如何進行調研？
我們始終要牢記一點，調研不是什麼走程序的事情，而是決定了我們的設計或產品是不是應該以某種形式存在，和為什麼應該以這樣的形式存在。康石石來講講調研常見的雷區吧，雷區被觸發的最嚴重的後果在於整個項目的存在的必要性被輕鬆質疑，而會導致這一局面的原因大概有三個：
- background部分過於簡要
- 用戶調研的目的性太強
- 市場環境設定失誤
下面就這三點詳細講解調研的進行：
一. Background
這是第一個踩雷點，大部分人會認為背景部分實際上沒什麼可說的，幾句話就能完事，畢竟只是背景，其實不然，背景部分的重要性和用戶以及二手資料調研重要性並列。
背景部分通常包含兩個重要的信息點：
- 你為什麼做這個項目
- 你對目前在做這個項目所在的領域瞭解的如何
如果我們不認真的解釋或者忽略第一個問題，那麼受眾可能都是模糊不清，更遑論產品的產出。
第二點則更加重要，如果對面已經有了你在選題上可能有隨機性的印象，而你又沒有談論清楚就草率的直接進入secondary research或者市場調研，那麼並不具有代表性和可操作性。
二. 用戶調研的目的性
這是比較常出現的另一個雷點。經常出現的主要的問題是基於個人主觀意識的目的性過於明確，且缺乏瞭解事情的邏輯。和一般發展產品的脈絡一樣，用戶調研首先要解決的問題是到底有沒有存在，從多大程度上對於用戶而言會成為一個障礙，然後纔是到底值不值得花費時間和精力解決這個問題。
和家裡面的老一輩人打交道的時候，我們會發現有時候我們向他們介紹一些新生事物時，他們未必會立即接受，反而，在對這件新事物表達讚揚的同時也會認為自己可以繼續舊的模式而不會產生什麼太大的影響。
而當我們帶著新的設計給潛在用戶推廣時，也有可能會面臨同樣的狀況，原因可能會是用戶不能完全認同諸如新事物的價格，效能，或者實際工作品質這樣的特性。如果只是實際工作品質被質疑的話，那麼事情就會簡單的多，因為這只是事關產品的設計輸出本身，但前兩項就會複雜的多，而究其本質，是用戶拒絕付出改變的成本，並認為舊的模式還可以將就一下。
當用戶決定要做出改變時，用戶能夠意識到採用我們的設計能夠給他們帶來的潛在利益將會遠超過他們選擇為此做出改變時的所需的成本付出。因此在產品設計中只是相對於過去的將要被取代的對象做出的不改變其運作模式這是增加其有限的效能的改良經常會遭到「還能將就一下」式的質疑。
那麼，比起通過用戶調研來單純瞭解過去的產品的優劣，並企圖單純地對於產品本身進行改良，遠不如去進行更加深刻地瞭解用戶到底想要些什麼，除了完成目前產品的使命外，還有沒有可能給用戶帶來什麼全新的附加利益，作為能夠說服和推動他們去做出改變的決定的決定性的成本支出。
因此做產品設計的用戶調研的時候我們需要謹記的是，我們的真實目的是用產品打動用戶，而不完全只在於一個能實現是什麼目的的產品，或者說後者是為前者服務的。用戶調研論證了產品以某種形式存在的必要性並且談論了為什麼應該以這樣的形式存在，而且部分論證了為什麼應該以這樣的形式存在，因此這一部分至關重要。
三. 市場環境設定失誤
這個失誤除了會觸發關於和商業相關的質疑外，還會連帶觸發第二個雷點，即會造成的跟用戶相關的質疑，質疑的核心就是從產品定位到實際的價值。而在這裡踩雷的主要原因就是很多人喜歡盲目尋找競爭產品，他們會把目標對準哪怕是並不構成競爭的相似產品，但卻從不問為什麼是競品？哪兒來的競品？如何構成競品？
