LLamaTour研討話題6：《庫存管理的一些思路，最後一點大多數人都忽略了》
此話題為LLamaTour深圳行七個話題中的第六個：
「庫存是企業的一把雙刃劍，過高佔用資金，過少錯失銷售，您認為哪些是導致庫存問題的主因？應當如何進行改善？」
（其他話題可點擊→LLamaTour深圳行提出的七個供應鏈優化問題）
Agenda（以上四點我不會展開來講，只會提一些思路）
1.為什麼要持有庫存
2.庫存管理決策的三個層級
3.所在企業的一些庫存問題
4.庫存管理不能只管庫存
這個問題提得好，也提得不好。
先說提得好的部分，也就是如果我們要去管理庫存，一定得去用數據分析這些庫存存在的原因都是什麼。這個思路是打開庫存管理的鑰匙。
01
那麼，我們為什麼要持有庫存？
原因通常都可以分為以下幾類：
按照以上區分，每種庫存的優化方向也有了一些眉目。我們需要按照格局的大小將這些優化方向分級，越高層級越能從根本上解決庫存問題。
02
庫存管理決策的三個層級
下面是庫存策略的三個層級。戰略層級通常是每年review，戰術層級是每月或每季度review，而運營層級則經常是每天或每週review。
比如「供應鏈部門如何與研發部門形成原材料選型評審流程，以減少材料的種類，降低採購管理複雜度」就屬於戰略層級。
03
結合自身企業的一些情況
結合自己企業的實際情況來看， 近幾年庫存問題的惡化主要由於：
- 客戶競爭加劇，導致客戶需求波動大，進而導致我們的需求的離散程度和預測準確率下降。
- 客戶競爭加劇還導致客戶產品本身的生命週期變短，進而導致我們產品的生命週期也變短，留給企業調整產品庫存策略的時間也變短，這個進一步加劇了上面的問題。
- MTS模式與市場需求的匹配程度越來越低。很多時候採取MTS模式是為了提升固定資產利用率。MTS模式中，主要庫存包含客戶訂單庫存+預置庫存+以產定銷的庫存，但是隨著1,2問題的出現，MTS模式中，產線停產後的庫存佔總庫存的比例已經達到60%~70%之多，這部分中，有明確客戶需求的只有15%，剩下85%如果不能找到客戶消耗，就要獃滯。
而這85%的消耗風險的庫存裡面，主要歸結於以下四種原因：
1.需求預測不準導致（佔65%）：即備預置庫存和安全庫存時導致。
2.以產定銷失敗（18%）：即以產定銷庫存並沒有銷出去。
3.產銷矛盾（15%）：生產出來的東西不符合客戶要求，但是仍然入庫。這個是研發，生產，採購，銷售和質量各部門扯皮的庫存。只能歸為產銷矛盾。
4.其他（2%）。
針對如上問題和佔比，我們可以得出以下針對性方案：
1.需求預測不準導致
a. 統計並提升需求預測準確率。
b.統計並提升內部供應計劃準確率（採購，設備等）
c. 是否嚴格按照統計數據及模型來備預置和安全庫存，而不是拍腦袋。
2.以產定銷失敗
a.嚴格評審以產定銷庫存策略。
3.產銷矛盾
a.制定相應的規則，減少扯皮。
b.及時處理這部分庫存。
簡單寫這幾點措施。
04
庫存管理不能只管庫存
那麼，如果按照以上方案去執行，是否就能降低和改善庫存了呢？
答案是肯定的，但是隻是優化了庫存，可能最終並沒有使公司獲得更好的表現。
這裡就要講到這個問題問得不好的部分了。現在更常見的是很多企業進入一定的誤區，即我們所有優化庫存的目的都是為了在滿足客戶一定需求的情況下，提升庫存周轉率。也就是用最少的庫存去滿足客戶需求，才能獲得最好的庫存周轉率。看著好像沒毛病，但是我們還需要再多問幾個問題：
提升庫存周轉率的目的是什麼？答案是提升流動資產周轉率。
提升流動資產周轉率的目的是什麼？答案提升總資產周轉率。
提升總資產周轉率的目的是什麼？答案是提升股東權益。
股東權益=效益（凈利率）*效率（總資產周轉率）*權益乘數（槓桿率）
那麼在滿足客戶一定需求的前提下，將庫存周轉率提升到極致，總資產周轉率就會提升了嗎？
答案是不一定。總資產裡面除了流動資產，還有非流動資產。非流動資產主要是固定資產。對於製造業而言，主要是設備。要提升這些固定資產利用率，就需要提升設備的利用率。
那麼一個重要trade-off出現了：庫存周轉率的提升是否能夠彌補設備利用率的下降帶來的損失。越是固定資產佔比高的企業，庫存周轉率越應該讓位於設備利用率。
只有算清楚了這個trade-off，接下來制定的一系列圍繞庫存的改善項目纔有意義。
而對於這個的思考，大多數管理庫存的人都忽略了。
所以，我覺得這個問題應該改為：
「庫存是企業的一把雙刃劍，過高佔用資金，過少錯失銷售，您認為哪些是導致庫存問題的主因？當前的庫存策略是否配稱公司的整體戰略？需要做哪些調整？為什麼？有什麼可以改善的地方？」
PS：我是德川家康，這裡是我的個人微信公眾號「供應鏈成長隨筆」（ID：Work-Methodology），歡迎關注和轉發。
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