產品經理如何建立方法論？
不請自來。
理解業務是理解需求的大前提，所謂理解業務，往大了說是理解公司的商業模式，往小了說是理解產品的具體應用場景。事實上，即使是相同行業的不同公司，業務模型也是千差萬別；掌握一套理解業務的方法論，能夠使我們的產品之路不局限於行業和平台，快速向新的領域拓展自己的產品力，能夠使我們快速的理解新平台的需求場景，更好的推進產品實施。
欣旋諮詢：項目管理培訓專家，欣然學習，凱旋而歸！
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啊哈時刻產品經理微信公眾號：啊哈時刻產品經理，一起打造讓用戶喜愛的產品！產品經理需要在實踐過程中不斷沉澱，歸納總結相關的工作方法，逐漸建立自己獨有的實施方法論。
方法論，就是關於人們認識世界、改造世界的方法的理論。它是人們用什麼樣的方式、方法來觀察事物和處理問題。概括地說，世界觀主要說明世界「是什麼」的問題，方法論主要說明「怎麼辦」的問題。
方法論是一種以解決問題為目標的理論體系或系統，通常涉及對問題階段、任務、工具、方法技巧的論述。方法論會對一系列具體的方法進行分析研究、系統總結並最終提出較為一般性的原則。
方法論也是一個哲學概念。人們關於「世界是什麼、怎麼樣」的根本觀點是世界觀。用這種觀點作指導去認識世界和改造世界，就成了方法論。 方法論是普遍適用於各門具體社會科學並起指導作用的範疇、原則、理論、方法和手段的總和。
儘管每一名優秀的產品經理的實施方法論都有所差異，但歸結起來，我們會發現他們都有以下共同特徵。
- 同理心
他們能成為公認的客戶專家，充分了解他們所面對的客戶的問題、痛點、渴望以及他們的想法，甚至更甚於自己。對於商業商品，熟知客戶如何使用，如何決定購買。
他們特別關注用戶的使用感受，為此他們常常會把自己作為產品的核心用戶之一實際去使用它，真切地感受產品，而不只是停留在想像。
| 儘管在過去很長一段時間，企業信息化產品更關注的是滿足管理的訴求，並不太在乎使用者的感受，但隨著互聯網的興起，從一般職員到管理層對信息技術的認知發生了根本的改變。越來越多的企業已經意識到過去為了管理犧牲效率的模式並不可取，現在企業的信息化建設已逐漸地更加關注用戶體驗和友好性。不得不說，這是一個好的現象，我也堅信這一趨勢將持續且不可阻擋。 |
|---|
- 抽象
微信之父張小龍說過「每天有1億人想教我怎麼做產品」。人人都有能力提想法和需求，但不是人人都是產品經理。產品經理與需求提出者的一個顯著區別在於產品經理不會就事論事，他們總是試圖找到各種現象背後的本質。
- 創造力
他們總是能別出心裁，試圖通過新的方式和手段來實現產品目的，而不拘泥於已有的實踐。
- 數據知識
今天，產品經理已被期許熟悉數據和分析。隨著大數據和互聯網領域的發展，為產品經理提供了大量的數據分析模型和海量、實時的數據。產品經理在數據分析上所投入的時間也日益增加。也許，這些數據的來源和處理工作可能由其他人代勞，但這些數據背後的含義，是你所要思考的。
| 競品分析、行業畫布、用戶畫像是在產品實施和運營過程中非常實用的數據分析模型。同時，你也需要知道你的公司是如何盈利和你行業的主要KPI，包括但不限於：客戶生命周期價值、單位用戶/客戶平均收入、銷售成本等。 |
|---|
- 運用工具
他們擅長運用工具，來進行更好的表達或更高效的管理。
如果覺得對你有幫助，就點個讚唄，十分感謝！
