關於供應鏈的思考--庫存的控制-6庫存的財務指標
關於此章節的內容，可以直接套用之前的記錄筆記：
1庫存周轉率=銷售成本（MCOS）/ 平均庫存（INV）
越是欠供應商的錢，供應商就越是不好好配合，我們的生產線停線次數就會越多，然後，給客戶及時交貨就會越困難，公司的應收款就越是不好收，這是惡性循環。由於現金流不好，公司每個月會定義一個must pay supplier list 。
買的永遠沒有賣的精，那些供應商為了早點拿到貨款，其實也不是早點，而是為了及時拿到貨款，不都是打破了頭，想方設法要擠進那個必須付款清單裡面？如此一來，那些採購員，尤其是那些採購經理們，財務出納，他們的權力不就是大了去了嘛？！他不想喫回扣兒都難
人啊，都是些好人，但你體系設置不合理，好人也會變成壞人的！客觀上就是逼著我的手下去喫回扣，時間長了，這整個團隊就會垮掉，甚至整個供應鏈就會毀在你的手中，action：，第一呢，你這個餿主意還是要搞下去，但必須是我親自批准的付款清單，其他人的批准無效，我會根據現有庫存及應付款賬齡情況，安排專人做個綜合計算，我會親自評審，並轉交給你；第二，你得給我點時間，來看如何降低庫存。第三，你安排財務，按照應付款賬齡給每家供應商都付點，新的應付款到了期可以適當延後付款，但你必須保證每家供應商每月都有收到一些付款，我也會親自起草一封給所有供應商的公開信，向他們闡明我們的計劃，相信他們會理解並接受，否則，在旺季，隨隨便便任何一家供應商出點問題，那都是災難性的，你辛苦一下，你怎麼搞錢我不管，但你必須保證這麼做cash to cash Cash Turnover Period=Accounts receivable DAYS +DAYS OF STOCK-Accounts Payable days
親自把所有原材料的庫存DOS（Days of Supply，庫存持有天數）重新計算一下，然後跟Lilly的分析一起，做一個合併報表，拿出個初步的付款計劃來現金周轉期越短越好。
現金循環週期的變化會直接影響所需營運資金的數額。一般來說，存貨周轉期和應收賬款周轉期越長，應付賬款周轉期越短，營運資金數額就越大；相反，存貨周轉期和應收賬款周轉期越短，應付賬款周轉期越長，營運資金數額就越小。此外，營運資金周轉的數額還受到償債風險、收益要求和成本約束等因素的制約。
2-庫存周轉率但是我認為啊，供應鏈管理其實就是個庫存控制問題，如何以最低的原材料、成品、半成品庫存，想方設法滿足客戶不斷變化的需求，這是個關鍵，因為，交付問題其實就是個庫存問題，反過來，庫存問題其實也是交付問題，供應鏈玩來玩去就是玩個庫存
供需鏈管理的一個關鍵點，也就是我所說的「供應鏈管理的公式」- 我們要玩的就是，分子，想方設法保證及時交貨，目的是儘可能地保住銷售拉回的訂單；分母，就是持有合理的庫存結構，分子與分母之間又可以相互轉化
庫存低了，我們財務每月的應付款就會減少，現金流，至少每月應付款就減少了很多；客戶的需求被儘可能地滿足了，客戶就會高興，我們的應收款就會及時的多，應收減應付，現金流就充足了。
3-從供應鏈的角度管理供應商的財務風險
第一，跟Sourcing（尋源採購）商量一下，在新供應商認證的時候，就把供應商的現金周轉週期做為審核指標之一，當然這主要是他們要做的事情，但是，他們找完了供應商還不是我們在用？所以，第二，我這個周就跟我們的CEO吳總談一下，供應商績效考覈以後由我們主導，把供應商的績效考覈指標裡面加上一條，那就是他們自己的庫存周轉率，必要的時候，尤其是對那些還沒有上市的比較小的供應商，我們可以派人駐廠審核他們的庫存；第三，也就是今天會議我們提到的付款問題，Lily跟Lawrence弄完後，我們抓緊時間督促財務執行，哪怕每家少給點錢，要讓他們活下去
4-早交付原本分批過來，但是供應商不打招呼就全部送來。將其貨車禁止入廠。push out啟動後，正式明文通知所有供應商，發貨前必須得到採購員的確認，採購員必須和push out 定出的計劃核對，同時收到供應商的發貨通知前再次和生產計劃核對投料進度，得到確認後再通知供應商發貨
這第三呢，這有倉庫，就有庫存，多一個倉庫，多一份庫存，有庫存就得有人管，是人就會犯錯誤，犯了錯誤那就會有庫存差異，有了差異呢？不就是產生獃滯庫存，
