如何进行调研？

我们始终要牢记一点，调研不是什么走程序的事情，而是决定了我们的设计或产品是不是应该以某种形式存在，和为什么应该以这样的形式存在。康石石来讲讲调研常见的雷区吧，雷区被触发的最严重的后果在于整个项目的存在的必要性被轻松质疑，而会导致这一局面的原因大概有三个：

background部分过于简要

用户调研的目的性太强

市场环境设定失误

下面就这三点详细讲解调研的进行：

一. Background

这是第一个踩雷点，大部分人会认为背景部分实际上没什么可说的，几句话就能完事，毕竟只是背景，其实不然，背景部分的重要性和用户以及二手资料调研重要性并列。
背景部分通常包含两个重要的信息点：

你为什么做这个项目

你对目前在做这个项目所在的领域了解的如何

如果我们不认真的解释或者忽略第一个问题，那么受众可能都是模糊不清，更遑论产品的产出。

第二点则更加重要，如果对面已经有了你在选题上可能有随机性的印象，而你又没有谈论清楚就草率的直接进入secondary research或者市场调研，那么并不具有代表性和可操作性。

二. 用户调研的目的性

这是比较常出现的另一个雷点。经常出现的主要的问题是基于个人主观意识的目的性过于明确，且缺乏了解事情的逻辑。和一般发展产品的脉络一样，用户调研首先要解决的问题是到底有没有存在，从多大程度上对于用户而言会成为一个障碍，然后才是到底值不值得花费时间和精力解决这个问题。

和家里面的老一辈人打交道的时候，我们会发现有时候我们向他们介绍一些新生事物时，他们未必会立即接受，反而，在对这件新事物表达赞扬的同时也会认为自己可以继续旧的模式而不会产生什么太大的影响。
而当我们带著新的设计给潜在用户推广时，也有可能会面临同样的状况，原因可能会是用户不能完全认同诸如新事物的价格，效能，或者实际工作品质这样的特性。如果只是实际工作品质被质疑的话，那么事情就会简单的多，因为这只是事关产品的设计输出本身，但前两项就会复杂的多，而究其本质，是用户拒绝付出改变的成本，并认为旧的模式还可以将就一下。
当用户决定要做出改变时，用户能够意识到采用我们的设计能够给他们带来的潜在利益将会远超过他们选择为此做出改变时的所需的成本付出。因此在产品设计中只是相对于过去的将要被取代的对象做出的不改变其运作模式这是增加其有限的效能的改良经常会遭到「还能将就一下」式的质疑。

那么，比起通过用户调研来单纯了解过去的产品的优劣，并企图单纯地对于产品本身进行改良，远不如去进行更加深刻地了解用户到底想要些什么，除了完成目前产品的使命外，还有没有可能给用户带来什么全新的附加利益，作为能够说服和推动他们去做出改变的决定的决定性的成本支出。
因此做产品设计的用户调研的时候我们需要谨记的是，我们的真实目的是用产品打动用户，而不完全只在于一个能实现是什么目的的产品，或者说后者是为前者服务的。用户调研论证了产品以某种形式存在的必要性并且谈论了为什么应该以这样的形式存在，而且部分论证了为什么应该以这样的形式存在，因此这一部分至关重要。

三. 市场环境设定失误

这个失误除了会触发关于和商业相关的质疑外，还会连带触发第二个雷点，即会造成的跟用户相关的质疑，质疑的核心就是从产品定位到实际的价值。而在这里踩雷的主要原因就是很多人喜欢盲目寻找竞争产品，他们会把目标对准哪怕是并不构成竞争的相似产品，但却从不问为什么是竞品？哪儿来的竞品？如何构成竞品？

