3.5星|《阿里局：中供系英雄志》：中供銷售們沖業績的故事
從2000年開始說起，截至到2010年，書的最後說未完待續。主要是阿里旗下中供的銷售們的故事。中供是「中國供應商」的簡稱，正式名字是「中國Gold Supplier」，是2000年阿里確定的三款主打產品之一，面向國內中小企業和國外買家，一度是阿里用來支持支付寶和淘寶的現金牛。中供銷售的任務是把中供的服務賣給中小企業。
非常難得的是作者採訪了書中涉及到的大部分中供銷售和一部分中高層領導比如衛哲。本書基本是這些受訪者的故事的整理彙編，至少有一半內容是銷售沖業績的故事，如果不是對書中人物的經歷有興趣的話，讀起來有點枯燥。
書中不少人物目前都是大公司的創始人或高層領導，書中比較難得的是他們的故事不全是褒獎，缺陷、與他人的矛盾衝突也寫了不少。個別地方還是隱去了姓名。
書中出現次數多故事多的人有：關明生、李琪、李旭暉、干嘉偉、陳國環、俞朝翎、衛哲、王剛、吳志祥等。其中吳志祥離開阿里後創建同程的故事也寫了不少。除了吳志祥外，其他人的故事就是以在阿里工作期間為主。
主要的脈絡就是中供的前世今生，從很小發展到超大，期間阿里的戰略方向的變動，銷售們的業績，銷售激勵政策的轉變，人事的變動等等。
看到後半部分感覺有點枯燥，前半部分這些銷售們沖業績的故事還比較有意思。
讀後一個遺憾是花錢買了中供會員服務的企業主們被關注的不多，最大的疑問是：他們的錢到底花得值不值？有多少比例是買了吃虧上當？有多少是超值？估計他們的故事也可以寫本書。
總體評價3.5星，還不錯。
以下是書中一些內容的摘抄：
1：最終,公司挑了三款產品作為主打,其中即有誕生不久的中國供應商(以下簡稱「中供」)。P4
2：這時馬雲剛接觸互聯網,並創立了中國黃頁。2000年3月,馬雲融得2500萬美元成為中國B2B新貴沒多久,環球資源登陸美國納斯達克。 後來,《經濟學人》稱韓禮士為「亞洲電子商務之父」。P7
3：干嘉偉是阿里巴巴最早的銷售員之一。他生於1969年,嘉興人。在杭州商學院(現浙江工商大學)念完食品科學與工程專業後,干嘉偉去了浙江省燃料總公司。他先在北京的聯絡處幹了三年多,後來回到浙江紹興小曹娥鎮賣煤。P10
4：俞朝翎認為,李旭暉是談到中供系便「肯定要說到的人」。干嘉偉更是認為,李旭暉在中供系從農民軍到正規化的過程中發揮了最大的作用,「可以講是「紅軍的締造者之一。」P15
5：俞朝翎對筆者分析道,當一個產品的售價超過1.5萬元時,靠電話已經無法與客戶建立起信任關係。「打電話被拒絕的概率非常高。原因是我沒跟你見過面,我和你之間沒有感情。但是,我通過陌生拜訪跟你見了面,下次我再來拜訪的時候,成功概率要高很多。這就是人性。」P16
6：如果專業度的滿分為10分的話,一位阿里巴巴的早期銷售員認為環球資源銷售員的專業度可打8分,他們只有2分,「我們都是一幫不懂的人在做銷售。環球資源的人既會銷售又很專業。他們對買家的行為分析真的是厲害。」而且,積累多年的環球資源的買家質量在相當長時期內都高於中供,主要體現在歐美買家較多。P20
7：接受完大家的祝賀,業績最好的銷售員會被要求分享經驗。從馬雲到一線銷售員,大家都對此疑竇從生:誰願意把自己的賺錢招數分享給潛在的競爭對手?李旭暉一面與願意分享的銷售員提前通氣,請他們上台分享以營造氛圍,一面強調己身經驗對此的證明。P22
8：再過幾年將擔任阿里巴巴B2B公司(中供即隸屬於該公司)CEO的衛哲認為,金銀銅製度可得全球銷售界的諾貝爾獎,「李琪知道扔進去的數據是什麼,加工後出來的又是什麼,嚴絲合縫、一環扣一環。(B2B公司)組合拳裡面,李琪這一拳很厲害。」衛哲向筆者聲稱自愧不如,P26
9：馬雲大概是愣住了,這個新入職的員工怎麼會這麼「反動」?一個善於思考的人如果有事實證明自己的觀點,眾人或許會對其心服口服。不幸的是,王剛的業績很差。 他當時盯的客戶是深圳的貿易公司。 P35
10：干嘉偉的生意越做越大。1989年4月,他花了很多錢打點關係,打算通過部隊的車皮把雲南的木頭賣到浙江的煤礦。不巧的是,雲南發生了地震,緊接著又是一場全國性震蕩。 干嘉偉本錢耗盡,一切歸零。P37
11：據說關明生很生氣。 干嘉偉的言行儼然是在諷刺關明生所說並非「大音」。關明生對李琪說:「馬上解僱他。」儘管CEO、COO都對干嘉偉有意見,李琪還是給他爭取了兩個選項:一是自行辭職,留個「全屍」;二是連降三級,去當主管。P45