所謂的盤點差異就是指帳面記錄的庫存跟實際盤點出來的庫存數量的差異。如賬上說A 有5個，實際盤點只有4個，那就是盤虧1個；反之，實際盤點結果是6個，那就是盤盈1個。無論盤盈盤虧，都是差異生產會拿出手工賬，說它記錄的是正確的。1》手工賬是非法的，有人頭記錄手工賬，則說明人頭多了2》：我們的ERP為什麼用得「很爛」？罪魁禍首之一就是你！ 因為你連我們的ERP長得什麼模樣你都不知道，是吧？作為生產經理，你有責任記錄、追蹤你的生產output（產出），也就是說你必須忠實地按照你實際的Output（產出）做 Back Flush（倒沖），以此來記錄你生產了多少成品、半成品，你手中還有多少原材料（回沖、入庫之後的WIP）。這纔是你要記的帳！！！而你該記的ERP帳，你不記，不該記的手工帳，你卻在那裡大記特記！你這是現代化的生產管理嗎？ 這簡直是農民種地都不如3》：正因為你沒有很好地重視、利用ERP去記賬，你說對了，我們的ERP帳本身可能就是錯的！這就是為什麼要盤點啊？！不盤點，我怎麼知道你帳記錯了？！儘管我知道你一定記不好這本帳，因為您從來沒有用ERP記過帳，儘管您的手下一直在做這件事情（Back Flush）。問您個問題：您知道您有幾個人在生產部做ERP賬嗎？ 他們都是誰？他們坐在哪裡？您肯定不知道吧？！4》：分析查找盤點差異的目的，不是為瞭解決掉哪個人的問題，而是為了查找漏洞，以利於下次的改進。你生產部負責的WIP有重大差異，你有不可推卸的責任，但這並意味著所有的責任都要你去承擔，因為您承擔不起這個責任！你賬面記錄WIP有100萬美金，你結果盤盈400K（40萬人民幣），盤虧700K（70萬人民幣），ABS（絕對值）差異是(0.4+0.7)/1=110%的差異！你數據準確性是個負數！！！為什麼會是這樣呢？你WIP沒有管理好，為什麼沒有管好，因為你從來沒有管過你的帳！當然，這裡面物料部也是有責任的，我們做為所有物料管理流程的Owner（責任人），我們有責任幫助你把帳記好，但問題的關鍵是，您負責執行，所以Owner是你。您激動是解決不了問題的，「冷靜」纔是解決物料問題的根本出路。5》造成差異的原因有很多，但差異的根本原因往往是貨沒有跟著單走，往大里說就是「信息流與物流分開了」，這種事情在生產部發生的很多，而且完全沒有控制， 譬如工程師借料，譬如實物出貨了，單據還沒有填，譬如測試的同事把測試完的東西「換」給你等等等等。總之一句話，物料的移動必須跟著單據的移動，否則這些物料的移動就是非法的，就是「盜竊」6》告訴你手下的主管、經理們，腦子裡面多長根弦兒，生產完成產出僅僅是完成了工作的一半兒，你必須做了 Back Flush，入了庫，進了系統，每班、每天把帳，ERP的帳而不是你的手工帳，記清楚了，帳對好了，纔可以下班。7》大家都知道財務是管錢的，其實真正管錢的是我們大家 – 我們的物料就是錢呢！就是Money！每天流經我們手中的錢是幾百萬、幾千萬美金呢！關鍵問題是這個錢的狀態是可以改變的，從金條變成金手鏈、金鐲子等等，我們必須要追蹤好它的變化，記好這筆帳。做生產的不是隻把金條做成金首飾即可，更重要的是你要搞清楚你投入了多少金條，你產出了多少金首飾，你還有多少金條，這是起碼的也是必須的。做為供應鏈管理總監，我就是這些錢的總管，儘管這些錢可能分佈在我們公司的各個角落，放在不同的 Owner手中，我的責任就是要保證它的安全，這就是我為什麼要Challenge （挑戰）你，當然不僅僅你，還有其他部門如測試、品質等等，這是兄弟職責所繫，不得不為之。您現在明白什麼是盤點差異了吧
安全庫存的公式：SS=normsinv(SL)*stdev(D)*sqrt(LT)（安全庫存的簡單公式就是服務水平的反正太函數值乘以需求標準偏差再乘以採購提前期的根號值，其中SL，Service Level, 服務水平，在供應鏈管理上一般是指及時交貨率，D, Demand，需求，是銷售預測或客戶訂單，LT, Lead Time，採購提前期或生產補貨週期另外，這裡需要澄清的是，安全庫存(Safety Stock) 不等於緩衝庫存(Buffer Stock)，兩者的根本區別是安全庫存是沉沒成本(Sank Cost)，是凈需求之外的額外需求(Additional Requirement)，而緩衝庫存則是動態周轉庫存1. 