一般來說市場環境設定需要考慮產品設計在市場中的四種普遍情況：
1. 從來沒有這樣的需求，市場上沒有，也沒有人意識到可以有這樣的需求，我們發現了。這將導致一個無論對於市場還是用戶而言都是全新的產品或者全新的使用方式，在這種狀況下將完全沒有竟爭產品對象可言。
2. 似乎這樣的需求一直有，在市場上如何反饋，但目前人們採用分散的步驟來達成目標以最大限度地滿足他們的需求，那麼如何有一個全新的東西能在滿足或者更加滿足需求的同時在產品體積，價格，使用舒適度等方面帶來很大的優勢？這種情況下也很難討論競品，因為如果有什麼市場上現有的產品被立為標靶的話，那麼對於這個現有產品而言新的東西在市場的存在將無異於降維打擊。雖然嚴格意義上這的確是體現在競爭場景下一種革新和取代，但這不能完全算競品範疇，因為競爭實質上等同於並沒有發生過。
3. 真正的競品環境，關鍵取決於產品企圖被計劃登陸的市場。市場上有，用戶也有，我們基本沒有打算更改產品運作模式，我們嘗試在各個特性上比目前現有產品更好，更重要的是我們瞄準的市場現有的目標競爭產品也佔據了，那麼這個時候我們在市場上的存在多一分，對面就少一分，競爭構成了。但第三種也可以不是競品環境，這完全基於我們的策略；當我們的產品的確和來自其他品牌或者公司的產品在各個特性都很相似，但卻不在同一個市場區域上運作時，那麼這最多算是相似產品，因為競爭並沒有構成，二者在不同的市場區域進水不犯河水。但這是一個在相對固定的時間範圍上相對靜態的狀態，競爭在未來並不是不可能發生的，如果我們的一系列接下來的行為使得競爭是必要的，比如我們打算用同樣的產品去登陸其他已經被佔據的市場。
4. 我們在設計上只管做，的確也考慮到的了相當多的使用體驗，但以單方面考慮為主，產品銷售上完全看用戶喜不喜歡。雖然經常在實際品質上經常能比市場上現有的同類產品高出很多，但由此導致的價格也無法使之決定性地佔據市場而作為在市場上的某一類無害的存在，那麼此類也不會構成競品，因為我們沒打算將在同在市場上的其他產品視之為競品，如果成為競品，那通常不是來自我們這一方的看法。
由於關於市場環境設定的部分經常會跟用戶研究和二手資料調研連在一起，因此在這一塊輕舉妄動會導致審閱項目的人產生非常困惑的印象，比如明明設置了競品，那對象是什麼，在什麼樣的市場上，為什麼要競爭？可是後續的設計跟進似乎又不算是競爭的意思，很有點自己自娛自樂的想法（第四種情況的經常在視覺上的體現），那麼他們會非常質疑前面放整個跟市場相關信息究竟是什麼意思呢？
如果市場環境設定失誤，那麼在預設的價格和用戶羣體上就會跟著受到質疑，就是我提到的連帶產生第二個點會造成的跟用戶相關的質疑的問題，比較明顯的是關於對應的用戶羣體可能大體不會支付這樣的價格或者接受這樣的功能，這個部分的不完美回答會導致產品的缺乏目標用戶的存在，這將成為壓垮產品存在的必要性的最後一根稻草，遑論以什麼形式存在了。
望有幫助。
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入戶訪談是用研階段的一個重要手段，通過入戶訪談的方式走近用戶，感知用戶，對於後續的設計洞察階段的開展有很大幫助。
去年MOMOUX與國內知名的家電企業合作完成了一項產品創新任務，在任務的展開過程，用戶體驗設計團隊的小夥伴們認為完成此項創新任務必須進行一次入戶訪談瞭解用戶具體實驗場景。因此發起了一個「用戶招募」的徵集，成功入戶訪談，經過訪談數據的整理分析、創新機會點的共創，最終得到了一份非常具有價值的用研報告。
