實體經濟與智能化技術的融合，正在成爲時代的主旋律之一。

　　3月19日，中央全面深化改革委員會第七次會議中，審議通過了《關於促進人工智能和實體經濟深度融合的指導意見》。《意見》指出，促進人工智能和實體經濟深度融合，要把握新一代人工智能發展的特點，堅持以市場需求爲導向，以產業應用爲目標，深化改革創新，優化制度環境，激發企業創新活力和內生動力，結合不同行業、不同區域特點，探索創新成果應用轉化的路徑和方法。

　　可以說，《指導意見》既指出了智能技術與產業融合的大勢所趨，同時也分析了產業應用智能技術，探索新經濟形態具體的任務與責任。

　　在實際探索智能經濟形態的過程中，企業和行業往往面臨着相當複雜的產業形態。AI、大數據以及新一代ICT技術往往不是即插即用，而是要與企業組織架構、戰略方向、業務體系、生產環境相結合，達成從頭腦到四肢的全面數字化、智能化轉型。

　　新的機遇帶來了新的挑戰，企業和行業邁入數字化轉型深水區之際，需要從企業內核出發，從戰略、組織、文化層面構建數字化轉型路線圖。面對這些變化，企業解決方案和服務提供商又能夠做出哪些相應的變化呢？

　　在幾天前，華爲中國生態夥伴大會2019，華爲企業BG中國區總裁蔡英華髮布了《行業數字化轉型方法論》，向我們揭開了行業和企業數字化轉型進程中，戰略與組織層面轉型的神祕面紗。

　　（華爲企業BG中國區總裁蔡英華）

　　從《方法論》的提出背景、內容實質，以及戰略價值，我們或許可以一窺，在通往數字化升級的長期願景時，中國企業應該準備一艘怎樣的“戰略航船”。

　　企業的星辰大海，與數字化的“雪山草地”

　　首先讓我們來看看，今天中國產業爲什麼都在談數字化轉型、智能化升級。

　　在產業經濟發展整體進入新階段的宏觀背景下，各行各業以及身處行業中的各類企業，普遍面臨這樣的問題：原始生產模式陷入增速放緩，新技術帶來了新的發展契機，而數字化轉型，成爲了從“原始”向“未來”過渡的第一關鍵詞。

　　就產業經濟普遍形式而言，企業追求數字化轉型有兩方面的深層動力。

　　主動的方面，是企業普遍在尋求業務發展的新增長引擎。而利用數字化、智能化技術，深度激活產業提質增效，優化生產效率，提高生產力，是今天企業業務發展的首要機遇抓手。同時，在數字經濟轉型過程中，尋找企業發展的新商業接口，新業務模式，也是今天企業的普遍需求。

　　被動的方面，是隨着社會數字經濟發展，行業競爭關係深化加劇，產業發展步入深水期。外部壓強與行業競爭，正在倒逼企業加速啓動數字化轉型步伐，保持跟隨社會經濟、國家智能化產業發展步伐、行業數字化整體升級的趨勢。

　　總體而言，數字化轉型一靜不如一動，被動不如主動。謀求迅速、長期、深層次、可持續迭代的數字化轉型，將令企業佔據更好的競爭區位優勢，獲得長線發展空間。

　　然而數字化轉型雖好，行業條件千差萬別，業務形態百花齊放的中國企業，在真正着手數字化轉型時，卻可能遇到非常棘手的局面。要知道，數字化轉型並不是兩個技術的無縫對接，也不是兩家企業的端對端合作，而是新技術形態、新產業模式、新業務發展體系與企業原本的組織、文化、業務形態的全方位融合與再創造。

　　雖然企業心中，普遍憧憬着數字化、智能化的星辰大海，但今天又無奈需要面對眼前的“雪山草地”。

　　在深化數字化轉型命題中，企業面臨的問題非常複雜。整體而言可以分爲四部分：

　　1、戰略上，原有模式與新技術容易產生觀念衝突。決策層缺乏整體規劃、長期路線制定的判斷力與戰略依據。

　　2、業務上，容易找不準新技術與生產業務流程的接入點，智能升級容易流於形式化、表面化，難以遊刃有餘地駕馭新技術，更難長期發力，持續迭代。

　　3、組織上，數字轉型帶來了組織架構上的變革需求。而變革過程中，容易造成責權不清晰、蛋糕難分的問題。決策及執行層容易滋生複雜的矛盾，且組織架構調整缺乏科學依據。

　　4、人才上，新技術的融入意味着對新技術與管理人才的渴求，而這很容易對企業原本的招聘與人才培養體系帶來衝擊。企業既缺乏人才，又難以培養和尋找人才。

　　總而言之，企業的智能升級、數字轉型，並不是簡單的技術融入，更不是朝夕之功，而是需要一套科學方法，將技術、業務、管理、人才、組織、流程等衆多的因素統籌起來，將數字轉型系統化推進。