安全庫存在一般的企業實際上是不允許設置的，通常的做法是在ERP裡面的安全庫存欄位會被人為地鎖住而不可用，因為從財務角度，安全庫存是Sank Cost沉沒成本，2. 緩衝庫存則是來源於TOC約束理論的一個概念，在實際ERP庫存策略的設置中，它包含在周轉庫存中，這裡主要是指原材料庫存，如A物料，根據需求標準差大致設2~3天的緩衝庫存，體現在MRP的周到料計劃中，則是在真正的需求日期之前，提前2~3天到貨；也就是說，如果你正常的總採購提前期LT是20天，其實，MRP可以提前2~3天也就是邏輯上LT=22~23天下單；緩衝庫存的計算可以參考安全庫存的公式；
3. 安全庫存之所以被稱為沉沒成本，因為安全庫存在邏輯上是超出正常需求的部分，如你的General Requirement毛需求是20，當前在手庫存（On Hand） 是10， 在途（On Order） 是5，安全庫存假設為2，那麼你每次採購的凈需求 （Net Requirement） 是20-10-5=5，如果不考慮安全庫存；反之，則是20-10-5+2=7；而緩衝庫存則是，你的凈需求是5個，本來需要10號到，我讓它8號或者7號到，如此而已，這是二者的區別；4. Risk Buy嚴格意義上來講不屬於庫存的一種形式，它可能是個 On Order， 目的可能是提前佔有供應商的產能，如NPI新產品導入的時候或者有ECO的時候，這個時候BOM可能還不完整，如處於EV/DV等PV（EV-Engineering Verification, DV-Design Validation, PV -Process Validation，分別是指新產品導入的不同的階段，EV，詳細技術驗證，DV，設計驗證，PV是流程驗證）DV 之前的階段，MRP還沒有批量運行， 但一些物料，LT比較長，而且基本可以確定採購，經RD（研發）、財務、供應鏈等部門批准（看金額，有的需要更高層批准），可以下手工的PO採購，這是所謂的Risk Buy；5. Risk Buy的PO一旦開始正常跑這個產品的MRP，這些 物料如果還需要，那麼，其Risk=風險將不再存在，而是參與正常的MRP運算；6Risk Buy還有一種可能的存在情況就是，我根據供應市場行情，所謂的 Supply Market Analysis，考慮未來長期的預測與可能的ECO（Engineering Change Order，設計變更）、EOL（End of Life，產品生命週期結束）情況，對某一類的Commodity（商品）如IC/BGA等或者某個P/N（物料號）下所謂的 Risk Order，這個PO可能是超出未來的MPS（Master Production Schedule，主生產計劃）之上的量，如未來6個月根據ERP上載的MPS，我對這個料的凈需求是200K，但經過上述判斷，我可能餘外下達 50K的Risk Order，這50K不參與MRP，可以通過MRP裡面的安全庫存欄位設置而自動產生額外的需求，但這種做法是極其危險的，所Risk Buy本身就是非常的Risky（風險很大的）!
TTR（Time to Recovery，災難恢復時間）及FI（Financial Impact，財務影響）
庫存=流動速率x流動時間，英語是IRT，Inventory = Flow Rate x Flow Time !PUIC=ICC/ITO，即，單位庫存持有成本 = 庫存持有成本/庫存周轉率。這麼簡單的一除，事情就變得很好理解了！我用這個概念寫過一篇文章，那就是，A/B兩個廠，做同樣的產品，產值都一樣，庫存持有成本都是25%，A的庫存周轉率是5次，B的是10次，那麼，A的單位庫存持有成本就是 25%/5= 5%，B的就是2.5%；如果單位銷售毛利都是100塊錢，那麼，A的純利就是 100-100x5%=95塊，B的就是97.5，B要比A每個產品多賺2.5元！供應鏈管理裡面確實有很多的「計劃」。第一個計劃就說所謂的「需求計劃」，Demand Planning。需求計劃說白了就是「對需求進行計劃」。所謂需求，一般分為客戶（這裡的客戶也可以指內部的客戶，如銷售部等）的訂單（Purchase Oder）以及客戶的預測（Forecast）。