在實際的項目中，時間緊任務急是常態，那到底如何真正走近用戶，進行高效高質的調研呢？在MOMOUX第一場「OFA課室」的課堂上，由高級體驗設計師 Klboom 與用戶體驗研究員 Ada 手把手教大家如何完美地完成一場入戶訪談。
首先，我們先了解一下入戶調研訪談的全流程圖，下面我們將會對各個步驟進行剖析，帶大家一步步瞭解入戶調研的方法。
一、明確調研目的
進行調研之前，我們需要與合作夥伴的關鍵決策者進行訪談，瞭解他們的商業期望。並進行具體產品的沉侵式體驗，這將是成功啟動調研任務的關鍵信息。如盲目啟動調研，或對調研的目的非常模糊，這將影響調研效率及調研過程的需重點關注信息傾向的判斷。
通過與合作夥伴的溝通與我們對該智能家電的沉浸體驗，瞭解到市面上各品牌智能家電的區分度不足，期望得到的改善是產品的體驗升級及差異化的提升。因此，我們此次的調研目的，應該是瞭解現在用戶的家庭結構使用此類型家電的場景、使用的空間環境以及產品使用者的行為、感受等等。
二、確定調研方法與對象
在確定調研目的後，我們可以得出，只有走近用戶，貼近他們的生活，才能獲取用戶使用產品的行為過程以及使用產品的情景信息，以及用戶對產品的想法。因此我們確定此次調研的工作方法——入戶訪談。
根據與合作夥伴訪談的要求，確定入戶訪談對象的限定性特徵，優先選擇合作夥伴提供的目標羣體，若合作夥伴沒有限定，則選擇目標消費羣體。按需要決定調研的被試量，建議實地用戶訪談一般10-15個左右。
本次調研，我們的合作夥伴提出了他們對訪談對象的限定性特徵。因此，我們列出了理想狀態下入戶訪談對象：
三、製作調研所需材料
1、公眾號招募推文
為了分享傳播的方便，我們本次選擇了公眾號推文招募的形式，並根據需求進行調研家庭的篩選。招募信息需包括調研主題、任務說明，調研對象的限制條件，要求對象填寫相關基本信息，調研報酬等。
2、電話確認模板與訪談預約紀錄表
得到招募家庭的聯繫方式後，我們需要主動地與他們電話溝通，在電話裏詳細介紹此次調研的詳細信息，明確入戶訪談的時間與地點。
簡單的問答，為什麼還需要模板呢？
這是因為在我們實際操作中發現，如果沒有一個專業而流暢的術語，容易出現緊張、磕巴，甚至遺漏問題的情況，也很容易受到用戶的質疑，甚至認為我們是騙子，給調研帶來一定的困擾。所以，擁有一個「劇本」和「場記本」可以事半功倍，也可以凸顯團隊的專業性，提高用戶配合度。
3、訪談提綱
擁有一個完整的訪談提綱可以使訪談過程更加順暢，增加我們對現場的把控程度。一般來說，訪談的步驟一般如下：
同時也可以增加可能遇見的問題與現場突髮狀況的應急方法，確保現場的可控程度。
4、保密協議
通常來說，為了保證入戶調研的完整性，我們在調研過程進行錄音和攝影。而這次的調研地點涉及到了用戶的隱私，所以為了提高受訪者的配合度與信任，我們可以準備一份保密協議，讓他們能在更安心、自然的環境下配合訪談過程。
5、整體步驟自檢表
將整個調研需要用到的表格資料整理成冊，並製作一張「整體步驟自檢表」，可以讓你在調研的過程中進行自檢，保證每一個步驟沒有遺漏的信息，確保調研結果的完整性。
四、模擬實測
在正式入戶調研前，我們需要先進行情景模擬，優化訪談提綱和對話內容，保證在訪談當天可以高效專業地完成調研。其中，我們可以進行多次聊天模擬，並且要注意提問方式，不要將問題「問死」，應該使用更加開放的句式，引導用戶講出更多有用的信息，比如：
