在購物中心的運營中，品牌落位的成功與否直接影響購物中心的整體運營。

　　招商第一步：深化定位

　　就像一位導師所說：看不見的東西最重要。

　　定位在商業地產中，屬於看不見的東西，看得見的是物業條件和招商行爲。

　　許多開發商往往一開始就急於緊抓看得見的而忽視看不見的，這也是很多項目缺乏靈魂，導致失敗的原因。

　　在商業地產供應嚴重過量，品牌方越發強勢的當下，往往是客（品牌）大欺店（開發商）。越是強大的品牌商，越是見識過各種各樣不同定位不同實力的開發商。

　　他們有着幾十年甚至上百年的運營經驗，往往對項目的理解有着比僅做過幾年商業的開發商更深刻的體會。

　　開發商如果自己都沒有想清楚定位，何談招到合適的商家。尤其是住宅出身的開發商做商業地產（其特徵是習慣了甲方強勢文化，定位目標是以銷售利益最大化），雙方道不同，何談相爲謀？

　　所以招商的第一步，先要深化定位。深化定位需要對項目更深層次的理解。

　　對競爭項目的定位、規劃、品牌做深入研究；對目標客羣的消費習慣和消費傾向更深入的思索；對主力商家和品牌商家做更深入的分析和篩選。

　　品類規劃，四項基本原則

　　在塑造好項目的靈魂之後，就該給其注入精氣神。

　　接下來需要針對不同樓層，不同區域，不同品類，執行由整體到局部，由主到次的品類規劃。

　　品類規劃要點：在明確整體定位的前提下，各樓層需明確主題；冷區及熱區如何銜接，如何人流互動；品類搭配需滿足消費習慣。

　　品類規劃四項基本原則：

　　基本原則一

　　唯一性

　　同一品類不能重複出現，避免內部銷售分流，降低坪效，同時也有利於項目特色經營業態的創建和保持。

　　如引進韜博或賽標，那就沒必要再引進NIKE，Adidas；有了Apple旗艦店，就不需要COODOO或美承。

　　當然，沃爾瑪和7-11通常能夠很好的共存，這類便利店通常放在Mall外街或鄰近入口，其營業時間和靈活的經營方式，通常能與大賣場互補。

　　所以，同一品類重複出現的前提必須是功能互補。

　　基本原則二

　　豐富性

　　豐富的品類規劃，有利於實現快速旺場，引領並改變當地的消費觀念和生活方式，同時能帶來整體租金收益的穩定增長。

　　如在購物中心規劃兒童主題類業態，就要保證品類儘量豐富。兒童零售類的集合店、童裝、童玩、童鞋、童車、食品等儘量做到豐富全面，兒童體驗類的遊樂、早教培訓、藝術、運動等，可以有效增強整個購物中心的體驗感。

　　基本原則三

　　關聯性

　　同一樓層針對類似消費羣體，將同一類客羣喜好的商品集中於一個樓層或區域，使得客流與銷售的轉化率達到最大化。

　　如在三樓規劃大量的兒童類業態，同時可以補充美容SPA，女性主題餐廳，家居家飾類年輕媽媽們常逛的業態；在電影院周邊，通常可以安排一些電玩、甜品、休閒餐廳、水吧等業態。

　　基本原則四

　　針對性

　　品類規劃需要符合消費特徵，有針對性地落在不同區域。這將有利於消費者能在最短的時間內找到自己想要的商品或服務。

　　如購物中心連接地鐵的樓層，人羣分過路客和目標客羣，如何最大化的延長目標客羣的停留時間，並間接促成過路客的消費行爲。

　　可以有針對性的規劃一些便利店、生活配套、零食店、快捷餐廳、特色美食等。這類業態佈局靈活，業種豐富，面積不大，租金承載力高，能有效帶動人流並創造良好租金收益。

　　理清品牌產品線，從產品線看項目定位

　　這裏舉個例子簡單說一下，西班牙Inditex集團，是世界四大時裝連鎖機構之一，旗下擁有ZARA、Pull &Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Uterque、ZaraKids服裝品牌，及Zara Home家居品牌。

　　Inditex目前在國內開店，通常是多品牌齊頭並進，通常要求1+3（ZARA + Pull&Bear、Bershka、Stradivarius）或1+6捆綁進駐。

　　最常見的是第三代萬達廣場內，如武漢菱角湖萬達（B級店）、武漢經開萬達（B級店），我們往往可以同時看見ZARA、Pull&Bear、Bershka、Stradivarius 四個服裝品牌。