對客戶的訂單以及預測進行評估、分析、判斷，最終答覆客戶，給客戶一個承諾(Commitment)，這個過程就是需求的一個計劃、管理的過程。然而這個過程是指日常的需求管理，也就是在客戶業務模式一定的情況下的管理，但問題是，需求計劃還有一個非常關鍵的前提就是如何分析客戶的業務模式，透過現象看本質，然後把這個本質的東西固化到ERP裡面去。譬如說我們一直在談的這個案例，很明顯，我們一直在稀里糊塗地做生意，明明是個VMI模式，我們叫寄售，很多人卻沒有搞明白，以為這是純粹的MTS，其實，實踐中，我們知道，從來沒有純粹的MTS或者MTO，往往是一種混合模式。就我們這個案例來講，SMT生產看起來應該是面向庫存生產，而成品的組裝則應該是基於客戶的庫存而補貨，所謂Pull（拉式），而這個Pull的依據就是客戶庫存的實際消耗情況，沒有消耗，就不應該生產，因為本身我們的組裝週期很短，產能主要是靠人工，靈活度很大，其排產不應該依據每週的大MRP的運算結果，而是應該單獨跑MRP，這就是個業務模式跟ERP如何結合的問題。進一步的需求計劃還包括對產品生命週期（PLC，Product Life Cycle）的管理，並通過產品生命週期的分析而制定不同產品的庫存策略
第二個計劃就說「產能計劃」, Capacity Planning。這個計劃往往是需求計劃是它的輸入，同時產能可得(Capacity Availability)以及物料可得(Materials Availability)也做為其輸入，其輸出則往往是成品、半成品的緩衝庫存策略(Buffer Stock Strategy)，最終也可能以MPS(Master Production Scheduling)的形式體現，並做為「物料計劃」，MRP -Materials Requirements Planning的輸入。這其實是「往前看」，所謂 Plan Ahead，提前計劃，計劃提前，這可能纔是真正的計劃。第三個計劃是物料計劃，Materials Planning。物料計劃通常被稱為MRP，它其實是一個MRP的分解過程，嚴格意義上講，MRP本身並不是一個計劃，而只是一個計算的過程。真正的物料計劃則是「功夫在詩外」，是在MRP運算之外的一個不同物料的庫存策略的設置。表現在具體的日常工作中，物料計劃則是一個CTB -Clear to Build, 就說我能夠做多少，我還缺哪些物料，所以也叫BCD -Best Can Do，這其實就是產能計劃的一個輸入 - 物料的可得性。嚴格意義上講，這不是「計劃」，而是Check – 檢查，但我們通常往往是把物料檢查當成了物料計劃第四個計劃則是生產計劃, Production Scheduling。有了客戶的需求，有了產能，有了物料，就該「生產計劃」了。其實，仔細查一下英漢詞典，你就會發現，Schedule 的意思就是計劃、安排、將…編入計劃、編製目錄的意思，很大程度上是「安排」的意思 – 我有需求，我有供應，您幫著給安排一下（生產），如此而已。第五個也是最後一個計劃就說「庫存計劃」，Inventory Planning所謂的庫存計劃就是根據庫存周轉率的目標以及客戶需求情況，計算出庫存「應該」有多少，說白了，也是一種計算而已。當然了，從財務的角度，也的確有「規劃」、「計劃」的意思，因為你算出來應該持有的庫存量，財務就可以規劃未來的運營資本需求了，從這個角度講，也的確是一種計劃。總之，供應鏈管理中的計劃大致可以分為 Plan, Check, Schedule, Projection 等等形式，實際工作中他們也往往是難分難解的，至少，它們不是孤立存在的，無論是組織結構上還是流程上，都是如此我說您看那個「忙」字，左邊是「忄」，就是「心」的意思，右邊則是「亡」字，就是「死亡」的意思，對不？合起來，這「忙」就是「心死亡」，對不？他們說，哇，真沒想到哎！我說，咱們中國人啊，幾千年的文化了，儘管老祖宗們給我們留下了很多糟粕的東西，但更多的是精華，尤其是那些流傳幾千年的俗語，向來是沒有錯的；這漢字，造型、構成之偉大，世界上沒有任何一種語言是可以比擬的。自古講，「忙忙碌碌」，然後就是「碌碌無為」，說的就是這個道理 – 一個整天忙忙碌碌的人，必定是無為的。為什麼呢？人畢竟是人嘛，整天忙忙碌碌的，那你長了個腦袋幹嗎？人不動腦子，與豬狗何異？