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如果一個企業能夠提供給顧客某種具有獨特性的東西，那麼它就具有了有別於競爭對手的差異化。

不過很多企業對於經營的差異化理解過於狹隘，他們僅僅從有形產品或市場行為的角度看待經營差異化，其實價值鏈中任何一處都有可能產生差異化。

差異化來源

波特教授這樣定義差異化：當一個企業能夠為買方提供一些獨特的，對買方來說其價值不僅僅是價格低廉的東西時，這個企業就具有了區別於其競爭廠商的經營差異化。

如果企業獲得的溢價超出了為差異化而追加的費用，那麼差異化就會使企業獲得出色的業績。這便是差異化和企業業績的關係。

即，差異化也必須和企業業績聯繫起來，否則便是無用功。

從企業整體的角度是不能理解差異化的，差異化來源於企業所進行的各種具體活動。即來自企業的價值鏈。

任何一種價值活動都是獨特性的一個潛在來源。在原材料採購、技術開發、生產經營、發貨物流、銷售活動中都能產生差異化。

可見差異化的實現方式是很廣泛的。

差異化成本

差異化的代價一般很高，企業為了其獨特性，要在各方面做得比競爭對手好，就一定會付出額外成本。

但是，有效協調相關價值活動而形成的差異化不一定增加過多成本，這一點我們要注意。

買方價值與差異化

如果獨特性對買方沒有價值，就不可能有差異化。即獨特性必須被買方接受，否則差異化沒有絲毫意義。

要理解什麼對買方有價值，應從對買方價值鏈分析開始。

一個企業的產品或服務對買方價值鏈來說，是一種外購投入。買方的價值鏈決定了企業產品實際使用的方式。

一個企業通過兩種機製為買方創造他們需要的價值：1，降低買方成本；2，提高買方效益。

如果企業能夠做到上面兩點中的一點，買方就會心甘情願支付溢價。有人願意買單，意味著企業的差異化戰略成功了。

1，降低買方成本

如果企業能深刻理解買方是如何使用產品的，自己企業的各種市場營銷、發貨及其他活動又是怎樣影響買方成本的，就會有很多辦法降低買方的成本。

比如，提高企業的發貨可靠性，可以降低買方庫存成本；訂貨、付款方式能夠降低買方的採購成本；降低產品的使用成本，比如勞動力、燃料、維修費用；更快的加工時間；降低安裝成本等。

2，提高買方效益

提高買方效益的關鍵在於了解對買方來說什麼是最理想的效益，哪方面能與買方一起創造差異化。即買方的痛點在哪裡，而不是無的放矢。

除此之外，提高買方效益也可以以幫助買方實現其非經濟目標為基礎，比如地位、形象或聲譽。

差異化戰略

從價值鏈角度觀察，差異化的來源常常是多重的。

比如一家食品企業，在產品多樣性、配料、包裝、廣告、銷售方面都能做到與眾不同，這些獨特性累積起來，便使它取得了遠遠超過其競爭對手的溢價。

經營差異化的成本因不同的價值活動而異，企業應當選擇那些成本低而差異化最大的活動。

差異化戰略的關鍵還在於其持久性。

除非差異化的來源始終對買方具有價值而且不易被競爭對手模仿，否則它就不可能長期產生溢價。因此，企業必須找到各種壁壘防護，而不為競爭對手模仿的獨特持久性。

差異化之路

如同成本領先戰略一樣，企業同樣可以通過兩條基本途徑實現差異化。1，通過企業正在開展的價值活動使企業更具獨特性。2，通過重構企業價值鏈而增進獨特性。

但差異化必須有成本控制，不能單純為了差異化而導致成本高昂，這樣會導致售價過高，市場不會接受。

因此在以上兩種情況中，企業必須同時控制實現差異化的成本。這樣差異化才能轉換成企業的利潤。

很多活動無須增加多少額外費用就可以使其具有獨特性。一個好的辦法就是利用聯繫來增進差異化。

企業可能有能力僅以更好的內部協調或與上下游的協調而使自己與眾不同。同樣，改變產品特徵的組合比增加產品特點要節省費用。

關於差異化的持久性，如果要做到持久，必須將差異化建立在具有進入壁壘以阻礙競爭對手模仿的各種來源上。在以下條件下，差異化就可以維持長久：

1，差異化來源具有壁壘。

2，差異化方面具有成本優勢。

3，差異化具有多重來源。

差異化如果來源多，而不是只靠單一因素比如產品設計，就有很強的持久性。因為單一的差異化給競爭者提供了一個很強的打擊焦點。而多重的差異化，競爭對手想要模仿就必須做出很多變革，成本會增加許多。

4，差異化創造了轉換成本。

差異化戰略中的失誤

1，無獨特性

一個企業在某些方面具有獨特性，並不意味著獨特的東西就是差異化。一般的獨特性如果不能降低買方成本或提高買方效益，這種獨特性就不可能形成差異化。

2，過分差異化

這點和上述正好相反。

如果一個企業不懂得作用於買方價值，那麼企業可能會搞出太過分的差異化。比如，產品質量超出了買方的需要，那相對於產品質量適當的競爭對手，企業的競爭地位就很脆弱。

為什麼呢？

很簡單，因為導致的成本太高了。

3，要價太高

如果和其他競爭對手相比，自己企業的產品雖然不錯，但如果要價太高，買方將擯棄差異化競爭者。這樣的差異化也沒有了意義。

4，不了解差異化成本（成本）

從本企業內部的角度來說，除非差異化導致的價值超過成本，否則差異化不能帶來利潤。

5，只重視產品而忽視整個價值鏈

有些企業只從實物產品的角度看待差異化，而沒有能從價值鏈的其他部分挖掘形成差異化的機會。這是很局限的。

6，不能正確認識買方細分市場

這並不是說，企業必須選擇目標集中戰略。而是為了更準確的識別需求，進而更好的實現差異化。

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