因为之前演示软体的时候演示的很好，但是实际实施过后就感觉和理想中的状态有出入

ERP实施过程中的风险与对策

升腾软体

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1、能人风险

我在企业里实施ERP项目时，经常会遇到这些「能人」。他们仗著在企业中资格老、受总经理的器重，在ERP项目实施的过程中，只知道大呼小叫；一遇到困难时，就怨天怨地，只怪软体的不好，从来不知道自我检讨，怕检讨在手下面前没有面子。下面对员工看著自己的领导不配合，也就跟风反对ERP项目。结果，好好一个ERP项目，结果在一两个「能人」的影响下，闹得这个公司乌烟瘴气。

2、ERP是软体系统，是IT部门的事情

一些企业错误的认为ERP项目就是实施一套软体，是IT部门的事，只要业务部门把自己的需求说清楚，剩下的事就一概不管了。如果把ERP项目除去系统软体的外壳，其最核心还是企业管理。企业的任何神经脉络，任何角落，都存在著管理问题，ERP的实施实际是一个企业全员的行为，而不只是哪个单个部门的行为，ERP项目决不仅仅是流程的自动化，它一定是管理模式及业务流程的优化，如果没有业务部门的全力参与甚至是起主导作用的话，可以说根本就不是ERP项目；

3、传统管理体制所维系的经营习惯形成的运作惰性阻力

公司的管理者往往已习惯于传统的模式管理，往往会沿用习惯的方法去了解问题、思考问题、解决问题，新的流程管控使许多企业管理者一下难以适从，对新型管理系统产生抵触情绪。特别是在新型管理系统中的管理点，工作量和工作强度相对增加了的情况下。客观地认识和评估系统的利弊，估算企业将为此付出的代价和增加的工作量，从心里上做好准备主动去适应它，从而把运作惰性阻力降至可能的最低限度；

4、公司领导的参与度

ERP是企业系统级管理，牵动全局，实施过程中会触及和影响到不同的即得利益，如果没有第一把手的参与、授权和协调，是很难推动。企业最高层领导为了保证ERP的实施成功，首先要亲自操作一些关键报表，学会通过分析结果看到企业运营状况，员工看到领导如此重视也不敢懈怠工作；其次做好资源倾斜和进度安排；第三，对业务流程的改变拍板。第四，制订和执行奖惩措施；

5、集成性风险

对于熟悉过去单一业务系统的企业来说，基于流程并且具有高度集成性的ERP系统给他们提出了新的挑战：前后连贯的流程使相关部门之间产生了一定的依赖关系。这就很容易发生部门间相互误工、扯皮的现象，企业变革管理和相应的岗位培训，要能够使最终用户对他们各自在整个业务流程中的每一项操作对其他流程、用户和整个系统的影响有个正确的认识和理解，形成系统整体的概念，所以我们在实施ERP之前首先要做的就是画出公司运营的整体流程图，告诉每一位员工自己所在的节点和上下节点的交接方式和产生的影响；

泻药。从业多年，借这个题目随便写写，欢迎讨论

最大的问题是软体和需求不匹配。厂商一味夸大作用，给人造成无所不能的错觉

首先判断是不是匹配需求。ERP核心是MRP，解决产供销一体化。另外经过多年演进，基本能在产供销模型下借助单据驱动，做到业财一体化。广义的ERP已经包含了一些更大范围的资源需求配置，但核心仍旧是单据驱动的、需求拉动供给和产能匹配模型。考虑到产能不足问题不是大多数企业的问题，很多ERP已经被当做结合业务单据做业财一体的核算系统或者数据规范系统。所以别期望太高，起项目之前先做整体企业信息化战略，搞清楚哪些问题应该在哪里解决，别想一个系统解决所有问题

其次实施过程，很多实施商喜欢拿流程梳理说事，夸大流程梳理的作用。其实ERP实施流程梳理最大价值也就是打通不同部门间围墙。实施商为了顺利交付，越来越选择避开这个问题，把流程无限度切分在一个部门内。还有些实施商和从业人员明显就是为了做个系统而来，你说什么就做什么。所以，如果有流程梳理，把实施人员面试关把好

