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如果一个企业能够提供给顾客某种具有独特性的东西，那么它就具有了有别于竞争对手的差异化。

不过很多企业对于经营的差异化理解过于狭隘，他们仅仅从有形产品或市场行为的角度看待经营差异化，其实价值链中任何一处都有可能产生差异化。

差异化来源

波特教授这样定义差异化：当一个企业能够为买方提供一些独特的，对买方来说其价值不仅仅是价格低廉的东西时，这个企业就具有了区别于其竞争厂商的经营差异化。

如果企业获得的溢价超出了为差异化而追加的费用，那么差异化就会使企业获得出色的业绩。这便是差异化和企业业绩的关系。

即，差异化也必须和企业业绩联系起来，否则便是无用功。

从企业整体的角度是不能理解差异化的，差异化来源于企业所进行的各种具体活动。即来自企业的价值链。

任何一种价值活动都是独特性的一个潜在来源。在原材料采购、技术开发、生产经营、发货物流、销售活动中都能产生差异化。

可见差异化的实现方式是很广泛的。

差异化成本

差异化的代价一般很高，企业为了其独特性，要在各方面做得比竞争对手好，就一定会付出额外成本。

但是，有效协调相关价值活动而形成的差异化不一定增加过多成本，这一点我们要注意。

买方价值与差异化

如果独特性对买方没有价值，就不可能有差异化。即独特性必须被买方接受，否则差异化没有丝毫意义。

要理解什么对买方有价值，应从对买方价值链分析开始。

一个企业的产品或服务对买方价值链来说，是一种外购投入。买方的价值链决定了企业产品实际使用的方式。

一个企业通过两种机制为买方创造他们需要的价值：1，降低买方成本；2，提高买方效益。

如果企业能够做到上面两点中的一点，买方就会心甘情愿支付溢价。有人愿意买单，意味著企业的差异化战略成功了。

1，降低买方成本

如果企业能深刻理解买方是如何使用产品的，自己企业的各种市场营销、发货及其他活动又是怎样影响买方成本的，就会有很多办法降低买方的成本。

比如，提高企业的发货可靠性，可以降低买方库存成本；订货、付款方式能够降低买方的采购成本；降低产品的使用成本，比如劳动力、燃料、维修费用；更快的加工时间；降低安装成本等。

2，提高买方效益

提高买方效益的关键在于了解对买方来说什么是最理想的效益，哪方面能与买方一起创造差异化。即买方的痛点在哪里，而不是无的放矢。

除此之外，提高买方效益也可以以帮助买方实现其非经济目标为基础，比如地位、形象或声誉。

差异化战略

从价值链角度观察，差异化的来源常常是多重的。

比如一家食品企业，在产品多样性、配料、包装、广告、销售方面都能做到与众不同，这些独特性累积起来，便使它取得了远远超过其竞争对手的溢价。

经营差异化的成本因不同的价值活动而异，企业应当选择那些成本低而差异化最大的活动。

差异化战略的关键还在于其持久性。

除非差异化的来源始终对买方具有价值而且不易被竞争对手模仿，否则它就不可能长期产生溢价。因此，企业必须找到各种壁垒防护，而不为竞争对手模仿的独特持久性。

差异化之路

如同成本领先战略一样，企业同样可以通过两条基本途径实现差异化。1，通过企业正在开展的价值活动使企业更具独特性。2，通过重构企业价值链而增进独特性。

但差异化必须有成本控制，不能单纯为了差异化而导致成本高昂，这样会导致售价过高，市场不会接受。

因此在以上两种情况中，企业必须同时控制实现差异化的成本。这样差异化才能转换成企业的利润。

很多活动无须增加多少额外费用就可以使其具有独特性。一个好的办法就是利用联系来增进差异化。

企业可能有能力仅以更好的内部协调或与上下游的协调而使自己与众不同。同样，改变产品特征的组合比增加产品特点要节省费用。

关于差异化的持久性，如果要做到持久，必须将差异化建立在具有进入壁垒以阻碍竞争对手模仿的各种来源上。在以下条件下，差异化就可以维持长久：

1，差异化来源具有壁垒。

2，差异化方面具有成本优势。

3，差异化具有多重来源。

差异化如果来源多，而不是只靠单一因素比如产品设计，就有很强的持久性。因为单一的差异化给竞争者提供了一个很强的打击焦点。而多重的差异化，竞争对手想要模仿就必须做出很多变革，成本会增加许多。

4，差异化创造了转换成本。

差异化战略中的失误

1，无独特性

一个企业在某些方面具有独特性，并不意味著独特的东西就是差异化。一般的独特性如果不能降低买方成本或提高买方效益，这种独特性就不可能形成差异化。

2，过分差异化

这点和上述正好相反。

如果一个企业不懂得作用于买方价值，那么企业可能会搞出太过分的差异化。比如，产品质量超出了买方的需要，那相对于产品质量适当的竞争对手，企业的竞争地位就很脆弱。

为什么呢？

很简单，因为导致的成本太高了。

3，要价太高

如果和其他竞争对手相比，自己企业的产品虽然不错，但如果要价太高，买方将摈弃差异化竞争者。这样的差异化也没有了意义。

4，不了解差异化成本（成本）

从本企业内部的角度来说，除非差异化导致的价值超过成本，否则差异化不能带来利润。

5，只重视产品而忽视整个价值链

有些企业只从实物产品的角度看待差异化，而没有能从价值链的其他部分挖掘形成差异化的机会。这是很局限的。

6，不能正确认识买方细分市场

这并不是说，企业必须选择目标集中战略。而是为了更准确的识别需求，进而更好的实现差异化。

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