一般来说市场环境设定需要考虑产品设计在市场中的四种普遍情况：
1. 从来没有这样的需求，市场上没有，也没有人意识到可以有这样的需求，我们发现了。这将导致一个无论对于市场还是用户而言都是全新的产品或者全新的使用方式，在这种状况下将完全没有竟争产品对象可言。
2. 似乎这样的需求一直有，在市场上如何反馈，但目前人们采用分散的步骤来达成目标以最大限度地满足他们的需求，那么如何有一个全新的东西能在满足或者更加满足需求的同时在产品体积，价格，使用舒适度等方面带来很大的优势？这种情况下也很难讨论竞品，因为如果有什么市场上现有的产品被立为标靶的话，那么对于这个现有产品而言新的东西在市场的存在将无异于降维打击。虽然严格意义上这的确是体现在竞争场景下一种革新和取代，但这不能完全算竞品范畴，因为竞争实质上等同于并没有发生过。
3. 真正的竞品环境，关键取决于产品企图被计划登陆的市场。市场上有，用户也有，我们基本没有打算更改产品运作模式，我们尝试在各个特性上比目前现有产品更好，更重要的是我们瞄准的市场现有的目标竞争产品也占据了，那么这个时候我们在市场上的存在多一分，对面就少一分，竞争构成了。但第三种也可以不是竞品环境，这完全基于我们的策略；当我们的产品的确和来自其他品牌或者公司的产品在各个特性都很相似，但却不在同一个市场区域上运作时，那么这最多算是相似产品，因为竞争并没有构成，二者在不同的市场区域进水不犯河水。但这是一个在相对固定的时间范围上相对静态的状态，竞争在未来并不是不可能发生的，如果我们的一系列接下来的行为使得竞争是必要的，比如我们打算用同样的产品去登陆其他已经被占据的市场。
4. 我们在设计上只管做，的确也考虑到的了相当多的使用体验，但以单方面考虑为主，产品销售上完全看用户喜不喜欢。虽然经常在实际品质上经常能比市场上现有的同类产品高出很多，但由此导致的价格也无法使之决定性地占据市场而作为在市场上的某一类无害的存在，那么此类也不会构成竞品，因为我们没打算将在同在市场上的其他产品视之为竞品，如果成为竞品，那通常不是来自我们这一方的看法。

由于关于市场环境设定的部分经常会跟用户研究和二手资料调研连在一起，因此在这一块轻举妄动会导致审阅项目的人产生非常困惑的印象，比如明明设置了竞品，那对象是什么，在什么样的市场上，为什么要竞争？可是后续的设计跟进似乎又不算是竞争的意思，很有点自己自娱自乐的想法（第四种情况的经常在视觉上的体现），那么他们会非常质疑前面放整个跟市场相关信息究竟是什么意思呢？
如果市场环境设定失误，那么在预设的价格和用户群体上就会跟著受到质疑，就是我提到的连带产生第二个点会造成的跟用户相关的质疑的问题，比较明显的是关于对应的用户群体可能大体不会支付这样的价格或者接受这样的功能，这个部分的不完美回答会导致产品的缺乏目标用户的存在，这将成为压垮产品存在的必要性的最后一根稻草，遑论以什么形式存在了。
望有帮助。
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入户访谈是用研阶段的一个重要手段，通过入户访谈的方式走近用户，感知用户，对于后续的设计洞察阶段的开展有很大帮助。
去年MOMOUX与国内知名的家电企业合作完成了一项产品创新任务，在任务的展开过程，用户体验设计团队的小伙伴们认为完成此项创新任务必须进行一次入户访谈了解用户具体实验场景。因此发起了一个「用户招募」的征集，成功入户访谈，经过访谈数据的整理分析、创新机会点的共创，最终得到了一份非常具有价值的用研报告。

在实际的项目中，时间紧任务急是常态，那到底如何真正走近用户，进行高效高质的调研呢？在MOMOUX第一场「OFA课室」的课堂上，由高级体验设计师 Klboom 与用户体验研究员 Ada 手把手教大家如何完美地完成一场入户访谈。
首先，我们先了解一下入户调研访谈的全流程图，下面我们将会对各个步骤进行剖析，带大家一步步了解入户调研的方法。

一、明确调研目的
进行调研之前，我们需要与合作伙伴的关键决策者进行访谈，了解他们的商业期望。并进行具体产品的沉侵式体验，这将是成功启动调研任务的关键信息。如盲目启动调研，或对调研的目的非常模糊，这将影响调研效率及调研过程的需重点关注信息倾向的判断。
通过与合作伙伴的沟通与我们对该智能家电的沉浸体验，了解到市面上各品牌智能家电的区分度不足，期望得到的改善是产品的体验升级及差异化的提升。因此，我们此次的调研目的，应该是了解现在用户的家庭结构使用此类型家电的场景、使用的空间环境以及产品使用者的行为、感受等等。
二、确定调研方法与对象
在确定调研目的后，我们可以得出，只有走近用户，贴近他们的生活，才能获取用户使用产品的行为过程以及使用产品的情景信息，以及用户对产品的想法。因此我们确定此次调研的工作方法——入户访谈。
根据与合作伙伴访谈的要求，确定入户访谈对象的限定性特征，优先选择合作伙伴提供的目标群体，若合作伙伴没有限定，则选择目标消费群体。按需要决定调研的被试量，建议实地用户访谈一般10-15个左右。

