因為之前演示軟體的時候演示的很好，但是實際實施過後就感覺和理想中的狀態有出入

ERP實施過程中的風險與對策

升騰軟體

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1、能人風險

我在企業裏實施ERP項目時，經常會遇到這些「能人」。他們仗著在企業中資格老、受總經理的器重，在ERP項目實施的過程中，只知道大呼小叫；一遇到困難時，就怨天怨地，只怪軟體的不好，從來不知道自我檢討，怕檢討在手下面前沒有面子。下面對員工看著自己的領導不配合，也就跟風反對ERP項目。結果，好好一個ERP項目，結果在一兩個「能人」的影響下，鬧得這個公司烏煙瘴氣。

2、ERP是軟體系統，是IT部門的事情

一些企業錯誤的認為ERP項目就是實施一套軟體，是IT部門的事，只要業務部門把自己的需求說清楚，剩下的事就一概不管了。如果把ERP項目除去系統軟體的外殼，其最核心還是企業管理。企業的任何神經脈絡，任何角落，都存在著管理問題，ERP的實施實際是一個企業全員的行為，而不只是哪個單個部門的行為，ERP項目決不僅僅是流程的自動化，它一定是管理模式及業務流程的優化，如果沒有業務部門的全力參與甚至是起主導作用的話，可以說根本就不是ERP項目；

3、傳統管理體制所維繫的經營習慣形成的運作惰性阻力

公司的管理者往往已習慣於傳統的模式管理，往往會沿用習慣的方法去了解問題、思考問題、解決問題，新的流程管控使許多企業管理者一下難以適從，對新型管理系統產生抵觸情緒。特別是在新型管理系統中的管理點，工作量和工作強度相對增加了的情況下。客觀地認識和評估系統的利弊，估算企業將為此付出的代價和增加的工作量，從心裡上做好準備主動去適應它，從而把運作惰性阻力降至可能的最低限度；

4、公司領導的參與度

ERP是企業系統級管理，牽動全局，實施過程中會觸及和影響到不同的即得利益，如果沒有第一把手的參與、授權和協調，是很難推動。企業最高層領導為了保證ERP的實施成功，首先要親自操作一些關鍵報表，學會通過分析結果看到企業運營狀況，員工看到領導如此重視也不敢懈怠工作；其次做好資源傾斜和進度安排；第三，對業務流程的改變拍板。第四，制訂和執行獎懲措施；

5、集成性風險

對於熟悉過去單一業務系統的企業來說，基於流程並且具有高度集成性的ERP系統給他們提出了新的挑戰：前後連貫的流程使相關部門之間產生了一定的依賴關係。這就很容易發生部門間相互誤工、扯皮的現象，企業變革管理和相應的崗位培訓，要能夠使最終用戶對他們各自在整個業務流程中的每一項操作對其他流程、用戶和整個系統的影響有個正確的認識和理解，形成系統整體的概念，所以我們在實施ERP之前首先要做的就是畫出公司運營的整體流程圖，告訴每一位員工自己所在的節點和上下節點的交接方式和產生的影響；

瀉藥。從業多年，借這個題目隨便寫寫，歡迎討論

最大的問題是軟體和需求不匹配。廠商一味誇大作用，給人造成無所不能的錯覺

首先判斷是不是匹配需求。ERP核心是MRP，解決產供銷一體化。另外經過多年演進，基本能在產供銷模型下藉助單據驅動，做到業財一體化。廣義的ERP已經包含了一些更大範圍的資源需求配置，但核心仍舊是單據驅動的、需求拉動供給和產能匹配模型。考慮到產能不足問題不是大多數企業的問題，很多ERP已經被當做結合業務單據做業財一體的核算系統或者數據規範系統。所以別期望太高，起項目之前先做整體企業信息化戰略，搞清楚哪些問題應該在哪裡解決，別想一個系統解決所有問題

其次實施過程，很多實施商喜歡拿流程梳理說事，誇大流程梳理的作用。其實ERP實施流程梳理最大價值也就是打通不同部門間圍牆。實施商為了順利交付，越來越選擇避開這個問題，把流程無限度切分在一個部門內。還有些實施商和從業人員明顯就是為了做個系統而來，你說什麼就做什麼。所以，如果有流程梳理，把實施人員面試關把好

