獵雲網注：每個組織擁有一支戰略支援軍，以技術武裝的強中臺，才能保證靈活、高效、強大的前臺。前臺人員不需要增加，還可以大幅減少。今日頭條強就強在前臺放四五個員工，就能做出今天抖音這樣的產品來，在傳統互聯網公司做不到。我們一直說賦能員工，賦能員工的核心是員工要在線，公司要中臺化，公司的中臺化和軍隊的中臺化是一樣的。文章來源：筆記俠（ID：Notesman），講者：衛哲。

　　2019年3月29日，在混沌五週年返場大課上，嘉御基金創始合夥人，前阿里巴巴B2B總裁衛哲進行了以“新時代新組織——打造新鐵軍”爲主題的精彩分享。

　　以下爲整理筆記：

　　我們今天的主題是“新時代新組織——打造新鐵軍”。在今天這樣的技術時代，我們需要什麼樣的組織？需要打造一個什麼樣新型的鐵軍？

　　一、爲什麼要建立新鐵軍？

　　北洋水師背後是洋務運動，八國聯軍侵華我們失敗並不是因爲武器。當時清政府戰鬥力最強的部隊是北洋新軍，推翻清政府的是新軍，武漢首義也是新軍，武漢新軍的戰鬥力不見得強。

　　如果北洋新軍和武漢起義的新軍打，武漢起義的新軍還真招架不住，但爲什麼起義成功了？

　　當時新軍有一個要求，要知識分子參加，當時的知識分子小學畢業，所以北洋新軍和武漢的新軍都必須小學畢業，因爲有思想、有文化。

　　再後面我們看到黃埔軍校，終於解決了我們爲什麼打仗；回到企業，就是我們企業爲什麼存在？

　　從歷史中我們看到，再好的武器在現今還不夠，加上先進的組織更好，但還是不夠。

　　一個優秀的組織一定是最先進的武器、最先進的組織、還有最先進的文化，最先進的文化，纔是真正的戰鬥力。

　　二、如何建新鐵軍？

　　1.新軍的“新”變了

　　軍隊是這樣，那麼我們去想想我們的企業，如果前面講爲什麼要建新鐵軍，那我們要問一問如何建新鐵軍，新鐵軍“新”在哪兒，“鐵”在哪兒？

　　我們說新鐵軍變的是“新”，“新”在哪呢？

　　新技術、新人羣，剛剛講到士兵的人羣和以往不一樣了，這也是我們組織爲什麼要變的原因。組織和軍隊手上掌握的武器，以及組織掌握的技術不一樣了，所以我們要改變組織結構。

　　技術變了，就要問組織爲什麼不變；你服務的人羣變了，組織也要變，但哪些不變？不能因爲有了技術，有了面對新的人羣，軍隊什麼都變了。今天西點軍校還有很多沒有變。

　　那麼不變的是什麼呢？組織建設的三板斧，即企業文化的核心，使命、願景、價值觀不能變，後面我們逐一展開，變該如何變，不變我們應該如何堅持。

　　 新技術——迎接新技術

　　先看看我們擁抱新技術，到底什麼是擁抱新技術？互聯網早就來了，但爲什麼互聯網的第一代（1.0），我們叫PC互聯網時沒有引發出太大的組織變化？

　　PC互聯網時代人機是分離的。消費者沒有人拿着電腦去商場，你在電腦前就一定不在商場，你在商場就一定不在電腦前。

　　所以那時候淘寶銷售的第一高峯是中午1點鐘，第二高峯是晚上8點鐘以後。現在這個峯就比較平了。

　　技術的2.0叫人機合一，消費也一樣。如今第一次搜索瀏覽高峯是大家上班路上，每個員工都是帶着智能手機來上班的，上班時也基本上人機不分離，可能去洗手間都帶着手機。

　　技術的3.0是什麼？以AI爲代表的技術的升級。

　　從搜索引擎來說，今日頭條變成了推薦引擎；原來企業對員工而言，是個被動管理工具，現在可能會變成主動賦能工具。