忙的最終結果就是「心死」，體現在現代職場上就是，要麼你自己把自己給累死，要麼你被公司幹掉，總之是個「死」！所謂忙就是「瞎忙」！就是這個道理！什麼是瞎忙？ 目害為瞎，心死為忙，一個眼睛看不見東西，心疲體勞之人，忙來忙去，最終的結果會是什麼呢？害人害己嘛！那麼供應鏈管理的謀是什麼呢？Lillian問道。那就是「計劃」啊！成銘說，需求計劃、生產計劃、採購計劃、庫存計劃等等，那可都是「謀」啊！我跟我那兄弟說，做為供應鏈的老大，你不把主要精力放在謀上，那你整天去瞎忙啥？你忙的結果就是，把你自己累死不說，還讓一幫兄弟跟著你受累，你越忙，你越累，你出錯就越多，你出錯越多，你需要救火的時候就越多，而救火越多，你就越忙！於是乎，周而復始，螺旋上升，大家都去玩兒完了！所謂一將無能，累死三軍，說的就是這個理兒啊第一：千萬不要去參加那些沒有提前計劃的會議！
第二：每天看一遍你的組織結構圖；第三：每天看一遍你的KPI；第四：每天看看公司的銷售預測、發貨、產品生命週期情況；第五：每天跟你的手下花點時間看一下關鍵物料的供應情況；第六：每天花點時間看看庫存報表。然後，如果你再有時間的話：A: 每天見一到兩家關鍵供應商，或者乾脆去他們那裡喝酒去！B: 每天約談一到兩個採購員、計劃員、工程師如果你還有時間，沒事就跑到別的部門去嘮嗑去！或者找你老闆彙報工作去！不是有句話嘛，「少幹工作，多彙報」！呵呵！ 那樣的話，你就離再次升職不遠了！但在此之前，你一定要記住：千萬要坐住了，兄弟！你能坐住了，你就能得道，你得道了執行採購只跟供應商談交付的時間（Timing）與數量（Quantity），不談價格(Pricing)及商務問題，這就是所謂的執行採購員，有些公司叫採購跟單員；而所謂的Sourcer，或者叫Sourcing Engineer，其實是尋源者或者叫採購工程師，他們往往關注的是商務問題及部分技術問題，工作重點是尋找、認證供應商，並做商務談判。
越越是大的公司，越有這種分工，目的是相互交叉制衡（Check & Balance），這個啊，說好聽點叫預防採購腐敗，說難聽點就是進一步提高採購的腐敗成本基於SCOR（供應鏈運作參考）模型，我們可以把供應鏈分成3段、3點、3員，我稱之為為「3.3.3模型
所謂3段就是，外部需求鏈(Demand Chain)，內部供應鏈(Internal Supply Chain)，外部供應鏈(ExternalSupply Chain)；所謂3點就是，需求管理(DemandManagement)，計劃管理(Planning )，採購管理(Procurement)；所謂3員就是，客戶需求管理員，計劃員，採購員。
這裡的採購員就是指我們的Buyer，執行採購員，我把這個職位定義為「供應商的虛擬供應鏈管理經理（VirtualSCM Manager of Suppliers我之所以這麼定義，是因為根據供需鏈管理的需要，我們既要往下游伸，管理好客戶的需求，這是進入我們供應鏈管理的關鍵輸入；我們又要往上游供應商那裡延伸，管好供應商的供應鏈，這是供需鏈的基本保證。執行採購員是供應商的上有客戶代表，主要責任是把我們不斷變化的需求，有效的傳遞給供應商，輔導供應商瞭解，理解我們所謂真實的需求，並結合供應商的實際情況，幫助供應商設計，實施供應商的供應鏈管理i流程，組織，責任，KP 以及相應策略，以更好的滿足我們不斷變換的需求，從而更好的服務於我們的終端客戶。管理： 管人，管事，管流程。
書本上的知識是理論，不斷的學習習同時將理論和我們的日常工作結合，形成我們自己的流程和操作方法，然後培訓我們的人，形成所謂的組織技能，這樣我們的績效才能不斷的提高。這就是流程思考。
1》如果採購員每天忙忙碌碌，天天催料，一點成就感都沒有，事後控制2》我知道今天，下週，下個月要用到那些物料，估計那些料，那些供應商有問題，我有重點，有計劃的提前去預防，，事中控制3》我幫助供應商熟悉我們的產品，理解我們的需求預測，並根據供應商的總體需求和產能情況，建立合理的生產和庫存控制策略，提高供應商對你需求變化的應對能力，幫我們我們的供應商乃至供應商的供應商，提高即使交付率，靈活度，減少供應商的獃滯庫存損失。把採購員分類，提供相應的培訓，升值加薪等。沒有機會升職，就就加。想辦法留住人，不能等到人家提出來走才升職加薪。