12：「那你還客氣什麼?抓緊弄。」吳志祥立刻決定「抄襲」老東家的網站。2003年7月,同程的網站終於上線了。沒過多久,吳志祥接到了樓文勝的電話:「你出去創業也就算了。你不認識我們公司的戴珊嗎?趕緊把圖片換了,不然到時候公司要起訴你。」 P50
13：這是一個靠氣場做銷售的人。在一位寧波同事的眼裡,陳國環的銷售生涯充分利用了其法律經歷,「他對社會看得比較明白。他又判過很多經濟案件。他看中小企業老闆的視角比較高。一句話出來,別人就覺得這個人很有水平。 他談判很犀利,對人心的洞察比較深。P67
14：日後王剛與同事分享銷售經驗時,把自己的課件命名為《反傳統銷售》。在王剛的眼裡,傳統銷售員只知道自己和產品,對客戶知之甚少。其銷售過程是一場演說,看似主動其實被動。王剛極其強調對客戶的了解程度。P69
15：很可能是從這一年開始,中供的年會被稱之為「奶牛之夜」。日後衛哲對「奶牛之夜」一詞的解釋是:「這是阿里整個集團的現金奶牛,我們(中供)的奶養活了後面所有的產品線。由於公司基本上就這一個核心部門,所以那幾年,它也約等於公司的年會。」P79
16：韓禮士對於市場重點的選擇更加糟糕。中國內地在1997年已奠定了世界工廠的地位,中國內地是比中國香港、中國台灣等地區重要得多的市場,但直到2005年,環球資源來自中國內地的營業額才超過51%。2005年年底,環球資源才將中國區總部轉移到了深圳。P94
17：成功學大概在2004年離開了中供的視線。呂廣渝記得他們曾請成功學講師來公司培訓,結果「被整個公司唾棄。他那套就是忽悠,偏洗腦,比較適合早期的傳銷。阿里自己建立的直銷文化跟那個不一樣。(我們)非常接地氣,非常紮實,是幫助別人成長的一種文化。」P108
18：完成這些工作,意味著政委對業務的把控力極強。阿里巴巴的政委身處前線,與背負主要KPI(績效考核指標)的司令一起討論工作,而且參加所有的業務會議。P127
19：當然,並非所有的政委都能懂業務到服眾的程度。有些政委的作用會趨於弱化,甚至成了司令的助理。「很多時候政委會抱怨,業務經理跟我不配合,把我當小秘,讓我做PPT、數據彙報,從來不把我當政委看。」前述中供系成員說道。P128
20：於是,「(我們)把eBay給嚇跑了。eBay聽見10億美元,又有一個雅虎,覺得沒意思(繼續下去了)。」馬雲在多年後總結道。eBay於2006年年底離開中國時,電商業正在進入紅利期——一個流量便宜、用戶量猛增的黃金時代。P131
21：為了防止各子公司在跑馬圈地時形成諸侯割據的局面,在一拆五前後,經阿里巴巴的核心管理層商議,馬雲拍板成立了「組織部」。這是一個向黨學習的架構,旨在取得放權與集權之間的平衡。在阿里巴巴,級別達到M5的資深總監以及P11以上的專家並不屬於子公司,其晉陞和待遇的決定權在集團。P152
22：初步了解中供面臨的客戶數增長乏力的局勢後,在百安居戰果赫赫的衛哲決定「連鎖化阿里的地推」,換言之,「複製地推鐵軍,開拓新市場」。衛哲將11個經理級區域擴充為23個,員工數從3300人增加到了5300人——其中相當比例是一線銷售員。P154
23：與李旭暉、關明生以及鄧康明當年的空降有所不同的是,衛哲面對的不是渴求被引導的稚嫩團隊,而是已有主見且證明過自已的成年團隊。衛哲並非沒領教到這支團隊的價值觀特色。P164
24：關明生說:「馬雲講完,你就宣布散會,說照馬總說的做。」衛哲如此操作了兩次後,馬雲表示這行不通:「你肯定有你的想法,我忍住。」從此開始,衛哲與馬雲定了一個在阿里巴巴流傳甚廣的規矩:跨級了解情況,逐級布置任務.P172
25：阿里巴巴下架了所有來自莆田的供應商的產品,停止合作協議,而且不退款。自此,阿里巴巴B2B公司禁止所有身份證來自莆田的供應商進入其付費會員體系。P176
26：2008年3-4月,衛哲決定把團隊和工作流程按新簽和續簽分開。一個銷售員簽下新客戶後,經過三個月的交接期,再把客戶轉給同一區域內專門做續簽的銷售員,由後者來完成下一年續簽老客戶的動作。P180
27：馬雲沒有發言批評衛哲。衛哲告訴筆者,自己因此更覺冤枉和委屈:「我這麼刻苦,我待群眾也挺好的。但是為什麼呢?群眾批鬥我。四分之一的人發了言,全是扔磚頭,難道我的戰略、戰術都錯了嗎?你們就沒有想想執行問題? 你們有多少人了解我呢?」P197
28：擯棄職業經理人心態的路途很漫長。2009年春天,馬雲又對衛哲說:「David,往後面是借假修真。」「借假修真」 據說是馬雲在2008年認識重慶縉雲山紹龍觀住持李一道長後常提的詞。P214
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