　　一個傳統企業的變化，要從4個在線做起，大部分公司4個在線都做了，4舉措，或者漏了一個關鍵的地方。

　　第一個在線比較容易，叫做產品在線。產品在線是我把我們家賣的商品做個官網，然後把我的商品發佈在淘寶上，今天發佈在小程序上。但這沒用，因爲客戶不在線。

　　所以第二個是客戶在線。花錢買流量太貴了，所以客戶在線很難實現。

　　第三個是管理在線。客戶在線就很難實現了，更何況管理在線。

　　所以技術的變革，一個企業要完成在線化改造的核心和第一要做的事，是員工在線。

　　如何實現員工在線呢？在員工在線裏，有三個庫。

　　第一，給員工一個產品庫，產品在線不是爲客戶準備的，是爲員工準備的。

　　第二，給員工一個客戶庫，很遺憾，公司的CRM（客戶管理系統）是公司的，員工沒有自己的客戶庫。

　　第三，知識庫、管理庫，以前我們做零售，要培訓大量的員工，叫產品知識、服務流程、工作流程，今天，只需要你在員工手機裏把這套流程、這個智能知識庫賦能給他。

　　a.建立強中臺

　　這兩天刷屏的比較多的，是好多公司要加強中臺化建設，阿里騰訊都要抓中臺，今日頭條的崛起很大程度上，是因爲在大的互聯網公司中，它是第一個率先實現強中臺的公司。

　　回到軍隊也一樣，軍隊原來是要比我有多少坦克、多少飛機、多少陸軍、多少空軍，現在比拼的是軍隊的中臺。我們國家現在是海陸空加火箭四大兵種，還有戰略支援軍，也就是中臺。

　　每個組織擁有一支戰略支援軍，以技術武裝的強中臺，才能保證靈活、高效、強大的前臺。

　　前臺人員不需要增加，還可以大幅減少。今日頭條強就強在前臺放四五個員工，就能做出今天抖音這樣的產品來，在傳統互聯網公司做不到。

　　我們一直說賦能員工，賦能員工的核心是員工要在線，公司要中臺化，公司的中臺化和軍隊的中臺化是一樣的。

　　b.賦能員工

　　智能手機、移動互聯網已經出現很久了，我們卻還只是把它當做一個消費級的產品，我們爲什麼沒有用每個員工口袋裏的手機，實現每個員工的在線呢？

　　我們員工賦能的出口，就是他口袋裏那部手機。如果你給員工所謂的管理，還是加一個釘釘羣，加一個微信羣，說明你完全沒有把這部智能手機發揮好。

　　員工自己都帶着手機來上班，以前公司還給員工配一臺電腦，現在有很多連電腦都不用配了。相當於這天來參軍大家是帶着“槍”來的，並且有的還不止一支。當然，手機威力比手槍還厲害。

　　 新人羣——迎接新人羣

　　打造新軍的第二個很重要的原因，也是被迫的原因，是面對的人羣變了。

　　我們面對的是95後人羣。2018年差不多是95後走出校門的第一年，他們既是新的消費主力，也是我們所有組織、所有公司員工的主力。所以，我們要了解95後這個新人羣。

　　95後貼着3個很重要的標籤，他們跟85後有明顯的區別：

　　a.85後是溫飽1.0，95後是小康1.0

　　我剛進阿里巴巴時，是2005、2006年，那時候我們的主力是80、85後，阿里打造了一支特別強的叫中供鐵軍，賣中國供應商這個產品，5000多人。

　　出了滴滴的創始人，美團的CEO，點評的CEO，趕集的CEO，前兩天上市的同城的CEO，蘑菇街的CEO，他們不只是出自阿里巴巴，而是出自阿里巴巴同一個團隊（中供鐵軍），可想這個團隊有多厲害。