「非開放句式」
—「平時在您家裡，這個電器（具體的智能家電）是否由您購買的？」
—「是的。」「開放句式」
—「平時您家裡的智能家電，一般是由誰購買呢？」
—「一般來說是我買吧，但是偶爾我的先生在商場看到中意的，或者是適閤家裡使用的，也會購買。」
五、正式入戶調研
完成以上準備工作之後，便可以正式入戶啦~
一般來說，入戶調研隊伍會由兩人組成，一人主持，一人記錄。
基本流程如下：
第一步，開場白，建立信任關係（獲取保密、錄音攝像許可）
第二步，被訪者基本信息填寫
第三步，基本信息獲取（產品購買者使用者，購買時間等）
第四步，演示（相片、錄像記錄）
第五步，訪談（筆記、錄音）；按照訪談提綱進行，並適當追問（目的是知道是什麼行為，為什麼那麼做？）
第六步，禮貌結束，後續回訪可能
第七步，每次入戶訪談後需要及時整理原始數據及反思訪談提綱
入戶訪談加分 TIPs
1、帶上工作證或者是公司工牌，會讓你的入戶訪談更加專業；
2、帶上鞋套，會讓受訪者更加方便；
3、準備好專業的保密協議，並在攝影時注意受訪者的感受；
4、人數盡量控制在2-3人左右，團隊太多人，會給受訪者造成比較大的壓力；
5、禮貌，禮貌，禮貌。重要的事說三遍。
六、調研結束後的整理
調研結束後，我們會得到大量的數據，包括語音、錄像、訪談問題的答案，使用過程的用戶反映等。如何將大量數據轉化成可視化的報告，使其形成我們想得到的用戶體驗旅程圖呢？我們推薦使用編碼的形式進行整理。
編碼大致步驟：
1、 錄音資料轉文本信息的時候要得到一手資料。具體是將錄音內容原原本本的記錄下來，切忌根據自己的想法對內容進行加工後翻譯出來。
2、 首先，進行開放性編碼，使用一段短語形容每一句話，以括弧的方式標記在原文後。
例如：有的時候一些功能不知道如何使用（選擇模式+界面）；提示音有時候聽不清楚。（提示音太小）；空間太小，放置不太方便。（使用環境太小，產品太大）
3、 其次，需要分析歸納開放性編碼形成主軸，將類似的概念和分類組織在一起，並記錄出現的頻率。例如：
4、 最後，在主軸的基礎上凝練核心類別。
5、 若要形成用戶體驗旅程圖，主軸編碼則是二級行為，選擇性編碼就是一級行為，開放性編碼可以提供與問題點相關的功能模塊信息。頻率則體現機會點的重要程度。
經過以上的信息編碼，我們可以得到此次入戶訪談的用戶體驗旅程圖。入戶訪談工作到此結束。
用戶體驗旅程圖模板示例
這個問題交給小C就輕鬆解決啦，您可以把問捲髮布到 @Credamo 見數 平臺，普通1000份問卷1小時就收完，最低每份問卷0.5元，根據題量自動計算最低報酬，報酬對發布者和被試都是公開透明的。而且如果被試亂填的話，您可以拒絕無效問卷，無需為無效數據買單。收到數據可以直接在線建模分析，不用導出數據到分析軟體。如果遇到任何問題，可以微信公眾號Credamo給人工客服留言，幫您快速解決問題。如果覺得有幫助的話，也可以關注知乎官網 @Credamo 見數 定期推送教程和福利活動。
簡單來說吧，我不喜歡高談闊論一些大道理和理論，因為看懂了也做不了。
1、你先弄清楚你要調研什麼。
2、選擇要定性還是定量
（具體怎麼選自己百度）
3、選擇調研方式
（看你資源、投入多少金錢或精力），最重要一點，保證一定的樣本量，這是最重要的（還是自己百度）。不然的話，還不如不做。免得被數據誤導。
4、設計調研大綱/問卷
