活就业，国家也给了相应补助。但他们的生活依旧过的很艰难。

本次混改，精减，瘦身也是重点之一。就以中国联通为例，此次总部精减了近一半人。所以对其他即将开始混改的国企，人员安置，去留问题也是重中之重。

第三，薪酬分配问题。国企这么多年来，高管的高薪一直是个问题，工资比普通工人要多出太多。在本次混改中，是否能够解决这种收入差距太大的问题也是员工重点关注问题。

国企在国内属于资源垄断，希望在本次混改中能够更有效的解决以上问题。

欢迎关注头条号作者:不一样的思考，专注国企，职场的解答者。

环顾全球，国有资产经营得好的并不多见，这几乎成了世界难题。大部分的理论和实践都对国有资产运作持悲观态度，所建议的解决方案大都是一卖了之。

然而，新加坡的国有资产经营却走出了一条创新之路，他们在经营中恪守市场原则，不仅保证了国有资产的持续增值，更处理好了国家、政府、共同投资者、私人经济与国民利益的关系，实属不易。

尽管新加坡是蕞尔小国，国有资产总量与偌大的中国相比仅为九牛一毛，但其充满创新元素的运作机理，的确有可借鉴之处。借鉴新加坡经验，盘活中国庞大国有资产，这将对中国长期发展产生无可限量的推动作用。

新加坡的国有资产分别由新加坡金融管理局、新加坡政府投资公司和淡马锡控股负责管理。其中，淡马锡的运作模式最具特色和代表性。淡马锡是按照新加坡公司法注册的公司，财政部是其唯一的股东。

李光耀亲手建立淡马锡管理国有资产

新加坡建国初期，失业率高达10%，全国180万人中失业的就有20万人。当时的新加坡经济基础薄弱，私人资本不足，投资能力有限，许多企业光靠私人无法维持经营。

在这种情况下，新加坡政府创办了一批隶属财政部的国有企业，进入高风险、高投资工业项目领域，如钢铁、造船、石油化学等，以此扩大就业，并建立新加坡的工业基础。

图：1967年，李光耀主持设立新加坡开发银行和裕廊工业区管理局，同年新加坡经济开始腾飞，并于1970年代形成以出口贸易和制造业为主的二元经济结构。

1974年6月，淡马锡成立，最初的成立目的是设立专门部门收集国有企业的经营状况信息，并让财政部和内阁清楚掌握这些公司的表现，旗下35家公司的业务仅限于本土，资产总计3.5亿新元。

根据淡马锡官方网站的描述，「淡马锡于1974年在新加坡公司法令下成立，以持有及管理之前由新加坡政府所持有的投资与资产。这些都是1965年独立后首10年建国历程中所做出的投资。将这些资产转移到一家商业公司的目的是让财政部能够专注扮演决策和监管的核心角色，而淡马锡则以商业原则持有及管理这些投资。」

直到20世纪70至80年代大型工业项目发展需要大量资金，在国内小企业无法承受的情况下，淡马锡公司才开始真正以公司的性质运作这些项目。此时刚刚成立的淡马锡并没有形成公司治理框架下的「淡马锡模式」。直到80年代至90年代新加坡经济快速增长，「淡马锡模式」才浮出水面。

资本巨人一手遮天，掌控新加坡经济命脉

在新加坡生活的人，不可能不用到淡马锡旗下公司的产品或服务，因为这个庞大的资本帝国几乎掌控了新加坡所有重要领域。

产值占新加坡国内生产总值的l3%，市值占股票市场47%。

80年代初期，新加坡GDP增长平均保持在6%，到了1986年至1998年，新加坡经济进入奇迹发展阶段，GDP平均增长高达8.5%，同时淡马锡投资平均回报率达18%，「淡马锡模式」渐渐成型，成为亚洲最庞大的主权财富基金之一。

淡马锡拥有21加大型直属企业（或称一级企业），在新加坡最大的10家企业中，淡马锡涉足7家。上述企业的产值占新加坡国内生产总值的l3%，曾有国外媒体估算，淡马锡控股所持有的股票市值占到整个新加坡股票市场的47%，几乎主宰了新加坡的经济命脉。

2008的时候，淡马锡资产总值已经有约1850亿新元，规模已与美国通用电气、德国西门子公司等巨无霸旗鼓相当。

参股500多家公司，控制新加坡交通、金融、通讯、地产、能源。

据2006年3月所公布资料，淡马锡在金融业的投资占40%，电信占24%，交通运输占10%，房地产占7%，其他占19%，目前在80家公司持有5%至100%的股权，庞大的资本帝国几乎掌控新加坡所有重要领域，通过产权投资，参股了500多家公司，形成了一个从政府到母公司、子公司、分公司的庞大资本帝国。