　　ZARA可以主打多年齡層的男女裝；Pull&Bear主攻中低端年輕羣體，Bershka主打街頭風格的年輕前衛羣體，Stradivarius定位年輕潮流女裝。

　　而Massimo Dutti、Oysho在產品線內定位相對更爲高端，通常會在定位更高的購物中心出現，如成都金牛萬達廣場（A級店）。

　　產品線的多品牌戰略可以覆蓋更廣的消費客羣，從而帶來更佳的利潤。但並不是覆蓋越全越好，還要看項目定位及消費環境。

　　站在開發商招商的角度，摸清不同品牌不同的產品線戰略，選擇適合購物中心定位和檔次的品牌產品線，對項目招商往往事半功倍。

　　換個角度講，品牌的不同產品線都有清晰的定位，更能準確篩選符合購物中心需要的的品牌。

　　品牌間位置搭配，門當戶對與豪門恩怨

　　品牌之間的位置搭配也非常複雜，其特點像極了中國人的性格，“相互攀比，互相競爭”.這裏以奢侈品牌爲例：

　　世界三大奢侈品集團LVMH、PPR、Richemond之間競爭激烈，尤其以LVMH旗下的LV和PPR麾下Gucci之間競爭最爲白熱化，你很難在一個購物中心看到他們兩個，更不用說比鄰而居。

　　品牌面積適宜，量體裁衣

　　面積要求是品牌招商的一個重要內部考慮因素。不同商家需要的面積不同，在進行業態規劃時就應充分考慮不同商家的經營面積的差異。

　　如果規劃的面積太大，不適合引進該品牌商，即使引進了也是資源的浪費，造成坪效過低，經營壓力大。

　　如果規劃的面積過小，則不適合相應商家的要求，也會對招商造成阻礙。

　　因此，商家的面積要求是不容忽視的要素。

　　如一般的服飾品牌，套內面積通常在100-150㎡左右。

　　一些時裝品牌在主線服裝打開知名度後，會擴展鞋、包、配飾等副產品線，其面積需求通常要求更大。

　　而類似於ZARA、H&M這類服裝集合店，不僅囊括男裝、女裝、童裝、鞋、包、配飾等一應俱全，其最大的優勢就是款式多樣，且超高頻率的更新換代，大大提高了產品的豐富程度，顧客每次來都能見到不一樣的新鮮產品。