看你怎麼設計吧，問題簡單明瞭沒歧義是重點，全面不偏不倚很重要。
5、去進行數據收集吧
這個按你調研方式走。
6、數據整理分析，撰寫報告
本身就是負責這個工作的，做了幾年，算是有點心得，寫出來供大家討論吧。謹代表個人看法。
很多吐槽的感受都與本人公司無關~請勿聯想，還世界一個清平。
首先明確一點：
- 當我們談調研的時候我們在談什麼？
我是企業裡面做市場調研的，所以就聊市場調研。
公司內外，甚至行業裡面跟很多從事相關工作的人，或者與工作有交集的人聊過，很多人甚至在公司呆了十多年都沒弄清楚什麼叫市場調研。我遇到最多的需求就是：我們這個競爭對手有哪些客戶，你給我調研一下。我們這個競爭對手的產品都賣什麼價格，你給我調研一下。我們接下來做什麼產品，你給我調研一下、、、
他可能知道他想要的是什麼，可能不知道自己想要的是什麼。反正沒想過讓我理解他想要的東西。
類似於這樣的人，是連基礎的調研素質都沒有，還想要假裝自己對市場數據非常關注。
所以需求人最好能帶著腦子把自己的需求理清楚，比如你想要開發一個產品，但是不知道怎麼辦纔好，你想做產品調研，那你首先就得說清楚自己大制想通過哪幾點來瞭解需求最終落到產品：
- 確認客戶關注的主要屬性和利益（顧客價值）
- 定量評估顧客關心的利益屬性的重要性
- 以各個屬性的重要性為基礎，對公司和競爭對手在不同顧客價值上進行評估
- 在不同細分市場，基於單個屬性或者個別利益，對具體競爭對手進行評估。
比如你想看看各家品牌的硬實力：
- 新客戶人數佔總客戶人數的比例
- 流失客戶佔總客戶比例
- 重新獲得客戶佔總客戶比例
- 願意將品牌推薦給他人購買的比例
- 知道品牌的人在總樣本中的比例
- 表示埃斯頓是使用過品牌中同類最好的比例
比如你想針對目標客戶做一套市場營銷活動：
- 誰購買我們的產品服務
- 誰制定產品的購買決策？誰影響產品購買決策？購買決策如何做出，不同人擔任什麼角色？
- 客戶購買的是什麼？哪些需求和需要是必須滿足的？
- 為什麼客戶會購買特定的品牌，他們追求的利益實什麼？
- 客戶一般找誰購買？
- 客戶如何知道我們的產品？
就這麼想想很難麼？可能對於很多公司的人來說確實很難。那這種人最好就別總找調研的人聊天，除非你倆檔次相當，否則我真的心疼做調研的人白眼翻到抽筋。
扯多了，市場調研是什麼，用一張剛做的圖說明一下。
所以說，市場調研，就是了解目標採購決策者和使用者的需求（偏好）。
至於你非得跟我掰扯市場細分還能分出什麼產品市場、品牌市場blabla的，反正我是不會主動跟你較真兒的。沒什麼勁。
消費品及類似的市場，往往採購決策者和使用者是同一個人，重點是，一個人。而我是工業品市場的。從客戶羣就可以引出兩種類型市場的不同，總結了一下，大制分為下面幾個不同點吧：
- 採購決策者和使用者分離；
- 採購決策者是一個羣體而非獨立一個人；
- 客戶羣區域集中，彈性需求小，購買規模大；
- 採購頻率低但是採購規模的大；
- 波動性強；
- 專業採購；
- 。。。
也就是說工業品市場調研的複雜性或者說要去綜合考慮的內容會多一些。
當然也可以簡單點來說，就是通過採購決策者的需求瞭解制定宣傳推廣、產品營銷計劃。從使用者的需求瞭解產品改進或者研發的建議。
說完調研是什麼以及調研一般用來做什麼，開始說我一般怎麼負責調研工作吧。
從習慣上，我把公司年度的調研工作分成兩種：
- 項目調研
- 常規調研
首先先說項目調研吧