再次软体二次开发，这一段通常与实施厂商分歧最大。ERP初次实施基本是要人操作的。用户未来要实际操作这个系统的。如果做个UI界面不友好，操作不便利的系统，用户不可能满意（想像一个采购员一天录100多个采购订单，每个平均10行，每次换行都必须用滑鼠拉一下到下一行起点双击空格后再开始输入，换你崩溃不）。实施方为了成本，少定制少开发，推说系统核心逻辑最重要，操作界面无所谓，这个成本会变成企业未来人事成本（人员流动率变高，交接成本变更高，十年后系统面目全非不少见）。该开发的还是要开发的，估足时间给够成本。ERP绝对不是做给领导看的，而是给人操作的。领导看的是报表，BI。这点别跑偏

最后用户管理。参与用户层次和时间分布要合理，不要动辄就全职；操作人员培训要到位，该练习练习，该考试考试

嗯，差不多了，再想到再补吧

=谢邀=

有一个不知来源的数据指出，一个成功的ERP项目的目标率，应该在75%~85%之间。（因为不知源，所以可信度仅供参考）

但有个从业多年的老顾问（实施过上百个企业项目），他认为，企业在定ERP项目目标值的时候，正常也是在80%上下。也就是说，前期乙方厂商提供的方案与企业实际应用场景中，会有20%左右的落差，并且需求越复杂的企业，目标值会越低。

因此，如题主所言，实施推进的过程中，必然会伴随著对软体的认识而出现困惑，为什么厂商的方案在演示的时候顺畅、完美，但实际操作起来繁琐？缺少某些业务功能？或者流程压根与企业当前的业务不符？

总结起来，不外乎有以下几种原因：

没有基础，所以对系统认知比较片面，单纯从单一的功能去评判一个产品的好坏，而无法从全局的角度去评判。比如，我们遇到过一个客户，一直在纠结SAP缺少财务出纳模块，进而对比了国内某友商的产品，但实际上，经过配置，还是有完整的方案出来，但财务认为操作比友商的产品多了一步，就陷入怪圈，SAP不是最强，最厉害的吗？怎么这个都无法实现？然后就陷入扯皮推诿，直到老板出面才让项目完整地推行下来，最后，财务发现，原来多操作一步，是为了在出财报的时候，更快，更严谨。本来客户上系统的初衷就是为了严谨的财务数据、以及后续繁复的数据分析需求。所以你看，有些时候并不是系统不符合，而是有些用户「不习惯」。

盲目上系统。有些客户上系统的初衷不是为了规范业务，提升管理，而是看到客户、同行用了，我所以跟风上系统。这种企业通常会这样去处理：找系统实施商，直接就要相关的方案，完全没有思考过自己的业务形态、需求是否跟该方案吻合。这种情况下，你认为期望值会有多高？

高层一根筋。对于一些奇怪的业务流程处理，明明可以有更简便的方式，却固执己见。导致实际操作用户多了许多非必需的操作，导致怨声载道，这样的期望值，也不会高到哪里去吧？

执行不到位。高层一厢情愿，但对底下员工的控制力不够，导致，高层要上系统，而底下操作用户抵制、甚至不愿意用系统，结果也是显而易见的。

需求不明确。一改再改。上系统之前，对自己内部的需求不甚明了，在厂商做业务调研的时候，「敷衍」进行，而等到了确认原型的时候，为了不「背锅」，可能会提出并打乱之前需求的新需求，结果期望值自然也不会高到哪里去。

选择了错误的合作伙伴。企业一开始找了多家厂商对比，经过价格混战，最后选择了「性价比」最好的伙伴，完全忘记了「需求」能否达成，导致后续厂商的支持也会大打折扣。因此，选合作伙伴，并非要「低价」，而是要高质，毕竟，有经验、有价值的顾问会基于企业所在行业的背景、行业个性化需求层面给企业的规划提供充足的建议，企业可以通过顾问的经验去借鉴基础好的同行企业。

因此：

对于有IT、信息化基础的企业来讲，上ERP或者相关的信息系统，对于软体厂商的选择、方案的参考、企业业务需求的把控、目标值的设定等，在企业内部已有共识，以及相对应的风险控制，所以他们整体的效果正常会达到预期的80%以上。

