再訂貨點：供應鏈三道防線的結合體
摘自暢銷書《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產的解決方案》，劉寶紅著。
在庫存計劃領域，除了安全庫存，經常打交道的還有再訂貨點（或者就直接叫訂貨點）。其邏輯是一旦庫存降到預設的水位（再訂貨點，ROP），就啟動訂貨機制，驅動供應鏈補充一定數量的貨（訂貨量，ROQ）。在貨來到之前（補貨週期，也叫提前期），庫存繼續下降，直到訂的貨到達，然後開始下一個循環。再訂貨點法在企業裏使用很廣，它直接影響總體庫存水平、客戶服務水平和運營成本。前兩者顯而易見，運營成本跟訂貨量（ROQ）有關，這一參數直接決定訂貨的頻率，以及相關的訂貨成本，這都是運營成本的重要構成。
對於再訂貨法的幾個參數，在此稍作解釋。
圖1：再訂貨法示意圖
先看再訂貨點ROP。ROP由兩部分構成：（1）補貨週期內的平均需求——這是平均需求預測*補貨週期；（2）安全庫存——這是為了應對需求和供應的不確定性。這概念其實你在做單身漢的時候就爛熟於胸：你每週買一次菜（這意味著補貨週期是7天），每天平均喫1斤小白菜，那你要把小白菜「庫存」至少建到7斤；有時候斜對門的另一個單身漢來蹭飯，那你就得多備點，得了，再加2斤。這樣，你的「再訂貨點」就是9斤。
再看訂貨量ROQ。這是說每當訂貨時，需要訂多少。這方面你天生就是專家：訂貨成本越高，訂貨量ROQ就越大（為了幾根蔥，就讓我跑趟菜市場，這還要不要人活啊）；需求量越大，ROQ就越大（你一次買50斤米，但不會買50斤鹽）；庫存持有成本越高，ROQ就越小（這也是為什麼你不會買半年喝的水，因為佔地方沒處放；你也不會買一個月喫的小青菜，因為小青菜會壞掉，兩種情況下的庫存持有成本都很高）。但總的來說，ROQ至少要能夠覆蓋補貨週期內的平均需求。比如補貨週期是10天，每天的平均需求是5個，那ROQ最低也得是50個。如果還低於最小經濟訂貨量，比如供應商說最小起訂量是100，那就把ROQ設為最小起訂量100。
作為管理者，我們要定義跟訂貨量密切相關的兩個參數：訂貨成本和庫存持有成本。
訂貨成本就是訂一次貨的相關成本，比如提採購申請、下訂單、跟單、運輸、收貨、驗貨、擺放到貨架、付款等整個訂單生命週期的成本，都屬於訂貨成本。行業不同，公司不同，信息化程度不同，訂貨成本也會不同。在美國，這一數字一般在幾美金到幾十美金。隨著電子商務的發展，訂單相關的大部分任務都可以自動化。所以說，訂貨成本在持續下降。但是，光看看我們有多少採購員、質檢員，我們就不能忽視訂貨成本，它是運營成本的重要組成。
庫存持有成本就是維持庫存的成本，比如資金積壓、倉儲費用、保險費用、物料損耗、物料貶值、獃滯等費用。我們平常講的庫存成本，說的就是庫存持有成本。業界一般用產品單位成本的百分比來表述。在美國，這一比例一般為20%到30%，這意味著對於100元的庫存，放上一年，庫存持有成本就是20到30元。產品更新換代越快，需求波動越大，這一比例就越高。這裡面有相當一部分是隱藏費用，在添置庫存時注意不到。庫存持有成本是個大問題。生意做了，錢卻賺到庫存裏了，說的就是庫存成本。
再訂貨點法的特點是定量不定期。也就是說，每次訂貨的時候，訂貨量都一樣；隨時都能訂貨，但什麼時候訂貨，卻不知道。這要求持續監控實際庫存水位，一旦達到或低於再訂貨點，就觸動補貨機制。這對庫存的及時管理要求較高。在信息化水平高的企業，庫存的監控、訂貨機制的觸動、訂單的生成都在ERP系統裏自動化了，再訂貨點的運行就流暢很多。有個企業的訂單處理流程完全是手動，用Excel表格來判斷是否要訂貨，效率低下，就沒法做到隨時訂貨，對每個料號，只能每個星期訂一次貨。這意味著採購提前期得增加幾天，系統增加了庫存。
再訂貨點機制也假定補貨週期是固定的。當然，如果補貨週期有不確定性，我們就得增加安全庫存來應對。再訂貨點機製假定需求相對穩定，需求的連續性較高等。再訂貨點法還有一些別的假設、變種，感興趣的讀者可以參考百度百科詞條「訂貨點法」。
【小貼士】再訂貨點法的幾個變種
根據訂貨時間、訂貨量的不同，再訂貨點有幾個變種，供希望在這個領域深入鑽研者參考。
