如何解決同類競爭問題？
案例：
比如我在學手帳，在閱讀書籍，在學英語學理財。我可能會需要去把自己學到的東西輸出出來，這樣的話別人就能看到。
問題：
1、如果同學或者朋友也跟著要去學你一樣的東西怎麼辦（我這個人不太喜歡我做什麼別人學我做什麼，是不是我心態扭曲）
2、我輸出的目的可能是需要有更多的人關注，獲得流量，但是這又與我不願意看到朋友同學跟風學習有矛盾，如何處理呢？
這個問題對我來說真的很重要，希望看到的有能力回答的大佬幫忙解決，一直跨不過這個坎，解決不了這個問題。
我覺得那是種不自信的表現，因為你害怕被模仿的背後，其實是害怕被超越，同時又覺得一點點不公平。這個世界其實很有趣，人和植物是一樣的，你越往高處，你承受的風力就越大，所以如何讓自己強大和植物如何紮根是一樣的道理。如果你足夠強大，那麼他們的模仿只能讓你更有成就感，而不是焦慮，因為你知道自己不可能被大部分人超越。任何的喜好後面都是有深層的原因的。
合作共贏，如果能合併就合併，你做老大；不行的話，參考淘寶對拼多多的強勢打擊，各方面擠兌
調整自己的心態，你這談不上同質化競爭的問題，只是怕自己方法被模仿而被別人超越，如果你是一次性創新是有可能的，但如果你是持續創新被超越的概率極低。
1、知識和方法的分享是知道的人越多，這件事情就越有價值，不像實物，分享一次就減半，這類東西的分享是加倍的；
2、模仿別人的人如果純粹模仿，是不可能做到原創者那麼好的，至少不通過自己思考的模式，他執行起來的就存在疑慮，很有可能中途而非；
3、同樣的辦法與人協商，沒準可以升級成為更好的辦法，如果固步自封，原來好的策略和方法最後也會成為落後的，並且是否被模仿或者模仿別人，你在特定區域內是確定不了的，你要把範圍擴大，沒準，你也是在學習別人的而已，所以創新探索的範圍需要更廣，廣到你身邊的人無從模仿；
4、任何事物都需要先機，你已經把握了先機，應該去帶動其他人，成為你的獲益的追隨者，主動給人和被人偷學有本質區別，另外，如果你的創新門檻很低，意味著誰都可以研發。
5、共贏意識；
6、堅持進步的自我，而非現下的自我，現在的你永遠比不過未來的你；
7、有沒有比你現在更好的方法？
競爭的本質，就是不競爭。
日本戰略之父――大前研一先生在《巨人的觀點》一書中說：沒有競爭，要戰略何用?
競爭戰略的本質是不競爭，即你打你的，我打我的，大家朝不同的方向上競爭，創造獨特價值，消費者根據不同需要選擇產品。
在今天變化迅速的市場環境，對於許多中國企業而言，「怎麼干」已比「幹什麼」更加重要，商業模式和業態創新成為現代企業戰略的核心。好的定位及商業模式將影響甚至改變行業遊戲規則，幫助企業佔據價值鏈的端環節。
邁克爾·波特是當今全球第一戰略權威，是商業管理界公認的"競爭戰略之父"，在2005年世界管理思想家50強排行榜上位居第一。
五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力包括同行業競爭者，供應商的議價能力，購買者的議價能力，潛在進入者威脅，替代品威脅。
邁克爾·波特在1980年出版的《競爭戰略》（Competitive StrategyTechniques for Analyzing Industries and Competitors）提出了競爭戰略的三種核心形式。波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功型戰略思想，這三種思路是：1、總成本領先戰略；2、差異化戰略；3、專一化戰略。
(1)總成本領先戰略(Overall Cost Leadership)
最大努力地通過低成本降低商品價格.維持競爭優勢。要做到成本領先，就必須在管理方面對成本嚴格控制.儘可能將降低費用的指標落實在人頭上，處於低成本地位的公司叮以獲得高於產業平均水平的利潤。在與競爭對手進行競爭時，由於本方的成本低，對手己沒有利潤可圖時，本方可以獲得利潤。
(2)差異化戰略，又稱不對稱競爭戰略(Differentiation)
公司提供的產品或服務別具一格，或功能多.或款式新，或更加美觀.如果別具一格戰略可以實現，它就成為在行業中哀得超常收益的可行戰略，因為它能建立起對付五種競爭作用力的防禦地位，利川客戶對品牌的忠誠而處於競爭優勢。
(3) 集中化戰略，又稱目標集中戰略、目標聚集戰略或專一化戰略(Focus)
該種戰略是主攻某個特定的客戶群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場。其前提是:公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在更廣闊范田內的競爭對手，可知該戰略具有贏得超過行業平均水平收益的潛力。
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