當OKR因為谷歌的崛起，在美國矽谷高科技公司掀起波浪的時候，正是我創立Worktile這家公司面臨最嚴峻挑戰的日子。歸根結底，一切業務的增長都最終回溯到 人 和 組織的源動力 ，當團隊在蓬勃發展的時候，能否構建與之匹配的組織文化、管理制度和績效規則，是從長周期看一家公司能否長大和成功的關鍵。於是，我們也在5年前第一次開始認識OKR這個管理與戰略工具。

初次落地

第一次了解OKR是源於谷歌，第一次落地到我們團隊，本質上是生搬硬套。公司從上到下制定O和KR，然後以公開的方式同步到全員，大家可以互現關注公司、部門和個人分別在忙活什麼，以及為什麼而忙活，一時間充滿了新鮮感。

但這種生搬硬套很快就因為新鮮感過期而沒有那麼好玩，幾個月後，還在主動更新目標和關鍵結果的團隊和個人都寥寥無幾了，大家普遍感受是： 好像沒什麼用 。

所以，第一次匆匆體驗後，我們在後來複盤，核心關鍵詞是 認知不足 。

實話說，2015年之際當團隊管理層決定將OKR引入日常管理時，我們對OKR本身的理解還相當粗淺，於是初次落地也踩了一系列必須踩過的坑。歸納起來，當時犯下的認知錯誤主要是以下幾個：

  • 完全當作了目標分解工具 ，把目標從上到下準確無縫的分解，這是開始驅動OKR最常犯的錯誤。這樣的做法常常和過去的KPI機制沒有太本質的差別。
  • 沒有有效的監督機制 ，OKR有一套執行下去的規則與體系，其中的核心是有周期性的復盤和同步，起到有效監督的價值，缺失監督和復盤的OKR，會成為形式主義的目標牆而已。
  • 一上來就全員推動，全員推動的阻力是認知， 當大家還沒有形成對OKR充分了解的基礎上，全員推動的結果就是全員推不動。

像這樣的反覆與糾纏，在落地OKR的過程中發生了至少3次，我們來來回回在每次應用中迭代和改正問題，然後似乎對OKR的認知就更進一步。時間推進到2019年，一個接近200人的團隊已經在OKR應用上變得成熟，也受益OKR解決了很多問題。

OKR究竟解決了什麼問題？

那麼，OKR在公司和團隊中能夠帶來什麼樣的價值呢？投入OKR的過程，本身對團隊管理是一個投入和成本，我們就需要深入的認識這種投入本身的價值與意義何在？

Worktile團隊從一開始想解決的核心問題就是 上下同欲 ，當組織發展到一定階段，實現全員對團隊的統一目標認知，將變得難上加難。

團隊的目標不一致，團隊每個個體理解的未來和老大心裡想的不是一回事，這樣的團隊效率與能力都無從談起，因為力量和資源不會朝著一個方向，這個就是OKR這個工具能夠解決和帶來的核心價值。

我們通過實施OKR的過程，能夠逐步構建起一套規則，依照規則執行，就能有效實現整個團隊對於核心目標的一致性，進而改善大家努力方向是否統一的問題。

雖然歷經數次執行OKR，但我們堅信這套規則在核心價值上是對的，所以就逐漸成為了Worktile團隊的秘密武器，總結來看，OKR帶給我們的價值主要可以概括為：

  • 戰略同步和戰略溝通，執行OKR的過程，就是公司級目標、部門目標、個人目標的對齊，討論，糾正，再對齊的過程。這個過程本身，實現了公司實體從CEO到個人，基於目標的討論、溝通和復盤，CEO需要給大家傳達明確的目標，以及為什麼是這個目標，管理團隊會在這個傳達過程中提出看法和建議，大家也因此實現了 認知同步 和 異議討論，戰略落地就這麼潛移默化深入到了團隊和個人。
  • 上下同欲的目標一致性。
  • 實現更加自驅與開放的組織文化，OKR帶給團隊非常有意思的價值是，最大程度上因為目標的參與和討論，而讓很多人自驅的參與到公司目標的建設中，極大的調動了一線成員的積極性。OKR本身的完全透明，也順便打造了開放的組織文化，大家隨時可以了解CEO的想法與當下核心關注點，也就能默認將自己的力量朝著這個統一的力量使勁。

OKR是每個科技公司的選擇

數年前，谷歌的現任CEO Sundar Pichai，定下來3年Chrome瀏覽器用戶量達到1個億的宏圖大業。在那個IE橫行霸道的時代，這樣的目標顯得與現實格格不入。而後來的結果是，3年後谷歌不僅實現了一個看起來不可能的目標，而且超額完成了任務。

這樣類似的故事，在高速成長的科技公司屢見不鮮，也包括我們自己。科技公司面臨的是不確定性的環境，在不確定性環境下公司戰略和目標本身的敏捷性是至關重要的，而平衡目標認知同步，適應不確定性的大環境，對每個組織都有前所未有的考驗。 基於OKR或許不是解決組織所有問題的靈丹妙藥，但每個科技公司都不妨一試。

定一個好的目標，交給值得信賴的高執行力團隊，讓OKR幫忙搞定這一切吧。

P.s.

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文中所示軟體來自Worktile7.0「Worktile官網」


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