還是用手裡自己做的圖，不侵犯任何人的知識產權，也不希望被直接挪用。
真正是調研工作人員完成的工作實際上就是深藍底色白字的部分。當然，很多人，很多公司，覺得提出需求的人只需要做第一項工作就完事了，我遇到的太多了，以前會瞧不起他，現在佛了。反正這樣的人，找你調研主要是給你面子，而不是自己有真實的需求。
這裡面的調研辦法、市場規模評估辦法、信息收集辦法除了外聘人員調研其他的我都一個個用過了，寫一下具體感受吧。
先說收集信息的幾種辦法吧。
前提是對於調研來說，毋庸置疑的，一手信息比二手信息更有價值，不接受反駁。
從收集到的信息的價值來排序，順序由高到低是：
顧客諮詢小組直接獲取&>銷售人員現場的及時反饋&>經銷商客戶的反饋&>外部調研公司購買&>在線客訴&>政府數據
從費用/獲取難易度來排序，順序由高到低是：
外部調研公司購買&>顧客諮詢小組直接獲取&>政府數據&>經銷商客戶的反饋&>銷售人員現場的及時反饋&>在線客訴
然而在實際操作中，公司管理層能夠給負責調研的同事的資源一般只有外部調研公司購買、顧客諮詢小組直接獲取，政府數據。其他的環節基本都給不出來。
性價比最高的銷售、經銷商系統一直是調研工作開展得難點。說到這裡，非常多的管理者常用的託辭是，我們從來沒有拒絕過給你你要的資源：例如，我們的銷售一定會跟你分享信息的，但你想知道什麼你必須告訴他。而當直接跟銷售溝通的時候，很難有銷售有信息收集整理的意識或者主動跟公司分享真實市場情報的格局（除了爭取資源的時候）。大部分與銷售的溝通情況就是不管問什麼，回答都是不知道，沒注意，不清楚，這件事應該是你來告訴我等等。
而自己的銷售都把控不好的公司，想提供合作夥伴的反饋，那就更難了。
很多公司把調研工作腦補成多麼高級的工作，日常其他部門看調研部門彷彿藍領看白領。沒進門的人總覺得做調研的是天天用計算器套公式給公司引東風一樣。實際上調研最大部頭的工作就是收集信息。在公司其他部門資源匹配不上的時候，用的最多的工具就是電話和筆記本。跟電話傳銷的主要工具一樣，也經常被誤認為是電話傳銷。
收集信息這件事簡單講過了，接下來說分析問題吧。依然是外行看門道，內行看熱鬧的一個事。
只要數據量足夠大，所有的分析都可以變成簡單的對比找不同，找趨勢的工作，只需要在數據中把這些很獨特的數字找出來再加以解讀，結果都是水到渠成的。
當然我們也會用到PMI，GDP這樣的宏觀數字。但是針對於我們著手的工作，這些數字一般只是輔助曲線，天天把這個數字掛在嘴上的，要麼是信息收集不夠完全，要麼是掉書袋。當然也有大分析師專門研究大環境。顯然我等不是大師，但起碼算個工匠，也不敢妄議大師。反正我的工作習慣，是不用所謂的高談闊論侃暈老闆，能做的做，不能做的說原因，僅此而已。
扯遠了，數字分析裡面很重要的一個環節就是規模預測，這個裡面的道道非常簡單，就是猜。用到之前的輔助曲線了。比如沒有前面幾年規模趨勢信息只有今年的，明年的如何預測，可以根據GDB增長，PMI增長來去輔助一下判斷。當然如果有足夠的歷史數據，最好還是用歷史數據自己推演。有能力的用高數下的知識做一套公式模型。沒能力的就自己一個時間段一個時間段的算。只要你的數據有依據，有出處就是好的結果。沒有人會要求調研的預測百分百準確。我們只是幫助企業規避風險，而不是以羣神漢。當我們把數據推算過程說的夠清楚，該在我們的數字上去增減，那是決策者根據自己的風險類型自己該做的判斷。風險偏好就增加一點，更樂觀看待市場，風險厭惡就減少一點悲觀看待市場。反正我常用的就三種已經列出來了：
