今天的思考，想從兩個故事和兩段對話展開。先來看兩個真實故事吧！

故事一

主角是我的一個朋友，我們稱為A吧！她是某公司前HRD。四年前的一天，她突然問我有沒有活動可以介紹HR大咖，預測未來HR的趨勢，點撥給她一些創新的做法。因為今年業務狀況不好，明年公司總裁會新開另外兩個業務領域，以尋求新的出路。同時總裁也對HR提出了嚴厲質疑 ：「Show value!！我知道你們在那幾個模塊上已經很專業了，不要再說這些，要創新，要對業務有影響，要真的有價值！」作為從企業創業之初就在的資深管理人員，在陪伴了企業近10年以後，A第一次如此深刻地感受到了危機，同時也很焦慮，因為當招聘、薪酬等都可以外包出去的時候，HR團隊本身的存在就岌岌可危。那如何尋求突破呢？怎麼創新呢？她急切地找我，尋求支持，無論是活動還是教練輔導，或者大咖對話，讓她了解這些洞見，花錢都可以！

故事二

主角是某創業階段公司的HR Leader，我們稱為B。第一次見B在HR半年復盤會上，其他HR更多的談的是我們做了什麼什麼Blablabla，只有她分享的是公司目前的業務方向，幾個關鍵業務分布在波士頓矩陣的哪個區間，在這樣的情況下組織架構如何調整、HR操作如何支持業務需求，基於此已經有的HR實踐和計劃是什麼等等，當時就已經覺得很不一樣。後來得知業務部門Key leader們對她得評價也是：專業！懂業務！其中一個Leader給我舉了個例子：當他們跨行空降的BU head對行業中同類競爭對手的解決方案和關鍵人員理解的不是很透徹的時候，HR團隊做了這樣一件事：做了行業調查，把行業中的競爭對手、代表客戶的業務狀態、組織架構、人員特點做了分析，以PPT的方式呈現，將該BU head和其他新加入關鍵人員聚集到一起，進行了集中講解，並就他們的疑問做出解答。同時她表示：我們不需要HR團隊一定給我們招來多少人、設計一個多麼Fancy的福利包，他們需要的是懂我們的業務，並且從用人的角度給出更多支持的HR團隊。

之所以會講這兩個故事，源於最近跟兩個朋友的探討HR價值的兩段對話。一個是最近在研究組織進化相關主題的記者朋友，另一個是跟我同樣走過乙方甲方經歷的多年好友。一次跟記者朋友交流中，他問我一個問題：你覺得什麼樣的情況下，HR在一家企業中算是成功的實現了自己的價值？我回答：當一個組織中HR不再努力用各種HR技術證明自己的價值，不停刷存在感的時候，就算是實現了自己的價值了。他跟他們的Leader說了我的觀點，她也表示贊同，她說：「HR不出來搞事情找麻煩就好了！」，我還聽過另外一個重要的BU Head說：「你們新推的KPI是什麼？是Kill People Immediately！」。看！我們引以為傲的經過千辛萬苦測算設計，本來用於鼓勵激勵支持員工發展和人員管理的績效體系得到了這樣的評價。不可謂不「委屈又心寒」。

而與多年好友的對話中，我們不止一次就「HR到底有沒有價值」這件事討論，因為從乙方各種理論框架中的「上帝視角」轉換到甲方腳踏實地做事的過程中，我們不止一次地對身邊的HR現狀感到失望甚至質疑，所以產生了這樣的對話。但是對話很多次以後，最終的結論還是堅定地回到：

「HR對組織是很有價值的時候，而價值的高低取決於HR對業務的理解程度，理解程度越高，可能的價值貢獻程度越高，這與具體的HR Operation無關。」

戰略性人力資源轉型中提到，HR要用經營企業的思維做事。企業運營的思路同樣也在改變，從以前只專註在自己的產品，到現在專註在客戶需求，「解決方案」這個詞越來越多地被提及，這個思路在HR的實踐中也一樣重要。HR是守著自己手裡的一把工具（產品），不斷見縫插針去向內部客戶兜售，還是真的理解業務需求，給出針對性解決方案，會產生完全不同的客戶體驗和客戶反饋。

所以，當思維的根基在於業務時，給出的解決方案會更有針對性，更得人心。

業務部門更在乎的是HR團隊懂業務，而不是懂很多對他們來講沒有意義的HR專業技術。HR要做的不是讓業務部門理解HR語言和HR模型，他們沒有這個義務。用業務理解的語言和最簡單易懂的操作，從「人」的角度給出解決方案，支撐業務發展，才是根本。

那具體如何做到呢？你可以從下面的動作著手嘗試：

01 匹配組織模型，分析並理解業務現狀

嘗試從更全面深入地角度去理解業務，卻不知從何下手的話，可以從一些組織模型入手。組織模型說明了構成組織的各個系統維度，可以嘗試在這些維度上問問自己，是否已經足夠了解所負責的組織或業務單元的狀況？可借鑒的模型有很多，組織能力的楊三角、加爾布雷斯星型組織模型、麥肯錫7s組織模型、維斯伯德的六個盒子等，此篇不做詳述。

02 從業務層面看HR關鍵活動

在上一步自檢的基礎上，將每個維度拓展開來，拆解成你所感知到的系統/流程/行動單元，這些具體的組織活動（工作、流程、人員等）中哪些是支持業務目標達成的關鍵？這些工作中哪些與HR工作相關？

03 評估HR工作，尋求提升方案

這些與HR相關的部分目前是如何做的？為了更好的支撐業務目標達成，可以做哪些調整？為什麼要做這樣的調整？這些調整中，重要緊急程度如何？所需資源情況如何？綜合分析下來，HR解決方案實施的優先順序是什麼？具體如何落實？……經過這樣的思路整理，寫一個簡單的Proposal，與業務部門再去溝通。

如果你的思路與業務單元的想法完全一致，那恭喜你，你已經贏得了信任！如果你的理解與業務單元的理解有一略有偏差，那更要恭喜你，獲得了一次與業務部門深入交流，讓自己更貼近業務，同時也讓業務部門看到HR做事的不同思路的機會！

又到了一年年初組織發布新一年業務重點的時候了，如果過去你在這個關頭在忙著參加各種HR論壇，學習炫酷的HR技術的話，今年不妨嘗試先走進業務，刻意練習自己的業務思路吧！有了這個土壤，任何HR技術都只是達成支撐業務的手段罷了，脫離技術看技術，你會得到更多。否則，你可能只是又學了一堆在業務部門眼裡無意義無價值的自High技術罷了。

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