1》採購考覈指標和庫存關係問題-供應商及時交貨是buyer日常工作的重點，只要是下了單，到時間沒到時間，該交的不該交的，都逼著供應商提前生產，甚至早交貨。我們的庫存，供應商的庫存自然會很大，buyer自以為可以高枕無憂了，但是我們忽視了一個關鍵因素：財務的壓力問題物料來的越早，庫存壓力越大，財務付款的壓力越大。等到財務現金流發生困難的時候，該付的貨款付不出去，供應商的交貨積極性就受到打擊，時間長了就不聽話了。另外，由於供應商自身的庫存壓力加大，他的財務現金流也可能出現問題，時間長了，你想要的東西，他即使有，也不想給你了。至於那些非靠你生存不可的供應商，由於所面臨的資金壓力，也只能疲於應付交貨了。這樣會形成一個惡性循環，一方面倉庫積壓了大量的庫存，一方面需要的原材料無法或者不能即使得到。這種現象，再物料需求計劃表現的特別明顯，客戶的訂單發生修改，交付計劃退後，甚至取消交付，這種情況下，如果沒有合適的監控工具，buyer 一般是不會執行推後交付計劃的，目的就是自保。背後的原因就是所謂的安全心。保留OTD, ITO(INVENTORY TURN OVER-庫存周轉率) E&O(EXCESS&OBSOLETE 獃滯庫存)三個一級指標
KPI KEY PROCESS INDITOR OR KEY PERFORMANCE INDITOR關鍵業績指標還是關鍵流程指標業績是人和流程結合的結果KPI 的真正目的是監控流程運行的有效性和可靠性。
2》採購提前期的問題採購週期的問題1》 採購提前期，不是來自供應商的RFQ 而是來自採購員自己的估計2》 強迫供應商縮短採購提前期的現象3》 ERP 系統被隨意修改4》 價格和採購提前期分離看供應商的性質—如果是代理商，則ok如果是原廠，則難說還需要看需求淡旺季的影響梳理並清理系統裡面所有的採購週期，和供應商重新確認，完善採購週期流程，確保週期的準確性。銷售的預測1》預測可以不準，但是必須給我2》銷售需要和 客戶 簽訂 一個 儘可能合理的銷售合同，明確價格和交付週期，交付率，庫存獃滯責任，與供應鏈管理的相關部分必須經過我本人審核，同時銷售需要儘力量收集客戶可能的潛在需求，市場信息，並與供應鏈管理 團隊 及時 ，基於供應鏈管理團隊的數據分析，通過S&OP會議來做出 管理決定。3》供應鏈的職責，跟供應商簽訂儘可能合理的合同，或長期供貨協議，確保供應商的及時 並 幫助 供應商 交付 靈活度 ，同時我們不斷優化我們的組織架構，流程，ERP,不斷 優化我們自己，供應商 以及 客戶 的 庫存結構，從而提高生產，交付靈活度，儘可能實現均衡補貨。均衡生產打通端到端的供應鏈流程，最大限度的實現與關鍵客戶，供應商，的協同計劃 ，預測 和補貨(collaborative planning ,forecast &replenishment)。控制需求和供應鏈的整體庫存水平。 這就是全面庫存管理（total inventory management）銷售 預測 不準，他的KPI 是銷售額，而不是預測的準確性提高預測 數據的準確性可以提高供應鏈 OTD ，從而提高銷售額和客戶滿意度，IT 越來越發達，無論是通過提高供應鏈的透明度（與客戶，供應商協同），還是提供預測技術的準確性，都不能從根本 上解決有效的需求波動與交付，庫存之間的矛盾，客戶的需求個性 定製化已經成為一個必然的需求如果非要 將 銷售預測性作為KPI,則會導致銷售和客戶聯合起來作假，通過個人關係要客戶提前要貨或者退回要貨。這樣 會 掩蓋客戶的真實需求，更被動把銷售指標作為預測，對供應鏈危害無窮，容易造成牛鞭效應，庫存的放大效應，用銷售 減掉產品BOM 的成本，減掉庫存持有成本，得出所謂的扣除庫存利息之後的利潤（PROFIT AFTER INVENTORY COST PAI）,再 這個 利潤 初一銷售額得出PAI%,可以 用來衡量這個產品的市場的盈利能力。，最終讓銷售和供應鏈的 一起來經營。銷售的 不是 產品，而是供應鏈管理的服務能力，銷售和供應鏈的有機結合的 纔是企業的制勝之道。庫存控制的首要任務是搞清楚自己手中有多少東西，賬物不符是導致重複 採購，獃滯或者無計劃停線的根本原因之一。