在淡马锡的国内资金布局中，其重点囊括了以下企业：

港务集团：100%股份，世界第二大港口运营商；

新加坡电力：100%股份，新加坡最大电力公司；

新加坡科技：100%股权，新加坡最大电子工程服务公司；

新加坡电讯：65%股份，新加坡最大的电信公司；

嘉德置地：61%的股份，亚洲最大的房地产公司之一；

新加坡航空公司：57%股份，按市值计算世界排名第二的航空公司；

星展银行：28%股份，东南亚银行界龙头。

淡马锡的淡联「帝国」

淡马锡直接拥有20多家公司的股权。这20多家公司作为淡马锡股份有限公司的第一层次子公司；淡马锡又通过产权投资活动下设子公司的方式控制著2000多家公司，从政府到母公司、子公司、分公司，产权经营多达6个组织层次。

淡马锡直接控股的直属子公司的董事会成员的任免，需由控股公司提名，报政府「董事会委任委员会」批准。淡马锡直属子公司以下的企业，通过直属子公司逐级实施产权管理。

金字塔式6层组织结构，控制2000多家公司。

图：以上为淡马锡部分投资企业，其中新加坡本土的电信、交通、港务等行业集团均为淡马锡控股的淡联企业。

如何分类管理淡联企业？

淡马锡将所有淡联公司按性质不同，划分为三类：A类、B类和其他类企业。对不同类型的企业采取不同的监管方式。主要是运用股东的权力来影响下属企业的业务和策略方针，但绝不干涉下属企业的日常运作和商业决策。

图：淡马锡目前的行业投资组合，资料来源为《淡马锡年度报告2014》

甲类——政府拥有并监控的企业。

A类企业主要包括国家重要资源类和公共事业类，如水资源、能源、煤气网路、机场河港口等，除此之外还包括博彩业、大众传媒、医疗、教育、住宅类企业。对于这一类，淡马锡在其中所占股份为100%或持有多数股份，行使新加坡政府对这类企业的管理和控制权。

只要这些企业仍旧需要政府的控股或支持，政府将继续在这些A类企业中持有大多数的股权。如果这些企业对新加坡的经济利益不再具有战略性的影响，或市场上的角色有可能被取而代之，或宏观监管架构已经成立，政府会退出或淡化其所持有之有关股权。

当淡马锡代表政府来管理A类企业时，淡马锡将会确保这些企业在财务和管理上是严谨妥当的，在运作上是以客户为本的，在贯彻策略及营运效果上是绝佳的，在盈利上是可观的，并能够全面实现企业本身的宏观目标。

乙类——具有国际/区域发展潜能的企业。

B类企业主要是那些有潜力向本区域或者国际市场发展的企业。淡马锡支持这类企业以合并、整合、收购以及整体出售等方式，或通过发行新股以减少原有股份的办法，来推动他们向国际化发展。

由于B类企业大多属于新兴行业，风险大、投资高、收效周期长，私人企业一般无力或者不愿承担此类风险，只有淡马锡能够承担此责，做出谨慎的选择。

其他类企业——精简整合，淡化投资。

从一些非核心业务中退出，逐步退出一些已失去区域优势或者国际发展空间或者不需要政府投资的企业，逐渐淡出与新加坡整体经济战略不符或与淡马锡运营宗旨不在相符的企业。

淡马锡的历史渊源

在爪哇语中，Temasek是「海市」之意，也是新加坡岛的旧称。

早在13世纪，淡马锡成为苏门答腊室利佛逝王朝的一个小国，后来室利佛逝遭到外族入侵，一位名叫拜里迷苏剌的王子乘船而下，来到淡马锡这个海滨小岛。

话说某天，这个王子无意中发现丛林里一只奇异而美丽的动物，身体鲜红、头部黝黑、行动敏捷，他认为那是一头狮子，相信此为吉兆，便在这里自立为王了。这位王子并没有沿袭当地人的称呼，而是根据梵文取名「狮城」（Singapura），Singa意即狮子，pura是城堡的意思，组合起来就是狮子城，这就是现在大家熟悉的「新加坡」（Singapore），也是新加坡被称为狮城的原因。

此后，新加坡不断处于王朝的更迭和外族入侵之中，到了1811年，大约有100多名柔佛（马来西亚柔佛州）的马来人，在当地首领的带领下，来到新加坡定居，成为这里的主人。