　　所以一般的快時尚面積均要求1500-2000㎡左右來展示更多選擇。所以品牌的開店面積，是由該品牌的產品線豐富程度來決定的。

　　餐飲品牌因菜系不同，定位風格不同，所需求面積差異較大。大的如芭菲盛宴能做2000-10000㎡，囊括自助餐、婚宴、商務宴請、會議室等全套功能。

　　這類餐飲往往需要1-4樓的空間，首層需要獨立大堂直接進入經營區域，面積在400㎡-500㎡之間，且一樓大堂局部挑空。

　　此類餐飲在項目規劃前期就作爲主力店來溝通，定製化開發。

　　中大型餐飲如外婆家，綠茶需求面積通常在500-1000㎡，這類品牌擁有超高的翻檯率，常常能帶來巨大的人氣。

　　但弊端是，一般購物中心不會同時引進好幾家這類超高翻檯率的餐飲，會對整個餐飲層造成人氣黑洞，人氣兩極分化。

　　隨着經濟原因及上層反腐，高端餐飲尤其是中高端大型餐飲，開店面積逐漸縮小，客單價也將更親民。

　　目前購物中心餐飲坪效高的面積區間，主要還是集中在300-500㎡左右。

　　在一些邊邊角角，或者一些大餐飲的外圍，同時也會切割一些小鋪出來做一些休閒餐飲、水吧、甜品店，面積幾十到一百多平方米。

　　主要有三個目的：

　　規劃更多餐飲品類，提高整個餐飲區的豐富度；

　　小鋪往往能出高租金，彌補大餐飲低租金的收益損失；

　　大餐飲面積大，在進深相同的情況下，開間必然很大，如果一條臨街面幾十米都給一家大餐，可逛度會大大降低，所以會在大餐外圍割出一些進深淺的小鋪，形成小口大肚子。

　　租金承受能力，不同業態各不同

　　購物中心的租金支付通常分爲純租金或扣點，或者二者取其高。但不同業種商戶的租金承受力各有差異，租金是商戶經營成本的一個重要組成部份。

　　租金過高，商家的經營壓力就會很大，商家賺不到錢，整個購物中心的經營結構就會變得十分脆弱。

　　另一方面，租金是購物中心主要的收入來源，購物中心的投資回報主要是通過租金來實現的。

　　因此在進行業態規劃時，應考慮不同業種商戶的租金承受能力，從而進行合理的業態規劃，以達到租金收益的最大化。

　　武漢各類型餐飲，經營狀況較好的品牌商家，租金佔營業額比重主要集中在5%-8%左右，尤其是特色中西餐飲及大型中式餐飲租金佔營業額比例較低。

　　餐飲租金佔營業額超過20%，通常盈利空間是比較小的。特別是目前的餐飲業面臨着高升級換代率，高人工成本，高材料成本，留給餐飲的淨利潤率越來越有限。

　　即使翻檯率再高，一般餐飲的承租力也很難超過200元/㎡/月。而許多零售品牌，其承租力甚至可高達2000元/㎡/月。

　　所以購物中心規劃中，餐飲業態規劃大多設置在高層。

　　除了考慮到可以將人流往上牽引外，還有一個重要的因素就是租金價格因素。

　　所以我們通常可見，低樓層設置黃金珠寶、手錶，高樓層設置餐飲等目的性業態，也是有其承租力的考量。

　　品牌落位步驟

　　商家摸底

　　知己還要知彼

　　商家摸底首先要對項目所在城市的商業資源情況進行市場調研，包括品牌的進駐情況，開店面積，租金，營業額、坪效等情況深入研究。

　　商家摸底的目的在於分析當地的商業發展情況，把握目標品牌的經營情況，爲項目後續招商及運營提供參考依據。

　　從摸底情況可以判斷出，所在城市相關品牌的需求。如果發現尚有空間，那對自身項目是個機會，如果過於飽和，則引進該品牌對後期經營存在風險。

　　如果整個的規劃與項目當地市場的需求相差太遠，那將對後期的招商造成很大的困難，對將來的經營產生不利的影響。

　　通常的做法是，重點選取目標城市零售、餐飲、配套、各類主力店，經營業績排前50或100名的品牌，作爲未來招商的重點突破點。

　　商家庫建立

　　兵馬未動，糧草先行

　　爲避免後期招商的盲目性，需要針對符合項目定位、經營情況良好的品牌建立商家庫。

　　商家庫的管理工作包括三大塊：商家開發，商家庫的維護，組織評估。

　　商家開發：

　　由招商部門，通過多種渠道，將商家資源按照零售、餐飲、配套、休閒娛樂、主力店等業態，錄入公司的商家資源庫中。

　　由招商部門篩選出符合要求，並與歷史記錄無衝突的商家進入資格審查階段。

　　資格審查包括：商家經營、情況經營、歷史合作歷史等。

　　商家庫維護及組織評估：商家庫至少包括四類內容：商家名錄、商家級別、商家狀態、合作檔案。並定期針對合格商家進行資格評估，清退問題商家。

　　主力店落定

　　有爭議的基石

　　有關主力店招商，網上的資料多如牛毛，這裏我就不詳細多講。主力店的落定，相當於給項目招商定了基調，爲後期一般品牌招商打下了基礎。

　　不過近期網上議論得沸沸揚揚的話題：購物中心去主力店化，並增加次主力店佔比。私以爲，主力店至少在短期內，仍將具備重要影響力。

　　龍頭品牌意向

　　牽一髮而動全身

　　在招商過程中，主力店必須先行一步，還有一個工作同等重要的是，首先落實符合項目定位的行業龍頭品牌的意向。

　　比如招高端零售品牌，確定了LouisVuitton,其他如Loewe、Celine、Givenchy、KENZO、Fendi等一衆品牌都將紛至沓來。

　　同樣的道理，搞定了Gucci後，YSL、Alexander McQueen、Zegna等一大幫品牌也將水到渠成。許多知名品牌很難單獨形成氣候，需要借勢業內極具影響力和號召力的龍頭品牌。

　　某種意義上說龍頭品牌可以幫你招商，可謂牽一髮而動全身。

　　聯發品牌落位

　　強強聯手合作共贏

　　品牌聯合發展戰略是指兩個或更多品牌相互聯合，相互借勢，使品牌本身的各種資源因素達到有效的整合從而創造雙贏的營銷局面的戰略。

　　聯發品牌在購物中心的作用：

　　提升購物中心的品牌品質，拉動其他品牌的進駐，可以達到優勢上的互補；

　　較強的履約能力，較強的抗風險能力，增強了購物中心的經營能力；

　　通過聯發品牌的認知可以帶動購物中心客流，能夠創造一種新的需求，提升知名度，縮短培養期。

　　目前常見的一些聯發商家包括：衣戀集團、赫基集團、綾致集團、百盛餐飲等。

　　這些品牌集團的優勢是大衆熟知，跨區域，多開店。

　　萬達、寶龍這類全國性的商業地產開發商，可以與其戰略合作，全國開店，減少了單個項目逐個溝通的時間成本。

　　高租品牌落位

　　愛你在心口難開

　　在主力店、龍頭品牌、聯發品牌落定之後，再安排高租品牌的落位。

　　所謂高租品牌，即黃金珠寶、鑽石、手錶、眼鏡、箱包皮具、化妝品、香水等對鋪位面積需求不大，但是能承受較高租金的品類，源於它們超高的利潤空間。

　　黃金珠寶這類店面形象好，一般放置在一樓臨近入口。

　　化妝品、香水類通常面積不大，通常設置在一樓女裝區單獨割出的小鋪，如果購物中心通道夠寬，通常可設置中島，作爲多金點位。

　　購物中心這類高租品牌，通常用不到10%的面積，提供了甚至超過20%的的租金收益，實在是招商必備良藥。