而对于没有基础的企业而言，上系统过程中，合作伙伴的选择、方案的可落地性、实际需求的把控、目标值的设定等，通常会很笼统，而且关键是容易人云亦云，因此对于项目风险把控，必须要选择「靠谱的」合作伙伴，双方基于项目的进度、交付效果以及当前的业务能做及时的反应或者调整。加强沟通，相互尊重，而不是相互推诿。

其实无非就是要：定好目标、遵循本心（需求）、理性协作、自上而下、价值认可、从众但不盲目。

有点长，但希望对你有用。

知乎上是实名，匿名讲个小故事：

最近接到一个验收不久的项目甲方项目经理的电话，告诉我他辞职了。其实这个结果我倒是也不意外，让我意外的反而是这位项目经理居然撑了这么久的时间才辞职！

做项目，一般来说甲方项目经理有这么几种：

1、本来就是公司高层之一，能力强、权力大，如果和这种项目经理合作，一般来说推行的难度也比较低；

2、公司重要部门的领导，如：财务部、销售部等，这种项目经理一般相对也比较强势，而且对项目有著自己的目的和要求，只要能满足他们的要求，项目也比较好开展；

3、还有一种是IT部门挂头，但是IT部门一般来说属于支持部门，如果项目由IT挂头，一般推行难度会偏大，协调各部门可能出现问题，而且需求控制也比较困难；

4、最后一种，就是这位辞职的项目经理的情况，是从中层管理中抽调现在相对工作比较空闲的人来负责。

如果是最后一种情况，那代表：第一，公司高层并不是特别重视ERP项目，认为随便一个人都可以来负责这个项目；第二，所谓比较空闲的中层管理人员，可能就是不属于关键业务部门，也不掌控太多的权力，甚至可能本来在企业中也是比较受人排挤的。

而辞职的这位，本职工作是与ERP项目完全无关的美工设计部门经理。抽调他来做项目经理，第一时当时企业的设计任务不重，他比较有空余时间；第二也是这位比较有责任心，工作非常负责。

但后来，问题就出现了：

1、他的本职工作是设计，和ERP所要管理的企业各类业务并无太多关系，造成他自己本身对企业的需求不熟悉，无法判断究竟需求是否真正的需求，是不是要满足。特别是两个部门的需求有冲突时，更是无从下手；

2、手中权力较小，除项目经理职责外并无制约其他部门的手段，只能求助高层。而多次求助后，高层对其能力就产生了质疑；

3、他从学习技能上确实是能力很强，一个多月的时间自己就把系统的功能都摸得很熟悉了。而系统上线后，而业务部门不规范操作导致的问题一而再，再而三的出现。而且每次出现很多时候操作员都说是系统的问题要项目组解决，让这位项目经理相当恼火，多次他们内部会议的时候痛斥他的同事不认真对待；

偏偏这位项目经理虽然智商很高，但性格很直，多次与各业务部门冲突。并且在双方总结会议上明显的偏向我们乙方说话。在其他业务部门提出问题，我们顾问还没开始回应就多数被他直接驳回了。而他自己与公司高层的沟通又不足够充分，使得公司高层对他的信任度也不足够。

这个项目执行到后期，在他的大力支持下也很快验收了。在验收前他就和我说，他很快就要离开这个企业了，这个本来不关他事的ERP项目实在是做得他心累，还得罪了好多人，吃力不讨好。他要另外找个企业还是做回他设计的老本行就好了。

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项目不忙的时候就更新，哈哈

最大的问题应该是实际操作人员不配合，部门间负责人推诿责任，一定要做好实施过程中阶段性的签字，让项目负责人认可你的工作。你的心态很好愿意替客户著想去完善软体，但是不要让这份初心成为你的坎，不然会影响工作跟心情

ERP实施过程中一定会遇到非常多的问题，哪怕是几百万的软体，都是经过无数次改动调试才最终落地实施的。一定要跟大家分享一下我们公司实施ERP时遇到的问题，我们用的是工信部推荐的C2P工业云，软体本身功能和宣传并没有什么出入，但是真正使用的时候却发现和我们想的完全不一样，并且软体设计者我们这些使用者的思维是不同的，老板比较重视上软体，带著公司的各部门负责人一起找问题，他们的实施人员经验丰富，很多我们没能想到的问题，还特意提出来，一点也不嫌弃改需求麻烦，软体落地实施非常快，而且操作简单性价比高。

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