1819年，英国东印度公司莱佛士爵士登岛，发现这是深水良港，新加坡成为英国海上贸易基地。

1827年，当时的柔佛苏丹将新加坡割让给了英国，从此新加坡进入了一百多年的英国殖民地时期。英国之后，新加坡又被日本占领，直到1945年英军重新回到新加坡实行军事管制。

1959年，新加坡宣布自治，1965年独立为新加坡共和国。经过了数百年的历史沧桑，淡马锡作为新加坡的古称已经在很多人记忆中消失了。

淡马锡这三个字的中文名称最早出现在《郑和航海图》中，大约600年前，当西欧各国把目光从大陆转移到海洋上的时候，明朝的宦官郑和奉明成祖永乐皇帝命令，率领当时世界上最大、最豪华的船队出海航行，来到了东南亚一个美丽的滨海小城，根据当地的发音，郑和在航海图上标注了「淡马锡」三个中文字，淡马锡也就成了中国人对这里的称呼。

本来淡马锡这个名词历经岁月变迁已经没有多少人记起了，但随著一家神秘投资公司的崛起，这个名字重又频频出现在各大媒体上，成为政府官员和企业高管争相议论的话题，因为这个名字在一系列重大经济事件中屡屡出现，例如中航油事件、新加坡航空收购中国东方航空、泰国他信家族的股权出售，等等。

随著媒体上的信息披露，有关淡马锡控股的情况开始跃入大众眼帘，这家资本大鳄行事极其低调，从不主动向外界披露自身的信息，外人根本无法知道其内部的运营机制。

直到2004年，一向低调的淡马锡首次公布年度财务报告，人们这才惊讶地发现，淡马锡用了30年的时间（1974年成立），悄然主宰了新加坡的经济命脉，而今，它正虎视眈眈于全球资本市场！

谈及淡马锡的发展历程，必须将其置于新加坡经济进程的历史大背景中去考虑，新加坡的发展需求诞生了淡马锡，淡马锡的发展带动了新加坡的经济腾飞。

总体上讲，二战结束，新加坡脱离殖民统治之后，从1959年到现在，新加坡的经济进程大致上经历了六个重要的时期，早期的经济形态促成了怪兽淡马锡的诞生，后期的经济腾飞造就了淡马锡的君临天下。

淡马锡的发展征程

进口替代向出口导向转型（1959-1974）

1959年新加坡从英国人手中取得自主权之后，面临著十分严峻的国内经济形势，转口贸易港的独特优势在英国资本和商人快速撤离的情况下，贸易额急剧下降，失业率居高不下，新加坡面临严重的生存问题。

1965年建国后，经过百般筹措，政府确定了工业化为中心的发展路径，以工业化带动经济多元化，摆脱单一贸易经济结构。接下来的十年，是新加坡大力吸纳外资和技术转移的时期，再加上西方国家正处在战后经济复苏之后的第一轮产业结构调整，新加坡成为承接西方劳动密集型出口工业的重要地区，经济慢慢得到了恢复。

为了解决工业发展资金问题，政府于1968年成立了星展银行（DBS），并由政府出资建立了大量国有控股企业，为了管理这些国有资产，成立了「经济发展局」，再之后，需要专业的机构来管理这些国有资产，实现保值增值，淡马锡成立（1974年）。

经济腾飞期（1975-1985）

新加坡的经济在这十年里取得了长足发展，软硬体基础设施得到大幅提升，基本实现了全民就业。

淡马锡掌控的新加坡电信、星展银行、新加坡港务、新加坡电力、东方海皇航运、吉宝集团、莱佛士饭店等企业遍布新加坡国民经济的方方面面，是这一轮经济腾飞的最大获益者，淡马锡的资产自然水涨船高。

但彼时的淡马锡主要是以国有资产监管者的面貌出现，只是负责归集相关企业的经营业绩，向政府汇报，并不能为下属企业提供经营参考和指导，也不会介入实际经营过程。因此，虽然淡马锡相关资产的规模很大，但淡马锡本身并不引人注目。

国企撤资与民营化改革（1985-1995）

1985年开始，新加坡出口导向型的经济伴随著美国经济的下滑而出现了大幅度衰退，与此同时，国有垄断企业的高额定价抑制了经济活力，民营资本并没有得到应有的发展。基于此，新加坡决定实施民营化策略，把劳动密集型产业向民营资本释放，而将知识密集型产业作为新一轮经济增长引擎。