再次軟體二次開發，這一段通常與實施廠商分歧最大。ERP初次實施基本是要人操作的。用戶未來要實際操作這個系統的。如果做個UI界面不友好，操作不便利的系統，用戶不可能滿意（想像一個採購員一天錄100多個採購訂單，每個平均10行，每次換行都必須用滑鼠拉一下到下一行起點雙擊空格後再開始輸入，換你崩潰不）。實施方為了成本，少定製少開發，推說系統核心邏輯最重要，操作界面無所謂，這個成本會變成企業未來人事成本（人員流動率變高，交接成本變更高，十年後系統面目全非不少見）。該開發的還是要開發的，估足時間給夠成本。ERP絕對不是做給領導看的，而是給人操作的。領導看的是報表，BI。這點別跑偏

最後用戶管理。參與用戶層次和時間分佈要合理，不要動輒就全職；操作人員培訓要到位，該練習練習，該考試考試

嗯，差不多了，再想到再補吧

=謝邀=

有一個不知來源的數據指出，一個成功的ERP項目的目標率，應該在75%~85%之間。（因為不知源，所以可信度僅供參考）

但有個從業多年的老顧問（實施過上百個企業項目），他認為，企業在定ERP項目目標值的時候，正常也是在80%上下。也就是說，前期乙方廠商提供的方案與企業實際應用場景中，會有20%左右的落差，並且需求越複雜的企業，目標值會越低。

因此，如題主所言，實施推進的過程中，必然會伴隨著對軟體的認識而出現困惑，為什麼廠商的方案在演示的時候順暢、完美，但實際操作起來繁瑣？缺少某些業務功能？或者流程壓根與企業當前的業務不符？

總結起來，不外乎有以下幾種原因：

沒有基礎，所以對系統認知比較片面，單純從單一的功能去評判一個產品的好壞，而無法從全局的角度去評判。比如，我們遇到過一個客戶，一直在糾結SAP缺少財務出納模塊，進而對比了國內某友商的產品，但實際上，經過配置，還是有完整的方案出來，但財務認為操作比友商的產品多了一步，就陷入怪圈，SAP不是最強，最厲害的嗎？怎麼這個都無法實現？然後就陷入扯皮推諉，直到老闆出面才讓項目完整地推行下來，最後，財務發現，原來多操作一步，是為了在出財報的時候，更快，更嚴謹。本來客戶上系統的初衷就是為了嚴謹的財務數據、以及後續繁複的數據分析需求。所以你看，有些時候並不是系統不符合，而是有些用戶「不習慣」。

盲目上系統。有些客戶上系統的初衷不是為了規範業務，提升管理，而是看到客戶、同行用了，我所以跟風上系統。這種企業通常會這樣去處理：找系統實施商，直接就要相關的方案，完全沒有思考過自己的業務形態、需求是否跟該方案吻合。這種情況下，你認為期望值會有多高？

高層一根筋。對於一些奇怪的業務流程處理，明明可以有更簡便的方式，卻固執己見。導致實際操作用戶多了許多非必需的操作，導致怨聲載道，這樣的期望值，也不會高到哪裡去吧？

執行不到位。高層一廂情願，但對底下員工的控制力不夠，導致，高層要上系統，而底下操作用戶抵制、甚至不願意用系統，結果也是顯而易見的。

需求不明確。一改再改。上系統之前，對自己內部的需求不甚明瞭，在廠商做業務調研的時候，「敷衍」進行，而等到了確認原型的時候，為了不「背鍋」，可能會提出並打亂之前需求的新需求，結果期望值自然也不會高到哪裡去。

選擇了錯誤的合作夥伴。企業一開始找了多家廠商對比，經過價格混戰，最後選擇了「性價比」最好的夥伴，完全忘記了「需求」能否達成，導致後續廠商的支持也會大打折扣。因此，選合作夥伴，並非要「低價」，而是要高質，畢竟，有經驗、有價值的顧問會基於企業所在行業的背景、行業個性化需求層面給企業的規劃提供充足的建議，企業可以通過顧問的經驗去借鑒基礎好的同行企業。

因此：

對於有IT、信息化基礎的企業來講，上ERP或者相關的信息系統，對於軟體廠商的選擇、方案的參考、企業業務需求的把控、目標值的設定等，在企業內部已有共識，以及相對應的風險控制，所以他們整體的效果正常會達到預期的80%以上。