　　但在企業業務領域，其實相當程度上面臨着方法論上的稀缺，而華爲，則填補了這個空白。

　　上兵伐謀：數字化轉型，始於方法論的蛻變

　　幫助企業、行業完成數字化轉型、智能化升級，幫助產業合作伙伴進入這一巨大的潛力市場，承擔相應的全週期、全產業鏈責任，一直以來都是華爲企業BG的根本追求。

　　據蔡英華介紹，面臨着行業數字化轉型的迫切需求，和產業生態升級需要，華爲已經進行了相當廣泛的佈局。比如華爲已經爲中國ICT產業打造了第一個全週期的人才供應鏈；構建瞭解決方案夥伴計劃，面向產業夥伴提供數字化平臺、Openlab、Marketplace三架馬車；同時，推出了服務夥伴能力提升計劃，並對面向合作伙伴的企業e+系統進行了大量智能化升級。

　　這些工作的完成，讓企業數字化升級市場有了更好的技術研發、解決方案對接、市場服務融合生態，而回到我們討論的行業與企業決策層缺乏戰略依憑問題，華爲給出的答案就是《行業數字化轉型方法論》。

　　所謂上兵伐謀，其次伐交。戰略和文化、組織層面的科學化、合理化，是企業啓動廣泛深刻的轉型行動時，首要解決的問題。而爲了達成這個目標，華爲通過總結了自身長期數字化轉型的實踐，以及華爲服務於十幾個行業的一千多家企業數字化轉型所積累的相關經驗，實踐出了這篇方法論內容，併發布了相關白皮書。

　　讓我們看看，這個帶給千萬行業與企業的“數字化之謀”，究竟蘊含了哪些層面的內容：

　　（行業數字化轉型方法論體系)

　　1、堅持一個戰略。

　　所謂三軍未動，戰略先行。確保數字化轉型成功的先決條件是制定完善的數字化戰略，在高層次上面向未來，幫助企業明確做什麼，不做什麼；清晰目標定位，明確企業願景。不客氣地說，數字化轉型是個一把手工程，所以數字化轉型成功的標誌也在於能否與企業戰略相融合。

　　2、創造兩個保障條件。

　　在戰略明確之後，企業接下來要完成的是找到與數字化轉型相匹配的組織轉型與文化轉型方案。

　　在組織轉型層面，企業需要明確數字化轉型進程的責權與管理機制，成立專門的數字化轉型組織，協調技術部門與業務部門的關係，完善數字世界與物理世界間的協同運作機制。

　　而在文化轉型層面，企業決策層需要培育團隊中的創新文化、變革文化、數字文化，讓組織與團隊適應數字化轉型帶來的動力與壓力，主動走出舒適區，在求變、求新中尋找自身認同感。

　　組織轉型與文化轉型，看似與技術無關，但每一項技術的落地都必須通過人和團隊來完成。組織與文化適配，是人能與新技術、新經濟發展形態適配的先覺條件。

　　3、執行三個核心原則。

　　數字化轉型，本質上是新技術與企業形態之間的逐步融合與協調發展。這就需要幾個端口之間的對接與協作。具體而言，華爲的《方法論》將企業數字化轉型的基礎保證總結爲三個核心原則：一、戰略和執行統籌。數字化轉型是一場由上到下的變革，需要戰略層與執行層的高度配合，反向而言，需要在執行層進行積極創新探索，總結經驗，反哺戰略層的規劃調整。

　　二、技術和業務雙輪驅動。新技術不落到業務場景中，就是空中樓閣；而業務不具備新技術視野與能力，數字化轉型又無從談起。只有雙輪驅動，才能保證新技術與產業實體有效結合。

　　三、自主和合作的並重。數字化轉型升級，客觀上要求企業必須融入開放生態，積極學習和引入新的技術與解決方案，完善自身產業升級方式。而同時又必須堅持自主創新，保持核心競爭力。

　　4、推進四個關鍵行動。

　　從戰略到業務，數字化轉型最終要落到具體工作當中，需要從頂層設計、平臺賦能、生態落地、持續迭代四個關鍵行動上真實推進企業數字化轉型。讓轉型成爲行動，而不是空談。

　　總體而言，可以看到華爲提出的《行業數字化轉型方法論》，涵蓋了從戰略到組織與文化建設，再到行動原則與具體落地行動的多個層次。體系結構嚴密，經驗精準清晰，具有統籌規劃式的指導價值。