淡马锡成为政府民营化策略的具体执行者，负责全新加坡608家国有企业中的475家。经过改造之后，国有资本只占少量比例，大规模吸引民营资本参股控股。这一次的民营化过程，让淡马锡作为政府资本投资者的形象清晰起来，旗下关联企业脱去了国企外衣，开始以「淡联企业」的面貌示人。

困境中的淡马锡（1996-2002）

爆发于1997年的东南亚金融危机让高度开放、高度依赖外部的新加坡经济再次陷入困境，而淡马锡正处在风暴的中心。

如何带领淡马锡尽快走出困境，成为摆在刚刚上任董事长的丹那巴南面前最急迫的问题。丹那巴南先生开出的处方是全面学习韦尔奇领导下的通用电气公司，具体来讲就是「数一数二战略」和「海外扩张」。

然而，这一战略并未奏效，反而招致了媒体对「淡马锡模式已经过时了」的质疑，大家认为淡马锡模式太过依赖新加坡，一荣俱荣一毁俱毁，直指淡马锡保守固执、不够开放的做法已经落后于整个时代。

海外扩张与全球化（2002-2008）

眼看丹那巴南的改革搁浅，新加坡政府做出了一项极不寻常的任命，让时任副总理兼财政部长李显龙的妻子何晶女士担任淡马锡的执行董事兼总裁，坊间舆论沸反盈天。

但事后证明，何晶绝非等闲之辈，上任后即开始大刀阔斧地改革，内部革新治理结构，倡导价值链管理，进一步理清与政府的关系，让淡马锡在体制机制上松绑；对外增加透明度并大力进行海外扩张。

这个时间点，正赶上中国于2003年批准成立国有资产管理委员会，时任国资委主任李融荣将淡马锡确立为中国国有企业改革的学习标杆，这给了淡马锡深度参与中国国有企业改革的机会，参股了中国工商银行等很多企业。

资产布局优化（2008-至今）

这十年是新加坡经济稳中下降的十年，但淡马锡已经完成了资产布局的优化，海外资产已经占到了接近一半的程度。尤其是，伴随著全球经济触底反弹和科技企业的崛起，淡马锡的投资组合布局越来越具有前瞻性。

根据去年三月份公布的年报，电信、传媒与科技，生命科学，先进农业等成为投资重点，携程、亚马逊、阿里巴巴，以及谷歌的生命科学业务成为淡马锡的重要投资标的，还在不久前投资了东南亚最大的网路出行平台Grab。

回望淡马锡的44年征程，不禁感叹，所有企业都是时代的企业，是不是怪兽已经不再重要，能否踏准时代的脉搏，不断找到创造价值的机会才是企业天生的宿命！

淡马锡的质疑

1，具有豁免权可以不公开财务，纳税人无法监督国有资产。.

新加坡曾经是英国殖民地，独立后延续了英国的普通法传统，对于主权财富基金的运作采取普通法系中的「封闭公司」形式。这种类型公司股东较少、对信息披露的法律要求低。根据新加坡公司法第50章，淡马锡享有豁免权，无需发表经审计的法定合并财务报表。

由于淡马锡可以不对外公布企业盈亏，作为纳税人的新加坡公民也就无从得知淡马锡如何运用源自民间的巨额资金、其投资状况如何，无法从淡马锡的投资中直接获取红利。

麻省理工学院的黄亚生教授认为：「有关的企业家获得的好处不成比例。作为纳税人，为什么我要资助这些项目，我得到了什么，对政府来说，在政治和操作层面上，涉及一个基本的逻辑悖论。」

2，民间质疑淡马锡高管裙带关系，法院判决一直有利于李氏。

曾长期担任淡马锡投资公司执行董事长兼总裁的何晶，是新加坡现任总理李显龙的妻子，李显龙的弟弟李显扬曾任新加坡最大国有企业新加坡电信的总裁。

由于李氏家族掌握了淡马锡的多个重要职位，有关裙带关系的批评也经常有所闻，但是对此做出公开指控者往往遭到控告。李光耀本人就曾多次控告外国媒体，新加坡法院从未作出过一起不利于李光耀的判决。

3，政府背景强烈，海外投资易引发民族主义情绪。

由于淡马锡具有极其强烈的新加坡官方背景色彩，因此在国外投资时时常遭遇民族主义抵抗。2006年，泰国首相他信家族控股的西那瓦集团（ShinCorp）与淡马锡达成协议，以738亿泰铢（约合18.8亿美元）的价格将西那瓦集团49.6%的控股权出售给淡马锡。这场交易激起泰国大规模民族主义反弹，引发了泰国政治危机。