而對於沒有基礎的企業而言，上系統過程中，合作夥伴的選擇、方案的可落地性、實際需求的把控、目標值的設定等，通常會很籠統，而且關鍵是容易人云亦云，因此對於項目風險把控，必須要選擇「靠譜的」合作夥伴，雙方基於項目的進度、交付效果以及當前的業務能做及時的反應或者調整。加強溝通，相互尊重，而不是相互推諉。

其實無非就是要：定好目標、遵循本心（需求）、理性協作、自上而下、價值認可、從眾但不盲目。

有點長，但希望對你有用。

知乎上是實名，匿名講個小故事：

最近接到一個驗收不久的項目甲方項目經理的電話，告訴我他辭職了。其實這個結果我倒是也不意外，讓我意外的反而是這位項目經理居然撐了這麼久的時間才辭職！

做項目，一般來說甲方項目經理有這麼幾種：

1、本來就是公司高層之一，能力強、權力大，如果和這種項目經理合作，一般來說推行的難度也比較低；

2、公司重要部門的領導，如：財務部、銷售部等，這種項目經理一般相對也比較強勢，而且對項目有著自己的目的和要求，只要能滿足他們的要求，項目也比較好開展；

3、還有一種是IT部門掛頭，但是IT部門一般來說屬於支持部門，如果項目由IT掛頭，一般推行難度會偏大，協調各部門可能出現問題，而且需求控制也比較困難；

4、最後一種，就是這位辭職的項目經理的情況，是從中層管理中抽調現在相對工作比較空閑的人來負責。

如果是最後一種情況，那代表：第一，公司高層並不是特別重視ERP項目，認為隨便一個人都可以來負責這個項目；第二，所謂比較空閑的中層管理人員，可能就是不屬於關鍵業務部門，也不掌控太多的權力，甚至可能本來在企業中也是比較受人排擠的。

而辭職的這位，本職工作是與ERP項目完全無關的美工設計部門經理。抽調他來做項目經理，第一時當時企業的設計任務不重，他比較有空餘時間；第二也是這位比較有責任心，工作非常負責。

但後來，問題就出現了：

1、他的本職工作是設計，和ERP所要管理的企業各類業務並無太多關係，造成他自己本身對企業的需求不熟悉，無法判斷究竟需求是否真正的需求，是不是要滿足。特別是兩個部門的需求有衝突時，更是無從下手；

2、手中權力較小，除項目經理職責外並無制約其他部門的手段，只能求助高層。而多次求助後，高層對其能力就產生了質疑；

3、他從學習技能上確實是能力很強，一個多月的時間自己就把系統的功能都摸得很熟悉了。而系統上線後，而業務部門不規範操作導致的問題一而再，再而三的出現。而且每次出現很多時候操作員都說是系統的問題要項目組解決，讓這位項目經理相當惱火，多次他們內部會議的時候痛斥他的同事不認真對待；

偏偏這位項目經理雖然智商很高，但性格很直，多次與各業務部門衝突。並且在雙方總結會議上明顯的偏向我們乙方說話。在其他業務部門提出問題，我們顧問還沒開始回應就多數被他直接駁回了。而他自己與公司高層的溝通又不足夠充分，使得公司高層對他的信任度也不足夠。

這個項目執行到後期，在他的大力支持下也很快驗收了。在驗收前他就和我說，他很快就要離開這個企業了，這個本來不關他事的ERP項目實在是做得他心累，還得罪了好多人，喫力不討好。他要另外找個企業還是做回他設計的老本行就好了。

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項目不忙的時候就更新，哈哈

最大的問題應該是實際操作人員不配合，部門間負責人推諉責任，一定要做好實施過程中階段性的簽字，讓項目負責人認可你的工作。你的心態很好願意替客戶著想去完善軟體，但是不要讓這份初心成為你的坎，不然會影響工作跟心情

ERP實施過程中一定會遇到非常多的問題，哪怕是幾百萬的軟體，都是經過無數次改動調試才最終落地實施的。一定要跟大家分享一下我們公司實施ERP時遇到的問題，我們用的是工信部推薦的C2P工業雲，軟體本身功能和宣傳並沒有什麼出入，但是真正使用的時候卻發現和我們想的完全不一樣，並且軟體設計者我們這些使用者的思維是不同的，老闆比較重視上軟體，帶著公司的各部門負責人一起找問題，他們的實施人員經驗豐富，很多我們沒能想到的問題，還特意提出來，一點也不嫌棄改需求麻煩，軟體落地實施非常快，而且操作簡單性價比高。

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