自上而下，又叫以全蓋篇。舉例子，說我們要做一個服務於長三角的中小型的金屬加工企業的設備。現在想知道有多大的市場存量。首先就是拉宏觀數字，全國或者全世界有多少，然後開始給設條件去篩選。比如某一條消息說，長三角的金屬加工佔全國的60%，那麼這個總的數字就乘以60%，再然後根據專家的說法，中國長三角中小型企業偏多，佔整體的90%，那麼之前的數字再乘以90%。這裡面注意單位，分清楚公司規模、銷量、銷售額。數字很容易就出來了。
自下而上，又叫以偏概全。還是舉例子。說我要做全國的焊接市場。我首先弄清楚身邊最小的環境的目標市場規模。然後找，全市有多少這樣的市場。然後把市場數量跟城市規模做一個簡單的比例關係，然後再把全市擴大到全省。在重複一下之前的操作，各省可能資源結構不同，考慮到了就再做一個比例關係，最終推到全國。
競品分析，又叫投機取巧。競品分析一般就是通過調研報告和廣告宣傳自己腦補，數字最容易出。比如調研報告告訴我我的主要競爭對手一年做16億，然後競爭對手自己說自己是行業的龍頭，佔了行業80%市場份額，我需要做的就是相信他，然後除0.8.
所以你看非常簡單，就是一層窗戶紙。比較貴的調研機構，信息獲取會投入更多的成本，拿來更多可以用的數字，但是當數字拿到之後做推測，跑不了就是這麼幾手。
還是那句話，市場調研不是什麼神祕工種，門檻不高，但是想做好，確實也不容易。一個公司的調研水平，很大程度能反映這一家公司的實力。起碼反映了這個公司的管理規範性是否強。
好的公司，項目調研不需要負責調研工作的人做，而是產品或者銷售自己就有意識能完成。那麼負責調研的人做什麼？我給出的答案是，做系統。
調研這個崗位上也有一套比較有價值的系統：MIS（Marketing Information System，營銷信息系統）
這套系統就是讓一個公司對環境變化都能從容應對的基礎。而這個系統的核心，就是人。公司做調研的，實際上是系統的維護人，有點像網管。這個系統的好壞，決定於系統的架構師，就是需要這個系統的企業管理者。跟別的系統一樣，如果他需要一個系統幫助到他自己，首先要弄清楚的是，自己要的是啥？
前面說多了，太多的人，根本不知道自己要啥了。他們要市場調研的結果，彷彿就是給自己要了一個回城捲軸，平常不需要用，快死了打開就能延壽幾載，簡直可笑。想要用好調研，或者說產生了調研的念頭，第一件事就是把自己梳理清楚。想要這麼一套系統，就更要好好想想了。可以從三個維度進行思考：
1.需求者認為他們需要的信息
2.需求者真正需要的信息和經濟可行的信息
3.公司其他部門認為需求者需要的信息
可能我說的還不夠具體，再具體成一些問題：
1.你需要定期做出什麼決策？
2.你做出這些決策需要哪些信息？
3.你能定期獲得哪些信息，通過什麼渠道？
4.那些信息你還沒有獲得？
5.那些主題你需要持續關注？
6.你想要什麼樣的數據分析和報告程序？
這些都想清楚，這個系統的框架就搭出來了。框架出來之後呢，組織人，搞規則唄。公司是一個集體，不可能一個部門就把一件事做了，除非這個部門足夠大，崗位足夠多。大部分公司捨不得真正養一羣沒有實際可見價值回報的市場人員，那就只能費點心，把銷售培養好。如果這也不願意，那也不高興，那就有多遠走多遠吧。
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