虽然淡马锡随后进行了人员更换、并第一次启用外籍总裁以削弱主权基金色彩，但是新瓶装旧酒式的再包装，无法让其他国家对淡马锡在金融、能源、通信等领域的大手笔跨国收购放松警惕。

新加坡政府投资公司（简称GIC）

GIC 一直被称为「亚洲最大及最神秘的投资者」，管理著超过千亿美元资产，规模与巴菲特掌管的投资帝国Berkshire相当。

GIC成立于1981年，成立之初由总理李光耀亲自担任董事会主席，世界银行行长詹姆斯·沃尔芬森曾被邀请担任GIC顾问。

GIC通过旗下3家子公司进入到不同的投资领域：

新加坡政府直接投资有限公司(The Government of SingaporeInvestment Corporation Pte Ltd)，主要投资于公开市场，包括股票、债券以及货币市场等；

GIC不动产投资有限公司(GICReal Estate Pte Ltd)，主要投资于不动产，是全球最大的地产公司之一；

GIC特殊投资有限公司(GICSpecial Investments Pte Ltd)、主要投资于创业风险投资、企业重组、过渡性融资以及垃圾债券等。

GIC目前管理的资产超过3000亿美元，投资遍布全球30多个国家2000多间上市及未上市公司。

GIC在1995年进入中国大陆，是中国国际金融有限公司发起股东之一，近年来不断在中国投资各种产业，包括金山、小米、易到用车、海通证券、中信股份、万科、龙湖地产、首都机场等知名公司。GIC的神秘还表现在，在亚洲金融危机的时候，其他金融机构「死的死，伤的伤」，GIC反而赚了一笔。亚洲金融危机时，GIC预料到泰铢的问题，但却没有料想到这种效应会蔓延到马来西亚、印尼及韩国。

不过，GIC公司的储备大部分的储备是在发达市场，投资在亚洲和新兴经济体的比例很小，所以反而从亚洲金融危机中获利。

严格的说，GIC为非上市公司，没有责任一定要对外公布财务报表、高层管理人员薪资等基本情况。不过，GIC管理的资产多是政府资产，是「民财」，所以引起一些批评人士的担忧与指责。特别是李光耀在卸任总理后依然担任该公司最高管理职务，引发外界猜疑。另一个有意思的事情是，GIC与淡马锡的关系。淡马锡和GIC是新加坡两大主权财富基金，都由政府主导并控股，都没有上市，两家公司都非常的神秘，如果说只能通过传闻了解淡马锡的话，那么人们对GIC简直是一无所知。

一个有效的国有资产运营模式

国有资产经营之所以难，是由于其本身固有的一些弊端，例如：政企不分、信息不对称、委托-代理关系问题、预算软约束、垄断、缺乏竞争、激励不足等等。这些问题相互影响和加强，阻碍了国有资产有效运营。因此，一个有效的国有资产运营模式，必须要能解决上述问题。

新加坡政府通过设立淡马锡控股公司，将国有资产的经营全权委托给这个商业公司运营，财政部仅在淡马锡董事会人选上行使一般股东的职责。即使在行使这项职责过程中，也是广泛征求专家的意见，并报总统批准。

至于淡马锡控股公司的具体经营和投资活动，则由淡马锡董事会及其管理层全权负责，政府从不干预。这种只管人不管事、保持「一臂之距」的治理模式，既有效地把握了淡马锡的大方向和经营文化，又给予了淡马锡充分的自主权。

由于淡马锡起到了相当于「防火墙」的作用，阻隔了政府与政联企业之间的关系，就不会产生政企不分的问题。这样淡马锡控股及其下属淡联公司就在不受政府干扰的情形下，按照市场化原则灵活运作，为股东创造最大的价值。

同时，这种政企分离的另外一个重要意义在于，它成功剥离了政府直接经营国有资产的责任，减轻了政府的负担，使其可以超脱于短期的企业经营绩效，将精力专注于国家长远利益和战略规划，而不被短期目标所绑架。

从成立之始，淡马锡控股就按照国有私营的原则。政府不授予政联企业垄断权，在融资和政府采购等方面不给予特殊待遇，令其完全按照市场原则强化其硬约束，做不好就任其接受市场的处罚，甚至破产倒闭。