本次调研，我们的合作伙伴提出了他们对访谈对象的限定性特征。因此，我们列出了理想状态下入户访谈对象：

三、制作调研所需材料
1、公众号招募推文
为了分享传播的方便，我们本次选择了公众号推文招募的形式，并根据需求进行调研家庭的筛选。招募信息需包括调研主题、任务说明，调研对象的限制条件，要求对象填写相关基本信息，调研报酬等。
2、电话确认模板与访谈预约纪录表
得到招募家庭的联系方式后，我们需要主动地与他们电话沟通，在电话里详细介绍此次调研的详细信息，明确入户访谈的时间与地点。
简单的问答，为什么还需要模板呢？
这是因为在我们实际操作中发现，如果没有一个专业而流畅的术语，容易出现紧张、磕巴，甚至遗漏问题的情况，也很容易受到用户的质疑，甚至认为我们是骗子，给调研带来一定的困扰。所以，拥有一个「剧本」和「场记本」可以事半功倍，也可以凸显团队的专业性，提高用户配合度。

3、访谈提纲
拥有一个完整的访谈提纲可以使访谈过程更加顺畅，增加我们对现场的把控程度。一般来说，访谈的步骤一般如下：

同时也可以增加可能遇见的问题与现场突发状况的应急方法，确保现场的可控程度。
4、保密协议
通常来说，为了保证入户调研的完整性，我们在调研过程进行录音和摄影。而这次的调研地点涉及到了用户的隐私，所以为了提高受访者的配合度与信任，我们可以准备一份保密协议，让他们能在更安心、自然的环境下配合访谈过程。
5、整体步骤自检表
将整个调研需要用到的表格资料整理成册，并制作一张「整体步骤自检表」，可以让你在调研的过程中进行自检，保证每一个步骤没有遗漏的信息，确保调研结果的完整性。

四、模拟实测
在正式入户调研前，我们需要先进行情景模拟，优化访谈提纲和对话内容，保证在访谈当天可以高效专业地完成调研。其中，我们可以进行多次聊天模拟，并且要注意提问方式，不要将问题「问死」，应该使用更加开放的句式，引导用户讲出更多有用的信息，比如：
「非开放句式」
—「平时在您家里，这个电器（具体的智能家电）是否由您购买的？」
—「是的。」
「开放句式」
—「平时您家里的智能家电，一般是由谁购买呢？」
—「一般来说是我买吧，但是偶尔我的先生在商场看到中意的，或者是适合家里使用的，也会购买。」
五、正式入户调研

完成以上准备工作之后，便可以正式入户啦~
一般来说，入户调研队伍会由两人组成，一人主持，一人记录。
基本流程如下：
第一步，开场白，建立信任关系（获取保密、录音摄像许可）
第二步，被访者基本信息填写
第三步，基本信息获取（产品购买者使用者，购买时间等）
第四步，演示（相片、录像记录）
第五步，访谈（笔记、录音）；按照访谈提纲进行，并适当追问（目的是知道是什么行为，为什么那么做？）
第六步，礼貌结束，后续回访可能
第七步，每次入户访谈后需要及时整理原始数据及反思访谈提纲

入户访谈加分 TIPs
1、带上工作证或者是公司工牌，会让你的入户访谈更加专业；
2、带上鞋套，会让受访者更加方便；
3、准备好专业的保密协议，并在摄影时注意受访者的感受；
4、人数尽量控制在2-3人左右，团队太多人，会给受访者造成比较大的压力；
5、礼貌，礼貌，礼貌。重要的事说三遍。
六、调研结束后的整理
调研结束后，我们会得到大量的数据，包括语音、录像、访谈问题的答案，使用过程的用户反映等。如何将大量数据转化成可视化的报告，使其形成我们想得到的用户体验旅程图呢？我们推荐使用编码的形式进行整理。