物料被 生產部 或者供應商甚至是客戶臨時借走了賬面沒有入庫，實物入庫了 物料放錯 地方了，沒有按照庫位，貨位堆放來料短缺 或者 供應商 多 送了錄入錯誤/被盜FIFO人為原因，沒有及時 正確 的執行EC,ENGINEERING CHANGE,有沒有獃滯產生生產部退料 ？為什麼 ？生產計劃改變？為什麼要改？客戶訂單減少？有物料 品質 問題？生產半成品，成品品質問題，有沒有及時作出MRB material review board決定如果客戶 訂單 減少或者產品出現品質問題 ，我們是否需要調整主生產計劃？設備出了問題，產能受影響看收貨今天收貨是否按照 po要求的時間，數量到貨，收貨的。有沒有早交貨，急料，為什麼急，生產提前，客戶訂單提前交付，還是供應商早交付，採購員是否知道早交付是否該push out，而沒有成功的。為什麼有沒有今天該到的，採購員，計劃員是否知道 ，生產是否已經排產，為什麼，是否影響近期的出貨供應商的貨為什麼沒有及時交付，產能問題？品質問題？我們是否沒有及時給供應商預測或PO看出貨，發料按照生產計劃，今天總共應該發多少料到生產線，實際發了多少，是否缺料生產計劃是否是批准，成品，半成品還有多少，為什麼還要生產是否所有的料都應該發？ WIP 是多少，已經有的WIP 能否滿足今天的生產計劃，為什麼還要申請物料短缺的原因，生產計劃提前？ 供應商OTD?短缺的物料，系統記錄是多少？ 原材料庫位是多少？WIP 是多少？ 供應鏈管理的所有主要問題：從需求的管理，到排產，生產管理。再到採購，供應商的管理以及倉儲本身的管理。原因的 幾個方面 1》無論ERP 怎麼計劃統籌，計劃是由人去執行的，ERP 告訴你3月10日進50臺電機，採購有種種理由在3月5日就把貨給y 進來 ，還有可能多進。為什麼？早採購，早生產，多生產，大家都多一些安全，銷售也沒有太大的壓力2》倉庫越大，則管理難度大。 倉庫管理的一個關鍵問題是如何保證庫存數據的準確性，3》倉庫越大，劃分的庫位可能越多。誰都想有自己倉庫的 庫位 設計部門誰也不知道能不能用的亂七八糟的新材料，誰也不管隨便處理，IQC 有檢不完的待檢物料，MRB 物料評審委員會會堆積越來越多的原材料，成品，半成品。如果倉庫 很小 則很容易暴露問題。供應鏈因為客觀上是個鏈條的管理，你不可避免的和 很多人n 打 交道，如果你「管」不好他們，你再懂ERP,流程 也不會產生根本性的改善結果，不僅僅是本部門的人，還有企業內部與 供應鏈 管理有直接介面的銷售，生產，工程，品質，還有你的老闆，這是藝術的部分。高庫存永遠伴隨著高缺貨及時出貨與庫存 水平是矛盾 的，而矛盾的意思是對立統一，你要及時出貨，就必須持有合理的 庫存 結構，如果每天缺料，不能及時出貨，怎麼要你要降低庫存？ 所有及時出貨與庫存是對立統一，二者相輔相成，結果是高庫存 伴隨 高缺貨，高缺貨導致高庫存只有通過 梳理 需求與供應鏈管理流程，設計合理的供應鏈管理組織架構，明確需求與 供應鏈 管理 的 指標體系，最終通過優化供應鏈庫存結構，並將其固化到ERP及相關信息系統來實現。計劃分為 : 需求 計劃，生產計劃，採購計劃，和庫存計劃。供應鏈必須 有自己專門的需求管理部門，從時間，數量角度與銷售對接，不能被動的接單，需要主動出擊，第一時間接觸客戶原始的訂單，預測，經過我們自己 的數據分析，挖掘，然後共同制定生產計劃，減少生產，採購，物流計劃的改變次數和幅度，再提高庫存周轉率的同時，提高客戶服務水平。所謂S&OP 流程 銷售與運作計劃，講的就是如何通過這個流程，把銷售和供應鏈串起來，供應鏈管理 ?是從需求的管理開始，是對整個需求與供應的決策與判斷力 ，而決策與判斷，也是一種預測，是預測就會錯，關鍵問題是你敢不敢錯，錯了多少，一個不敢於犯錯誤的供應管理組織是沒有存在價值的。
搞供應鏈管理，需要這三樣東西，沒有知識，只有經驗，叫瞎幹，有知識不去實踐，叫扯淡，有知識 ，有經驗，但是態度好也沒有用，叫不負責任。
知識分兩種，書本知識，和自己的知識，讀了別人的書，有了書本知識，可以稱為知道，知道了，又實踐下去了，然後可能會獲得一些所謂 經驗 ?，有了經驗，能夠再去提煉一下，變成自己的知識，指導別人。
C2C=ARD+(365/ITO)-APD
