不斷地有人問我，一個企業的庫存周轉率（ITO）這個指標（KPI）到底是考覈誰的？就是僅僅考覈供應鏈管理（SCM）部門的嗎？

回答肯定是「不是的」。

儘管，ITO這個指標一般都是掛在供應鏈管理者（如供應鏈總監、VP等，以下簡稱SCM頭兒）的頭上，這是毫無疑問的，但這並不意味著ITO就是僅僅考覈供應鏈管理部門的，尤其是從狹義的供應鏈管理角度講，供應鏈管理部門一般只包括計劃、執行採購、物流等，稍微大點的公司，尋源（Sourcing）是相對獨立的，生產運營也是單獨的體系，客戶服務等則是往往劃在市場、銷售等部門的。

很多人之所以這麼問，甚至是這麼做的，關鍵是沒有搞清楚啥叫「Process Owner」。

這個詞翻譯過來是「流程所有者」、「過程負責人」，啥意思呢？

SCM的頭兒是ITO這個KPI的流程所有者，他要負責解釋、培訓、宣傳、推廣、推動這個指標的落地、實施、改善，但是從傳統的以功能部門（Functional Department）劃分的狹義供應鏈管理角度，他及他的部門看起來好像又的確是不能完全負起這個指標的責任的，為啥呢？

ITO不僅僅是計劃、採購、物流的事情，還與客戶、銷售有關，與生產運營有關，甚至與研發、品質、工程、IT、財務等都有關係：

- 客戶不提貨，成品庫存就會高；

- 經常有品質問題、生產不能及時入庫，WIP（在制庫存）就會高；

- 研發、工程對BOM管理混亂，獃滯庫存就會多；

- CIO（首席信息官）不懂業務，MRP就跑不起來；

- CFO（首席財務官）不懂財務，就不會有人真正地重視ITO這個指標……

所以，ITO並非是僅僅用於考覈供應鏈管理部門的，它其實是個公司級指標，只是SCM的頭兒要代表公司管理層，負責推動這個指標，如此而已。

這其實就是個Process Driven（流程驅動）的概念 – 通過推動ITO的改善，SCM的頭兒要從流程角度，而不是單純的部門角度，端到端地打通並擊穿「大供應鏈」：從客戶、銷售到計劃、採購、物流、生產、工程、品質、研發、IT、財務等等！

這就要求你打破傳統的、狹隘的部門概念，從思想上徹底廢除Functional Thinking（功能、部門思考=「小王國」），從流程驅動角度，「人擋殺人、佛擋殺佛」，下定決心，充滿自信，勇往直前！

否則，ITO這個指標是永遠無法從根本上得以改善的，因為這不是「供應鏈管理部」這一個部門的事情。

給大家舉個例子，可能就會更容易理解一些：

我每次去一家新的客戶那裡做「全面庫存管理審核」的時候，十有八九會看到這種現象：OTDC（對客戶承諾的及時交貨率）一般都是98%，甚至是99%以上，然後你看他的「源數據」，結果可能只有50%都做不到，這是為什麼呢？

原來是他們「剔除」了很多因素：

- 由於客戶不提貨，影響 30%；

- 由於品質問題，影響20 %；

- 由於物流問題，影響 ………

我說你們還「挺自覺」的嘛！還知道給自己「留一個點」（99%嘛），還沒有無恥到「一點臉都不要了」的程度！客戶不提貨，那不是你的庫存啊？你為啥不去踢銷售？品質、物流出了問題，你告訴客戶，那不是你的事兒，難道你讓客戶去找你們的品質、物流工程師去解決問題？

這個也不該你事，那個你也不負責任，那您還這裡幹嘛？！你把自己（推）脫的溜光，那你老闆咋辦？

所謂的Process Thinking（流程思考），說白了就是「對事（Process）不對人（People、Department）」，否則，KPI也就失去了意義。

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