產品經理需要在實踐過程中不斷沉澱，歸納總結相關的工作方法，逐漸建立自己獨有的實施方法論。
方法論，就是關於人們認識世界、改造世界的方法的理論。它是人們用什麼樣的方式、方法來觀察事物和處理問題。概括地說，世界觀主要說明世界「是什麼」的問題，方法論主要說明「怎麼辦」的問題。
方法論是一種以解決問題為目標的理論體系或系統，通常涉及對問題階段、任務、工具、方法技巧的論述。方法論會對一系列具體的方法進行分析研究、系統總結並最終提出較為一般性的原則。
方法論也是一個哲學概念。人們關於「世界是什麼、怎麼樣」的根本觀點是世界觀。用這種觀點作指導去認識世界和改造世界，就成了方法論。 方法論是普遍適用於各門具體社會科學並起指導作用的範疇、原則、理論、方法和手段的總和。
儘管每一名優秀的產品經理的實施方法論都有所差異，但歸結起來，我們會發現他們都有以下共同特徵。
- 同理心
他們能成為公認的客戶專家，充分了解他們所面對的客戶的問題、痛點、渴望以及他們的想法，甚至更甚於自己。對於商業商品，熟知客戶如何使用，如何決定購買。
他們特別關注用戶的使用感受，為此他們常常會把自己作為產品的核心用戶之一實際去使用它，真切地感受產品，而不只是停留在想像。
| 儘管在過去很長一段時間，企業信息化產品更關注的是滿足管理的訴求，並不太在乎使用者的感受，但隨著互聯網的興起，從一般職員到管理層對信息技術的認知發生了根本的改變。越來越多的企業已經意識到過去為了管理犧牲效率的模式並不可取，現在企業的信息化建設已逐漸地更加關注用戶體驗和友好性。不得不說，這是一個好的現象，我也堅信這一趨勢將持續且不可阻擋。 |
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- 抽象
微信之父張小龍說過「每天有1億人想教我怎麼做產品」。人人都有能力提想法和需求，但不是人人都是產品經理。產品經理與需求提出者的一個顯著區別在於產品經理不會就事論事，他們總是試圖找到各種現象背後的本質。
- 創造力
他們總是能別出心裁，試圖通過新的方式和手段來實現產品目的，而不拘泥於已有的實踐。
- 數據知識
今天，產品經理已被期許熟悉數據和分析。隨著大數據和互聯網領域的發展，為產品經理提供了大量的數據分析模型和海量、實時的數據。產品經理在數據分析上所投入的時間也日益增加。也許，這些數據的來源和處理工作可能由其他人代勞，但這些數據背後的含義，是你所要思考的。
| 競品分析、行業畫布、用戶畫像是在產品實施和運營過程中非常實用的數據分析模型。同時，你也需要知道你的公司是如何盈利和你行業的主要KPI，包括但不限於：客戶生命周期價值、單位用戶/客戶平均收入、銷售成本等。 |
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- 運用工具
他們擅長運用工具，來進行更好的表達或更高效的管理。
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經典三段論來回答這個問題：是什麼、什麼作用、怎麼建立
是什麼
根據說文解字，對達成一件事情有自己的主張和學說
什麼作用
1 有了自己的方法論，在做事的時候有所可依，有章可循，能夠快速高效的完成任務
2 有了自己的方法論，能夠持續激勵自己去閱讀，去思考，去辯證的看待任何事物的運轉規律
怎麼建立
1 清晰確立自己的目標
凡是先有個目標，目標確立了，那麼就知道自己努力的方向和領域了，不然南轅北轍，得不償失
