我們按照價值和重要程度，我們可以把BD分為大神期BD、成熟期BD和幼年期BD。

什麼叫幼年期BD？

多為行業菜鳥，沒有主觀能動性，只能被動執行，協助成熟期BD具體執行的一些事情，大部分時間用來找合作渠道

什麼叫成熟期BD？

這部分BD通常具有某個小領域3年以上的經驗，手頭已經積攢一部分資源，能夠單獨負責一個產品或者一個片區域

什麼叫大神期BD？

這時候的已經不能算BD了，一般會在公司擔任一個高層崗位，比如轉型成COO或者CIO在一個行業圈子中有比較高的地位，手頭有大量的資源和人脈。

這裡我們要討論的就是如何帶領並管理好幼年期BD？

1、首先做為領導要明確分配好工作任務

這句話有兩個點，一個是 「明確」，一個是「分配」。

許多有經驗的BD自己做的時候很好，但是讓他帶領團隊的時候，就一團亂，其中一個很重要的問題就是沒有注意到這兩點。

老BD們在做事情的時候駕輕就熟，覺得很多事情自己做的時候感覺很簡單，交代給手下的時候可能就一句話帶過，這就導致手下的新人可能不明白上級的意思，或者不知道怎麼去做，這時候如果下級不是一個敢於去問的人很容易事情會做錯或者出紕漏

舉個例子：

筆者剛剛開始做BD的時候，有一次上級扔給我一份合作方案，說按照這個再給另一個公司做一個，然後人就走了。我當時就很懵逼，什麼叫按照這個再做一個，照抄一份嗎？不可能啊，公司情況、地點細節肯定都不一樣怎麼照抄。這就是一個工作沒有「明確」的一個典型 而這個問題就會導致另一個「分配」的問題，上級覺得下級工作效率太低，自己做效率更高一些，這樣就會一直惡性循環下去，你也會越來越累

再舉個例子：

比如說你要做一個生活類APP的線下推廣，你是負責人肯定要對你所管轄區域要有大概判斷，了解周邊的業態，這時候你就可以交給團隊的人去做這個調查：告訴他們你要調查這些區域哪些是寫字樓園區型，還是社區型，商圈型，或者是寫字樓、社區、商圈混合型的區域。

2、適度的監督和指導

人都有惰性，交給他們之後工作任務之後要進行監督，比如每天下班前要向你彙報今天的工作內容，一方面監督一方面也能及時指導他們今天工作中出現的問題

還是上面那個APP的例子：

手下人去調查商圈的時候，時不時給他們打電話，詢問調查情況以及遇到的問題，同時一般新手在交調查報告的時候，可能只會單純的按照你的要求提交商圈情況，這時候你就可以指導他們對區域內商家進行劃分等級：

比如頭部商家、胸部、腰部、小微商家等類型，了解商家的分布情況;

對區域內的消費群體有一定的判斷;，判斷潛在用戶的類型，大致的客單價，喜好哪種類型服務..等等；還有了解你的競爭對手;大概佔據的市場份額。

這樣做第一次、第二次你可能會比較累，交代之後自己也去調查一下，再看底下人交上來的報告有沒有問題，指導他們問題該怎麼改成。如果以後再由類似的項目，你就可以放心交給他們去做這些事，你就輕鬆了

3、制定目標和合理的考核體系 這個很重要！！！

這可以用到上一篇文章提到的KPI達成原則《【BD也要懂運營】如何寫活動總結二？》，為手下制定任務目標，考核標準，完成任務有什麼獎勵、超額完成有什麼獎勵、沒有完成也要有適度的懲罰

合理的目標和考核體系非常重要！他是激勵團隊奮鬥下去的核心，並且要堅持下去，不能剛開始嚴格慢慢的就鬆懈下來了

同時你也可以根據手下任務的完成情況，對團隊成員進行能力區分

比如：

有的合作成功率高但客戶質量中下，這種適合拉團隊數據，有些合作少，但專業能力強，合作企業質量普遍不錯，這類業務員適合區域內優質商家攻堅。有些業務員對某個品類非常擅長..有些女業務親和力不錯等等，要對團隊成員能力構成有所區分和編排，盡量發揮他們最大的能力。

4、培養核心成員

一個健康的團隊構成應該是一個菱形：

1個負責人：團隊的領頭人；

1到2個核心成員：即使你不在核心員工也能把團隊拉起來，幫助負責人分擔大部分工作；

成熟成員：占團隊的主要人數，過了磨合期，有一定經驗，能夠配合做具體事情；

1到2個新人；

好團隊一定要有好的團隊價值觀;，要有不能觸碰的底線;，要有良好的監督。;老大一定不是幹活的！一定是合理安排團隊幹活的！「抬頭看路，低頭拉車」;老大一定是看路，成員才是拉車的. 要給成員制定指標，督促進度，要經常陪同手下業務走訪市場，協助攻堅優質商家，要根據經驗給出建議等。

團隊文化要兼容並包，溝通順暢；領導者要謙遜低調、目標堅定；成員要人盡其才，團隊協作；面對困難不要抱怨，要多想辦法，要多向「前看」。

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