淡马锡控股采取了一系列创新措施克服国有资产运行中常见的通病。例如，采用股权多元化引入私人股东，鼓励通过上市优化公司治理结构，通过国际化增强其竞争力，这些措施大大减缓了信息不对称及随之产生的委托-代理关系问题。

通过在全球职业经理人市场遴选优质企业家，并通过长效激励机制平衡企业创新和风险防范，使得淡联企业可以长期稳定发展，持续为股东和新加坡的国家储备创造源源不断的财富。

淡马锡历年的投资组合比较

淡马锡控股的最大特色在其董事会的运作

政府对淡马锡的影响主要通过派出股东董事参与董事会的决策。一直以来，淡马锡董事会十余名董事中只有一名是财政部派来的股东董事，以尽量减少政府的影响。而这名股东董事从未担任董事长或董事会内的专业委员会主席。他的主要作用是反映股东的意愿，建立董事会与财政部的沟通与联系，让政府能够及时了解公司运作、绩效和资产售卖活动。

淡马锡董事会的一大特色是重用独立董事的作用。独立董事不仅在数量上具有压倒性多数，而且担任了董事会中所有的重要职位，包括董事长和三个专业委员会的主席。

独立董事分为两类，一类是前政府高官，通常只有一位并由其充当董事长。选择这类政治背景的独立董事，是为了确保建立有效的公司治理结构和优良的企业文化。另一类是企业家精英背景的独董，占了董事会的大多数，他们是由全球范围内挑选出来的优秀企业家和战略家，其主要作用是负责专业决策和专业监管（新加坡企业不另设监事会）。淡马锡放手让企业的商界精英掌舵，能够完全施展这些专业人士的活力，而当公司出问题时，又能够适时问责。

在新加坡良好的市场和国家治理的外部环境下，重用独立董事，既加强了公司的决策及监督的质量和水平，又一定程度上克服了独立董事的道德风险和激励不足等缺陷。

淡马锡坚持决策与执行相分离，主张董事会独立于管理层，公司董事会中只保留一名执行董事，即管理层的首席执行官。这种权责明确的公司治理模式，使得董事会可以专注于重大决策和问责，又使得管理层更为尽责和专业化。

淡马锡模式

国有企业运营的另一大问题是怎样处理好与其他利益相关者的关系，涉及到国家长远利益、私人经济活力以及国民的利益。国有企业的行为必须以国家的长期经济利益最大化为原则，而不是国有企业本身的利益最大化。淡马锡这方面的探索也颇具启示。

淡马锡控股通过两次重要的「国退民进」过程，很好地处理了国有资产和私人资本的配置关系。私人经济是一个国家长期发展的最重要的发动机，淡马锡通过上下游关联和资产脱售，不断将私人资本引入到产业发展中。而当新加坡私人经济逐渐成熟后，国有经济有序退出。

淡马锡的有序退出同时实现了两个功能：首先是把国有经济让位给私人经济来经营，为私人经济腾出发展空间，使国家经济增添活力和创新能力；其次，淡马锡适时的「战略撤资」也实现了国有资产的增值。通过股权脱售、整体售卖或者上市等方式退出，优质资产得以高价卖出，使股东收益最大化。增值的收益又通过国家储备净投资回报的渠道进入政府财政层面，并最终实现对国民的回馈。

正是由于淡马锡对财政的巨额贡献，才使得新加坡有能力实行低税率的轻税体制，而这又激励了资本和人才的不断汇集，达成经济的良性循环。

综上所述，淡马锡控股公司的运营具有一定的启发性和创新性。淡马锡一些做法完全可以引入到中国国企改革之中，特别是对竞争性的国有企业，应将现有的多重目标剥离出去，集中于国家股东利润最大化目标的实现上，像淡马锡那样按照市场要求运作。

国企应以多元股权的形式经营，由于国企资本规模庞大，股权多元化的进程会相当缓慢，国家应有一个长期的计划，有步骤和渐进的推动这一过程。目前能够较快达到效果的领域是进行公司组织结构的变革，如完善公司治理结构，让董事会真正行使企业的最终决策权，隔离行政系统对企业经营的干预。培育和完善国企职业经理人市场，提高国企高管专业化和国际化水平，应取消经营性竞争国企的垄断权以提升其硬约束和竞争性。

当然，中国的国企改革，其外部条件和自身特点都显示出高度的复杂性和无比的挑战性，照搬淡马锡模式既无益也无效，学习「淡马锡模式」背后的原理恐怕更具有价值。中国的国企的进一步改革将会提供了巨大的改革空间和改革红利，对中国长远发展产生重要影响，我们翘首期盼！

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