编码大致步骤：
1、录音资料转文本信息的时候要得到一手资料。具体是将录音内容原原本本的记录下来，切忌根据自己的想法对内容进行加工后翻译出来。
2、首先，进行开放性编码，使用一段短语形容每一句话，以括弧的方式标记在原文后。
例如：有的时候一些功能不知道如何使用（选择模式+界面）；提示音有时候听不清楚。（提示音太小）；空间太小，放置不太方便。（使用环境太小，产品太大）
3、其次，需要分析归纳开放性编码形成主轴，将类似的概念和分类组织在一起，并记录出现的频率。例如：

4、最后，在主轴的基础上凝练核心类别。
5、若要形成用户体验旅程图，主轴编码则是二级行为，选择性编码就是一级行为，开放性编码可以提供与问题点相关的功能模块信息。频率则体现机会点的重要程度。
经过以上的信息编码，我们可以得到此次入户访谈的用户体验旅程图。入户访谈工作到此结束。

用户体验旅程图模板示例

这个问题交给小C就轻松解决啦，您可以把问卷发布到 @Credamo 见数平台，普通1000份问卷1小时就收完，最低每份问卷0.5元，根据题量自动计算最低报酬，报酬对发布者和被试都是公开透明的。而且如果被试乱填的话，您可以拒绝无效问卷，无需为无效数据买单。收到数据可以直接在线建模分析，不用导出数据到分析软体。如果遇到任何问题，可以微信公众号Credamo给人工客服留言，帮您快速解决问题。如果觉得有帮助的话，也可以关注知乎官网 @Credamo 见数定期推送教程和福利活动。

简单来说吧，我不喜欢高谈阔论一些大道理和理论，因为看懂了也做不了。
1、你先弄清楚你要调研什么。
2、选择要定性还是定量
（具体怎么选自己百度）
3、选择调研方式
（看你资源、投入多少金钱或精力），最重要一点，保证一定的样本量，这是最重要的（还是自己百度）。不然的话，还不如不做。免得被数据误导。
4、设计调研大纲/问卷
看你怎么设计吧，问题简单明了没歧义是重点，全面不偏不倚很重要。
5、去进行数据收集吧
这个按你调研方式走。
6、数据整理分析，撰写报告

本身就是负责这个工作的，做了几年，算是有点心得，写出来供大家讨论吧。谨代表个人看法。
很多吐槽的感受都与本人公司无关~请勿联想，还世界一个清平。
首先明确一点：

当我们谈调研的时候我们在谈什么？

我是企业里面做市场调研的，所以就聊市场调研。
公司内外，甚至行业里面跟很多从事相关工作的人，或者与工作有交集的人聊过，很多人甚至在公司呆了十多年都没弄清楚什么叫市场调研。我遇到最多的需求就是：我们这个竞争对手有哪些客户，你给我调研一下。我们这个竞争对手的产品都卖什么价格，你给我调研一下。我们接下来做什么产品，你给我调研一下、、、
他可能知道他想要的是什么，可能不知道自己想要的是什么。反正没想过让我理解他想要的东西。
类似于这样的人，是连基础的调研素质都没有，还想要假装自己对市场数据非常关注。
所以需求人最好能带著脑子把自己的需求理清楚，比如你想要开发一个产品，但是不知道怎么办才好，你想做产品调研，那你首先就得说清楚自己大制想通过哪几点来了解需求最终落到产品：

确认客户关注的主要属性和利益（顾客价值）

定量评估顾客关心的利益属性的重要性

以各个属性的重要性为基础，对公司和竞争对手在不同顾客价值上进行评估

在不同细分市场，基於单个属性或者个别利益，对具体竞争对手进行评估。

比如你想看看各家品牌的硬实力：

新客户人数占总客户人数的比例

流失客户占总客户比例

重新获得客户占总客户比例

愿意将品牌推荐给他人购买的比例

知道品牌的人在总样本中的比例

表示埃斯顿是使用过品牌中同类最好的比例

比如你想针对目标客户做一套市场营销活动：

谁购买我们的产品服务

谁制定产品的购买决策？谁影响产品购买决策？购买决策如何做出，不同人担任什么角色？

客户购买的是什么？哪些需求和需要是必须满足的？

为什么客户会购买特定的品牌，他们追求的利益实什么？

客户一般找谁购买？

客户如何知道我们的产品？

就这么想想很难么？可能对于很多公司的人来说确实很难。那这种人最好就别总找调研的人聊天，除非你俩档次相当，否则我真的心疼做调研的人白眼翻到抽筋。
扯多了，市场调研是什么，用一张刚做的图说明一下。