2 制定達成目標的方法
我們達成目標的方法各式各樣，有的可能只是簡單想想，有的可能需要求助於他人，當我們像清楚之後，就要全力以赴的去完成
3 實踐是檢驗真理的唯一標準
「人的思維是否具有客觀的真理性，這並不是一個理論的問題，而是一個實踐的問題。人應該在實踐中證明自己思維的真理性，即實踐是檢驗真理正確與否的唯一標準。人應該在實踐中證明自己思維的真理性，即自己思維的現實性和力量，亦即自己思維的此岸性。關於離開實踐的思維是否具有現實性的爭論，是一個純粹經院哲學的問題。」（《馬克思恩格斯選集》第1卷第16頁）
4 總結和復盤
復盤並不是一個嘩眾取寵的詞語，客觀來說，總結只是復盤的一部分，復盤比總結更具有豐富的內涵。總結是對事件過程進行梳理，它是對已經發生的行為和結果進行描述、分析和歸納，它關注事件的關鍵點和里程碑。而復盤，除了包含總結的動作以外，它還會對未發生的行為進行虛擬探究，探索其他行為的可能性和可行性，以找到新的方法和出路。
復盤，是在頭腦中對做過的事情重新「過一遍」，探究和推演一些動作，使得我們對各種可能性及其不同後果進行審視和設計，就好比兩個一流高手和絕頂高手切磋武藝，一流高手看到的是已發生的切磋中的招式進行的總結，而絕頂高手除了能看到對方對已知的理解，還會探究招式好的地方是好在哪裡、下次我可以在哪些情況下再次使用；招式不好的地方不好在哪裡，是可以怎麼改進；或者換一種拳法去應對又會怎麼樣，導致後續變化與應對又是怎樣，等等。
因此簡單來說，復盤是動態連續的、是立體化的，是包含已知事物的總結及未知的探究；而總結是靜止跳躍的、是平面化的，更多的是對已發生的事物進行歸納。復盤的進化式過程，是加上執行實踐的參照比對，從而排除錯誤的認識和路徑，找到更有效、更符合本質規律的做法，確定哪些行為可以繼續，哪些行為終止，幫助今後把事情做好、做對。
老闆分配了一個任務，讓你用PPT做一份關於XXX的報告。你的第一行動是什麼呢？
有些人第一反應就是去找模板，打開文件夾中的100套行業PPT模板和99套報告精華。接著找資料、找數據，往模板填充信息。然後他們看著這滿滿的內容，感覺到一頓滿足感，長舒一口氣：終於快完成任務了。最後優化下排版跟表達，完工！
這種方式，有時候可以得到好的效果。完整的模板可以幫助我們快速完成任務，出錯率低。但在老闆眼裡，也只是一份流水線上的報告，這也意味著平庸。
有時候，一味套用別人的方法，也會帶來嚴重的問題。
還記得前幾年，公司學習與應用阿米巴，想著依靠這套模式調動各個部門的工作積極性。實際操作中花費了人力物力，卻沒有收到效果，反而在調整過程中出現了各種矛盾。很大一部分原因就是我們沒對「阿米巴」這種經營管理理念進行深度思考。它原本是在創始人稻盛和夫針對日本的管理文化創造出來的，我們要用在中國企業，得重新調整優化。
所以，像上面的報告，或許我們也要這麼思考：
- 老闆讓我做這件事的目的在哪？
- 有哪些方式來完成這個任務？這些方式的本質是？
- 我是否可以創造屬於自己的方式，專門針對這類問題？
不同的思考，勢必會帶來不同的結果。我們能想得越深越廣，往往意味著我們能比別人做得更好。
你是怎麼思考的呢？
一、實際案例
分享一個實際工作中遇到的例子：
我在電腦前看著一份文檔，這是同事作為產品助理的第二份產品分析報告。
按照網上標準的產品分析方法，該有的內容：戰略層、範圍層、結構層、框架層和表現層，在眼前的這份報告中應有盡有。