最基本的方法是不定期，定量，前面已經講過。
變種1：不定期，不定量。這種模式下，系統隨時檢查庫存，一旦低於再訂貨點，就驅動補貨，補齊到最高庫存水位。在庫存水位設計上，這個變種有兩個參數：再訂貨點ROP和最高庫存Max，每次的訂貨量=Max-凈庫存。取決於凈庫存的不同，每次訂貨量就不同。
變種2：定期，不定量。這種模式下，系統定期檢查庫存，補齊到最高庫存水位。這就像樓下的便利店，每1周進一次瓶裝水，每次都把手頭的庫存補齊到100瓶。定時補貨簡單易行，不用隨時去監控庫存水位，也不用零星補貨，人工成本、運輸成本也較低。缺點就是拉長了補貨週期，增加了平均庫存量。
變種3：定期，定量。這種模式設再訂貨點和訂貨量兩個參數，但不是隨時檢查庫存補貨，而是定期。比如你在客戶那裡建了寄售庫存，限於信息技術和諸多限制，客戶沒法消耗一個就更新一次庫存，而是每週更新一次，把上一週用的減掉。然後作為供應商，你開始判斷是否要補貨：如果庫存高於再訂貨點，不補；如果低於再訂貨點，補一個訂貨量ROQ；補了一個ROQ還沒達到再訂貨點ROP，那就再補一個ROQ的量，直到超過ROP。
要注意，在變種3模式下，補貨總量是ROQ的整數倍。之所以有訂貨量ROQ的要求，是因為客戶有類似的要求，比如每次用4個，或者貨架上擺放時6個一組最省空間等，那麼，ROQ就分別是4、6。有趣的是，當ROQ是1的時候，就跟變種2一樣了。
定期與否，對運營成本影響顯著。比如作為供應商，你給客戶建立VMI庫存，如果隨時補貨（不定期），那補貨成本就很高，也增加了運營的複雜度。定期的好處是操作簡單，挑戰是增加補貨週期，相應地增加周轉庫存和安全庫存。
比如定期每週補貨一次，這意味著從需求產生到觸動補貨（注意：是觸動補貨，補貨週期還沒算），最長得有7天的延遲。這意味著你得增加多達7天的周轉庫存。補貨週期越長，期間的不確定性越大，你就不得不增加更多的安全庫存。在有貨率要求很高的情況下，這會導致庫存非常高。根本原因呢，是信息的不透明和供應鏈的剛性，比如沒法及時獲得庫存信息、沒法隨時補貨等。
再訂貨法看上去是庫存計劃的一種方式，其實是供應鏈的三道防線的結合體。
再訂貨點包括「補貨週期內的平均需求」和「應對不確定性的安全庫存」。前者叫周轉庫存，是基於需求預測的，跟供應鏈的第一道防線相關；後者是安全庫存，是供應鏈的第二道防線。需求預測的準確度太低，直接造成周轉庫存的過剩或短缺；安全庫存是否計算合理，也會造成同樣的庫存問題。
作為供應鏈的第三道防線，執行效果也直接影響再訂貨法。執行不到位，比如信息延遲，造成信息不對稱，導致不確定性增加，會導致庫存升高（「拿信息換庫存」的反面）；執行不力，供應的不確定性增加，供應鏈的自然反應就是增加安全庫存，導致同樣的庫存問題。
在現實中，很多人分不清安全庫存和再訂貨點，把兩者都稱為安全庫存。所以，一旦聽到「安全庫存」四個字，我們一般會問，你們的補貨是全靠「安全庫存」來驅動，還是「安全庫存」加預測？如果是前者，那麼「安全庫存」是嚴格意義上的再訂貨點，你得把補貨週期內的平均需求扣掉，得到真正的安全庫存，以判斷安全庫存是否設置合理。
對於庫存計劃來說，最基本的其實就這三個概念：安全庫存、再訂貨點、訂貨量。熟悉這三點，庫存計劃就入門了。其實就概念而言，我們天生就懂得安全庫存、再訂貨點和訂貨量——會買菜的人都懂這些。天生懂得，並不意味著我們就做得精；而做不精，就不是個優秀的計劃員。
庫存計劃要像上海女人勤儉持家，精打細算，打的算的都是數字——我們缺的就是數據分析。數據給我們理性，庫存計劃是拿理性平衡情感——銷售說，業務挺好，給我建一大堆庫存就是了；計劃說，且慢，讓我先看看發貨和訂單情況，兼顧業務和庫存。我們其實不缺數據，儘管蒐集起來不容易；我們缺的是分析。很多庫存計劃員呢，雖然乾的是計劃的活，一路走來憑的卻都是經驗，不是靠分析而是一刀切，設定一定天數的需求作為庫存水平，註定是在庫存計劃做不好，供應鏈的第二道防線失守。
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