所以说，市场调研，就是了解目标采购决策者和使用者的需求（偏好）。
至于你非得跟我掰扯市场细分还能分出什么产品市场、品牌市场blabla的，反正我是不会主动跟你较真儿的。没什么劲。
消费品及类似的市场，往往采购决策者和使用者是同一个人，重点是，一个人。而我是工业品市场的。从客户群就可以引出两种类型市场的不同，总结了一下，大制分为下面几个不同点吧：

采购决策者和使用者分离；

采购决策者是一个群体而非独立一个人；

客户群区域集中，弹性需求小，购买规模大；

采购频率低但是采购规模的大；

波动性强；

专业采购；

。。。

也就是说工业品市场调研的复杂性或者说要去综合考虑的内容会多一些。
当然也可以简单点来说，就是通过采购决策者的需求了解制定宣传推广、产品营销计划。从使用者的需求了解产品改进或者研发的建议。
说完调研是什么以及调研一般用来做什么，开始说我一般怎么负责调研工作吧。
从习惯上，我把公司年度的调研工作分成两种：

项目调研

常规调研

首先先说项目调研吧
还是用手里自己做的图，不侵犯任何人的知识产权，也不希望被直接挪用。

真正是调研工作人员完成的工作实际上就是深蓝底色白字的部分。当然，很多人，很多公司，觉得提出需求的人只需要做第一项工作就完事了，我遇到的太多了，以前会瞧不起他，现在佛了。反正这样的人，找你调研主要是给你面子，而不是自己有真实的需求。
这里面的调研办法、市场规模评估办法、信息收集办法除了外聘人员调研其他的我都一个个用过了，写一下具体感受吧。
先说收集信息的几种办法吧。
前提是对于调研来说，毋庸置疑的，一手信息比二手信息更有价值，不接受反驳。
从收集到的信息的价值来排序，顺序由高到低是：
顾客咨询小组直接获取&>销售人员现场的及时反馈&>经销商客户的反馈&>外部调研公司购买&>在线客诉&>政府数据
从费用/获取难易度来排序，顺序由高到低是：
外部调研公司购买&>顾客咨询小组直接获取&>政府数据&>经销商客户的反馈&>销售人员现场的及时反馈&>在线客诉
然而在实际操作中，公司管理层能够给负责调研的同事的资源一般只有外部调研公司购买、顾客咨询小组直接获取，政府数据。其他的环节基本都给不出来。
性价比最高的销售、经销商系统一直是调研工作开展得难点。说到这里，非常多的管理者常用的托辞是，我们从来没有拒绝过给你你要的资源：例如，我们的销售一定会跟你分享信息的，但你想知道什么你必须告诉他。而当直接跟销售沟通的时候，很难有销售有信息收集整理的意识或者主动跟公司分享真实市场情报的格局（除了争取资源的时候）。大部分与销售的沟通情况就是不管问什么，回答都是不知道，没注意，不清楚，这件事应该是你来告诉我等等。
而自己的销售都把控不好的公司，想提供合作伙伴的反馈，那就更难了。
很多公司把调研工作脑补成多么高级的工作，日常其他部门看调研部门仿佛蓝领看白领。没进门的人总觉得做调研的是天天用计算器套公式给公司引东风一样。实际上调研最大部头的工作就是收集信息。在公司其他部门资源匹配不上的时候，用的最多的工具就是电话和笔记本。跟电话传销的主要工具一样，也经常被误认为是电话传销。
收集信息这件事简单讲过了，接下来说分析问题吧。依然是外行看门道，内行看热闹的一个事。
只要数据量足够大，所有的分析都可以变成简单的对比找不同，找趋势的工作，只需要在数据中把这些很独特的数字找出来再加以解读，结果都是水到渠成的。
当然我们也会用到PMI，GDP这样的宏观数字。但是针对于我们著手的工作，这些数字一般只是辅助曲线，天天把这个数字挂在嘴上的，要么是信息收集不够完全，要么是掉书袋。当然也有大分析师专门研究大环境。显然我等不是大师，但起码算个工匠，也不敢妄议大师。反正我的工作习惯，是不用所谓的高谈阔论侃晕老板，能做的做，不能做的说原因，仅此而已。