整個報告下來大概二十幾頁，圖片、文字、鏈接……好像關於這個產品的一切都在這裡了。但內容似乎與網路搜索出來的內容相差無異，像是找了個框架，然後硬塞東西進去。
我問：這是找了網上一個模板來做的嗎？
同事說：確實是在網上查了下產品分析的文章，發現這個方法最全面，好像也最多人用。
在你完全不知道如何下手時，這個方法確實可以幫你打開思路。
但是，網路上的大多數方法論都有其應用場景，要是不加以思考，隨便使用，很容易得不償失。如果我們能夠先去了解做這份報告的核心目的，再根據這個目的去思考，那麼做出來的內容會更加符合要求。
比如說我們是一個外賣平台，想要了解其他競品怎麼做優惠券的設計，那麼餓了么、美團是我們的直接競品。
如果結合我們的目的：提高用戶活躍度與留存。那麼京東、淘寶或者其他比較優秀的產品不也是我們的分析來源嗎？這樣子，我們就不會局限於設計優惠券了，而是能夠從整個「提高用戶活躍度與留存」的鏈條去思考問題。
再進一步，我們通過這次實操，有了自己的心得，就可以進行總結，提煉出自己的方法論。在後面遇到類似的問題時，就可以嘗試應用，再根據反饋進行調整。
前網易雲音樂產品負責人王詩沐曾說：對於一個產品經理來說，最重要的不是學習別人的方法論，而是通過自己的深度思考與用戶洞察，不斷地總結和迭代自己的方法論並形成閉環，這才是真正重要的事情。
二、產品經理如何建立自己的方法論
那產品經理可以怎麼擁有自己的方法論呢？
美國教育專家大衛庫伯，綜合了皮亞傑、杜偉等人的思維模式，提出了一個學習的基本結構：庫伯學習圈。
庫伯學習圈以經驗為起點，然後進行反思，從中總結出有價值的心得。接著將我們這些心得抽象化，形成自己的思維模型或者方法論。
最後，遇到實際問題時，用我們總結出來的理論或者方法來應對，以此驗證這些方法是否完善，還有什麼需要優化的。
這一步就是我們對於知識的遷移與應用，做到這一步我們才真正學以致用了。而不是一直堆積這別人的方法論，而沒有自己的想法。
對於我們產品經理來說，具體可以怎麼應用呢？
三、如何應用
1. 經驗總結
作為產品經理，我們大多分析過一些互聯網的軟體產品，那你有沒有分析過一些硬體產品呢？
假如你想購買一輛山地車，你會從哪些點去考慮呢？
一開始你可能會這麼想：黑色的、21變速的、小一點、弧面坐墊、雙層車圈、V剎、避震…..第一次，總會顯得雜亂。
下一次如果有朋友向你請教購買山地車的方法時，或許你會這麼思考：
外觀、性能、安全性、個性化需求….然後再根據這幾個層面拆分細化。
實際上，這種分類方法也可以遷移應用到購買公路車、死飛單車、兒童單車等等。甚至，針對性應用到購買摩托車、汽車。
在這個過程，重要的是什麼呢？——復盤與提煉。想要做好這兩點，可以在實踐中多問問自己下面這幾個問題：
- 這些事情有什麼共同點？可以怎麼歸類在一起？
- 類似的問題是什麼？
- 我做得好的地方在哪裡？
- 做的不好的地方呢？如何改進？
2. 抽象化
上一步，我們通過經驗總結，已經獲得了一些有用的知識，你可能會發現：這些知識很散，就像是你在夜晚抬頭望向天空，散落的星光點點一般。
但是，如果你知道一些星星之間的聯繫，他們就成了各個星座的一分子。比如說你知道北斗七星，那它們看起來就不再是孤立的七顆星星了。
抽象化就是為了將這寫散落的知識點進行整合、連接，編織成一張網。也就是人們常說的：知識網路。
以需求調研為例，具體怎麼抽象化呢？
（1）對於同一個問題，應用腦海里不同的方法進行分析
需求調研：問卷調查、訪談、行業報告分析…..