　　在認識了這樣一篇方法論之後，或許我們還可以回頭來提出一個問題：爲什麼華爲要提出這樣的方法論？它的深層追求目標何在？

　　Huawei Inside首站出發：全鏈條接入產業智能化的探索與嘗試

　　數字化轉型，一直以來都是個不好談的話題。談得太技術，容易讓行業與企業決策層造成疏離感；談得太戰略，又容易流於空泛，造成尾大不掉的隔膜感。

　　而華爲在面對這個問題時，選擇的方式是從廣泛經驗出發，結合戰略層面的思考與具體技術落地時的經驗反饋，形成獨特的“方法論價值”。

　　我們回顧一下《華爲行業數字化轉型方法論》的特點，就可以發現與其他相關內容不同，這篇方法論展現出了三個獨特之處：

　　1、直擊根源。

　　與華爲長期以來更多談技術細節的形象有所不同，這次《方法論》的提出，融入了對戰略主體的思考，深挖數字化轉型的第一站，爲企業數字化轉型浪潮提供源頭上的保駕護航。在組織和文化兩大上層問題，爲企業數字化轉型提供戰略參考和抉擇依據，幫助企業制定根源問題的最優解。

　　2、體系化落地。

　　可以看出，《方法論》並不是一個武林祕籍式的清談。雖然也有1234，但它更像是系統化、層次化的戰略推進路線圖與數字技術落地指南。在四個關鍵行動階段，爲企業數字化轉型提供具體而微、全面包容的行動指南。

　　比如在平臺賦能行動中，就提出了企業必須同時培養業務與技術的融合能力、數據智能和價值的再創造能力、技術管理和技術融合能力。爲此，企業必須構建一個支撐平臺，其中必須具備應用場景化、能力服務化、數據融合化、技術組件化、資源共享化五大特徵。

　　從問題到需求，再到企業對應行動，用一個完整的邏輯鏈分析了企業必須完成的落地行動。

　　3、戰略科學化與工具化。

　　一般而言，方法論容易流入空泛的原因在於，道理企業很容易懂。但是實際上戰略與組織層面的分析卻因企業而異，缺乏科學的判斷方式，以及相應的技術工具。

　　爲此，華爲在《方法論》的數字化轉型設計中，設置了一整套的SPEED工具，包括數字化成熟度評估模型、華爲實踐庫、商業魅力地圖等等，與合作伙伴攜手爲政企客戶提供科學化、工具化的數字化轉型頂層設計與戰略參考服務。最大限度避免盲目行動和信息壁壘，以路線清晰、行動矢量、判斷科學爲根本宗旨，提供數字化轉型的新戰略構建模式。

　　這三個特點，標誌着華爲正在以自己獨特的產業經驗與技術資源，從技術與解決方案供應商的角色，走到企業數字化轉型的問題源頭、頂層設計階段，嘗試探索爲企業提供從上到下、全鏈路、全聯接的數字化轉型賦能。

　　而這一點，顯然與華爲企業業務的整體發展趨勢相吻合。在華爲中國生態夥伴大會2019，華爲提出在堅持“被集成”的基礎上，華爲企業業務的新定位是“Huawei Inside”。

　　而《行業數字化轉型方法論》，正是在時間上無縫聯接，踐行了“Huawei Inside”的承諾。從整個產業週期中，全聯接、全融入企業自上而下的數字化轉型需求，實踐真正的Inside。

　　蔡英華在接受採訪時表示“從諮詢到落地，當前沒有人在做，而華爲願意做全週期的解決方案。從上到下都去做，幫助客戶完整把握數字化轉型的方向、進程以及風險”。

　　實踐了填補無人區，從最複雜任務着手開啓挑戰，《行業數字化轉型方法論》背後，是華爲企業BG對於新角色、新機遇、新需求的探索與嘗試，也是中國企業，甚至於中國產業經濟體，面向未來智能化浪潮的一次求索與問真。

　　在今天，國家和政府正在快速推動“智能+”戰略；各行各業面臨着新時期的經濟發展規律，紛紛面向智能技術與數字化領域尋求新的發展動力；千行百業的人才，也在新的技術進化催生商業進化過程中尋覓着自己的價值實現模式。這一切巨大變化的基礎路徑，其實並不在於技術，而在於人的思考和判斷。從人的思考，到企業的戰略，行業的發展軌跡，繼而產生技術與時代需求的融合，是一個自然而然符合邏輯的過程。而起點在於，數字化轉型中的人們，需要找到一個產業判斷價值體系，一個理解數字化技術與智能技術，與企業業務結合的邏輯閉環；一個自身需求與時代發展趨勢的結合點——這就是《行業數字化轉型方法論》的意義，也是其提出的目的。

　　風起於青蘋之末。一場深刻的智能進化，正在今天的中國產業經濟中悄然發生。這場進化中，社會與各行各業需要什麼，就儘量去完善和實現什麼——這是華爲的方法論。