C2C CASH TO CASH 現金周轉期ARD ACCOUNT RECEIVABLE DAYS 應收款加權平均賬期APD ACCOUNT PAYABLES DAYS 應付款加權平均賬期365/ITO =DOS DAYS OF SUPPLY 相當於庫存持有天數 ITO是庫存周轉率ARD APD相對固定，可變的是ITO,ITO 越高，則庫存周轉越快， 現金週期越短，經營所需的現金流越低關於庫存 周轉率 一個有意思的現象產值比較 大，物料銷售成本比較高的時候，庫存周轉率存在一個放大的現象原因1 ：與獃滯庫存有關，庫存如池子裏的水，庫存高了，很多問題，如獃滯庫存也就被掩蓋了，特別是銷售物料成本較高的時候，總體 庫存 水平 較高 ，相對獃滯物料庫存比例相對會減少，導致有效庫存比例相對較高，ITO 可能放大原因2 ：再 銷售 比較 高 時候 ，各種物料的 需求 量 比較 大，MRP 重新計劃的機會以及成功率比較高，也會導致ITO 實際比較高E&O(EXCESS&OSOLETE 獃滯庫存)的比率智能補貨 系統包含以下方面：1產品生命週期分析，從 新 產品 導入到產品生命週期結束，不同階段的生產與庫存策略有不同規劃2商品分類管理，根據不同的品類，設置不同的生產與庫存策略3 銷售預測，根據s&op 流程，對 商品 決定不同的銷售，補貨，庫存持有策略4 庫存與補貨決策，補貨目標與補貨頻率，數量，時間，地點因素決定5 均衡生產與MPS 主生產計劃判斷-成品，半成品生產與庫存策略6原材料採購模式與補貨策略-與供應商的供應商的業務模式探討我們通常 物料 分為 ABC來管理，還可以按照不同的屬性分為專用物料，公用物料，風險物料，戰略物料。定期不定量 只是適用於大多數普通物料，所謂定期定量就是在固定的順環週期下，每次補充同樣數量的庫存--均衡 補貨 你只要 定期定量 的給供應商下單，你的需求就是長期的，穩定的，對於供應商來說- 這是好事，因為它可以均衡生產，這種方法看起來簡單，其實 考慮物料需求的具體情況，如需求 連續 ，波動性，產品生命週期等，從而決定補貨的週期，數量，同時還要考慮你能夠承擔的庫存風險以及跟供應商的合作協議，最終做出判斷，定期檢討供應鏈的快速反應能力具體體現在以下幾個方面：1.對客戶需求的快速承諾能力(Quick Commitment to Customer』sDemand) 這是對供應鏈管理的基本要求。我在IBM給諾基亞代工的時候，一開始他們要求接到單後24小時之內承諾就可以了，後來是8小時之內，最後要求必須在2個小時之內。富士康到北京建廠開工後，諾基亞的要求是30分鐘，否則你就搶不到單！2.承諾的保證能力(Capability to Keep Commitment，On-time Delivery to Commitment) 做過供應鏈管理的人都知道，我們從來沒有Guarantee（100%確保）這一說，但你大概要確保98%以上，即使達不到98%，至少要有個持續提高承諾達成率的趨勢。這其實是個承諾質量及其保證的問題。3.不斷縮短出貨時間的能力(On-time Delivery to Demand) 供應鏈管理的關鍵問題是為了提高企業的競爭能力，還需要持續提升滿足客戶「越來越不講道理」需求的能力，也就是滿足客戶今天下單，明天就要貨的能力。麼，如何提升供應鏈管理能力呢？ 其實，供應鏈管理既沒有絕招兒，也沒有捷徑，你唯一能做的就是圍繞「3個P」去下功夫。1.Process-流程：從接單到出貨，中間的生產控制、供應商管理流程以及ERP等IT信息系統的持續優化是關鍵，而流程優化的前提是對業務模式有清楚的瞭解。2.People-人與組織：在持續優化流程的基礎上，持續優化組織架構，尤其是在具體的角色與職責方面。在我審核過的很多客戶中，職責裡面都出現過「確保」、「保證」之類的描述，這其實都是口號，不是職責。3.Performance-績效考覈：合理的KPI體系可以幫助組織提升業績，反之則只能是誤導，如考覈計劃員、採購員的停線次數等，基本都是沒有實際意義的考覈。最後，也是結果，那就是組織技能（OrganizationalCapability），或者叫供應鏈管理的整體能力。供應鏈管理組織必須是一個學習型組織，因為供應鏈本身隨著企業規模的擴大而不斷擴大，供應鏈管理的能力必須跟得上，否則，企業規模越大，企業倒閉的風險就越高。業務模式 ==》流程==>組織==》績效==》組織能力供應鏈管理的 能力提升路線圖推薦閱讀：