（2）對比不同方法得出的結果，他們的優劣是？在應用過程中出現了什麼問題？
問卷調查：資源佔用少，可量化分析，但是問題設計困難，容易得出無效數據等等；
訪談：可獲取細節信息，但是耗時耗力，很考驗主持者的能力等等；
行業報告分析：信息全面、方便了解市場趨勢，可以為產品未來規劃提供思路等等。
（3）這些方法可以怎麼組合在一起，得到更好的效果？
通過行業報告我們可以知道整個市場的情況，各個用戶層關心的重點在什麼地方，但是具體到產品設計細節，我們得需要結合用戶訪談來進一步了解。（此處不再展開，大家可以思考得出自己的方法）
通過這三步，原本腦海里分散的知識點開始伸出連接點，組成了一個知識調研的知識體系。再進一步，這個體系還可以與產品設計、項目管理等組成產品經理的能力體系。
3. 遷移應用（實驗）
怎麼進行遷移應用呢？
央視主持人大賽選手蔡紫講過的她的一個親身經歷，我覺得很有代表性。
蔡紫帶著她6歲的孩子到中國國家博物館參觀，給孩子講陽陵虎符：
虎符當年是皇帝調發軍隊的信物，一隻虎符一分為二。皇帝需要用兵的時候，會派使臣帶著自己的右半符，來到軍隊，和將軍手中的左半符相合。當兩個半符可以相合時，將軍就可以確認是真的命令。
有一次，選手因為有事，沒能按時到幼兒園接孩子。
過了幾天，孩子突然拿了一副類似虎符的木板。說：
「媽媽你看，我做了個虎符，一半給你，一半我帶著。你可以請人拿著你的那一半來幼兒園接我，我一合就知道，這是媽媽派來的人，我可以跟他走。」
這其中最重要的是：本質提取與問題聯想。
孩子識別到虎符具有唯一性，可以應對信任問題。而他在等媽媽的過程中，為什麼不能跟陌生人走呢？就是因為他們之間存在信任問題。所以在這個時候，製作一個類似虎符的木板，就能讓問題得以解決。
所以，很多時候我們學了大量知識，卻發現沒什麼用。大多時候就是我們缺乏這種提取本質，聯想實際問題的思維方式。
當然，我們無法一下子就將學到的都進行應用，但是只要在實際生活與工作中，多去思考：
- 這個問題的本質是什麼？我們可以聯想到什麼？
- 本質與之相似的方法可以應用到這個問題上嗎？
別忘了，應用中也要去思考原來的方法有什麼缺陷，通過一次次應用去迭代優化哦。
每一位產品人也正是這樣一步步對產品進行優化迭代，讓它越來越好，為用戶創造更好的體驗，更多的價值。
希望以上分享能夠對你有所啟發，願我們都能夠擁有自己做產品的方法論。
結論：只有保持復盤、反思與總結的習慣，才能建立方法論。
所謂方法論，是關於人們認識世界、改造世界的方法的理論。而產品經理的方法論，就是產品經理關於認識產品、設計與建設產品的方法的理論。
從上述定義就可以看出，方法論是一個從特殊到一般的歸納過程，是一個從實踐歸納出理論的過程。
所以，產品經理要形成自己的方法論，只有不斷地對自己和他人的實踐工作進行歸納以抽象出具有指導意義的理論。而對工作歸納，本質上就是對工作進行復盤、反思與總結。
而復盤、反思與總結的本質，就是對自己提問。自己和他人做的這項工作，目標是什麼？要解決什麼問題？自己和他人是怎麼做的？中途遇到了什麼問題？自己和他人是怎麼解決的？最後取得了什麼結果？結果和目標對比如何？為什麼會有這樣的結果？自己和他人在這個過程中有哪些做得好的地方？有哪些做得不好的地方？做得好的地方後續如何繼續運用到其他工作中？做得不好的地方後續應該如何改進？
上述問題的回答，就是從特殊事例歸納成為通用理論的過程，也就是所謂的方法論。這個方法論出來後，再用它來指導後續的工作，再根據後續工作的反饋，重複復盤、總結與反思的過程，從而不斷優化原有的方法論，讓舊的方法論升級成為新的方法論，從而能適用於更多的場景、能指導解決更多問題。
保持這個循環和飛輪，到最後你會發現，自己所總結出來的產品經理方法論，不只是能用於指導產品工作，還能適用於工作和生活中的其他領域，甚至包括人際關係，以及自己的整個人生等。到時候你就會發現，原來世間很多問題，解決思路都是相同的。
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