扯远了，数字分析里面很重要的一个环节就是规模预测，这个里面的道道非常简单，就是猜。用到之前的辅助曲线了。比如没有前面几年规模趋势信息只有今年的，明年的如何预测，可以根据GDB增长，PMI增长来去辅助一下判断。当然如果有足够的历史数据，最好还是用历史数据自己推演。有能力的用高数下的知识做一套公式模型。没能力的就自己一个时间段一个时间段的算。只要你的数据有依据，有出处就是好的结果。没有人会要求调研的预测百分百准确。我们只是帮助企业规避风险，而不是以群神汉。当我们把数据推算过程说的够清楚，该在我们的数字上去增减，那是决策者根据自己的风险类型自己该做的判断。风险偏好就增加一点，更乐观看待市场，风险厌恶就减少一点悲观看待市场。反正我常用的就三种已经列出来了：
自上而下，又叫以全盖篇。举例子，说我们要做一个服务于长三角的中小型的金属加工企业的设备。现在想知道有多大的市场存量。首先就是拉宏观数字，全国或者全世界有多少，然后开始给设条件去筛选。比如某一条消息说，长三角的金属加工占全国的60%，那么这个总的数字就乘以60%，再然后根据专家的说法，中国长三角中小型企业偏多，占整体的90%，那么之前的数字再乘以90%。这里面注意单位，分清楚公司规模、销量、销售额。数字很容易就出来了。
自下而上，又叫以偏概全。还是举例子。说我要做全国的焊接市场。我首先弄清楚身边最小的环境的目标市场规模。然后找，全市有多少这样的市场。然后把市场数量跟城市规模做一个简单的比例关系，然后再把全市扩大到全省。在重复一下之前的操作，各省可能资源结构不同，考虑到了就再做一个比例关系，最终推到全国。
竞品分析，又叫投机取巧。竞品分析一般就是通过调研报告和广告宣传自己脑补，数字最容易出。比如调研报告告诉我我的主要竞争对手一年做16亿，然后竞争对手自己说自己是行业的龙头，占了行业80%市场份额，我需要做的就是相信他，然后除0.8.
所以你看非常简单，就是一层窗户纸。比较贵的调研机构，信息获取会投入更多的成本，拿来更多可以用的数字，但是当数字拿到之后做推测，跑不了就是这么几手。
还是那句话，市场调研不是什么神秘工种，门槛不高，但是想做好，确实也不容易。一个公司的调研水平，很大程度能反映这一家公司的实力。起码反映了这个公司的管理规范性是否强。
好的公司，项目调研不需要负责调研工作的人做，而是产品或者销售自己就有意识能完成。那么负责调研的人做什么？我给出的答案是，做系统。
调研这个岗位上也有一套比较有价值的系统：MIS（Marketing Information System，营销信息系统）
这套系统就是让一个公司对环境变化都能从容应对的基础。而这个系统的核心，就是人。公司做调研的，实际上是系统的维护人，有点像网管。这个系统的好坏，决定于系统的架构师，就是需要这个系统的企业管理者。跟别的系统一样，如果他需要一个系统帮助到他自己，首先要弄清楚的是，自己要的是啥？
前面说多了，太多的人，根本不知道自己要啥了。他们要市场调研的结果，仿佛就是给自己要了一个回城卷轴，平常不需要用，快死了打开就能延寿几载，简直可笑。想要用好调研，或者说产生了调研的念头，第一件事就是把自己梳理清楚。想要这么一套系统，就更要好好想想了。可以从三个维度进行思考：
1.需求者认为他们需要的信息
2.需求者真正需要的信息和经济可行的信息
3.公司其他部门认为需求者需要的信息
可能我说的还不够具体，再具体成一些问题：
1.你需要定期做出什么决策？
2.你做出这些决策需要哪些信息？
3.你能定期获得哪些信息，通过什么渠道？
4.那些信息你还没有获得？
5.那些主题你需要持续关注？
6.你想要什么样的数据分析和报告程序？
这些都想清楚，这个系统的框架就搭出来了。框架出来之后呢，组织人，搞规则呗。公司是一个集体，不可能一个部门就把一件事做了，除非这个部门足够大，岗位足够多。大部分公司舍不得真正养一群没有实际可见价值回报的市场人员，那就只能费点心，把销售培养好。如果这也不愿意，那也不高兴，那就有多远走多远吧。

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