　　中供鐵軍成功的原因之一是在招聘環節，主要或者基本上都招苦大仇深的。

　　我們一個典型的面試問題是：小時候你們家多少時間吃頓肉，每個月只能吃一頓的，這個人我們基本上就要了。

　　回到阿里，回到湖畔，我問現在分管這支中供鐵軍的VP副總裁，說現在要招95後了吧，你們現在還能招到苦大仇深的嗎？還問那個一個月吃幾頓肉的問題嗎？回答是苦大的不太好找，仇深的比較多，吃肉問題我們也問，但答案我們倒過來用。

　　今天我們如果問一個人：哎，請問同學你一個月吃幾頓肉，他說吃一頓，我說比較佛系，吃素、養生，我們有時候就不太敢用。

　　所以，溫飽1.0已經到了小康1.0。

　　b.85後是獨生子女1.0,95後是獨生子女2.0

　　第二個是獨生子女2.0，中國獨生子女政策是70年代中後期開始的，獨生子女生的獨生子女，就是獨生子女2.0。

　　什麼概念？任何互聯網的版本，2.0版本都比1.0版本要猛很多倍。這個現象不僅在中國，就算在人類歷史上都沒有經歷過。

　　85後獨生子女1.0，字典當中沒有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹；95後，獨生子女2.0 ，字典裏面不僅沒有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，也沒有叔叔、伯伯、阿姨、舅舅。

　　這意味着一個95後的爸爸媽媽、爺爺奶奶、外公外婆加起來有3套房子，95後一結婚，加上配偶的爸爸媽媽、爺爺奶奶、外公外婆的房子，總共有六套房子，總有一套是你的，還沒人跟你競爭。並且95後將繼承一張人類歷史上最強勁的資產負債表。

　　85後大部分是存錢的，90後不存錢，95後敢借錢，信用消費。

　　多年前有個85後大學生，爲了iPhone 4把一個腎給賣了。95後會賣腎嗎？不會，分期付款。所以，95後是敢信用消費的一代人。

　　c.85後是PC互聯網原住民，95後移動互聯網原住民

　　85後是純正的PC互聯網原住民，是移動互聯網的移民，後面是慢慢轉移到移動互聯網去的，95後是移動互聯網的原住民，他們第一次碰到手機就是智能手機。95後應該是沒見過功能機的。

　　基於這些，我們發現：85後是好用比好玩重要，95後是好玩比好用重要。

　　95後沒有貧困的感覺，有極大的財富安全感，但同時，心理安全感又比較弱，是玩遊戲長大的一代人。

　　85後眼中的好用，是作爲消費者這個產品性價比好不好；作爲員工，企業家要把公司做成對我有用。

　　我記得我老闆第一次跟我說，“小衛做得不錯，年底讓你當經理的機會有了啊，年底讓你晉升當經理”。我激動得睡不着覺，還沒讓我當經理就以經理的標準來要求自己。

　　現在阿里巴巴、騰訊這樣的公司，如果跟一個95後的工程師交流說，“小王，幹得不錯，年底讓你做經理”。95後大部分是這麼回答的，“幹嘛讓我當經理，我不想被別人管，但我也不想管別人，我做一個快樂的碼農挺好的”。

　　他們沒有那種翻身要當經理的感覺了，你讓他當經理就沒什麼用了。美國也一樣。

　　我帶國內的企業家、領導去參觀Facebook，轉了一個半小時，大家提議去看Facebook的工作區。去過Facebook的知道它的工作區跟娛樂區沒什麼區別。看起來像娛樂區的地方就是工作區。Facebook整體就是好玩。

　　今天95離職可能不是由於待遇、工資的問題，可能就是因爲老闆不好玩，想要換一個好玩的老闆。你的公司想要吸引、留住95後，你公司除了要成爲他以後感覺有用的地方外，還要成爲他感覺好玩的地方。

　　85後因爲要翻身，所以幹一行愛一行；95後倒過來，愛一行幹一行。當然，他要真的看上這一行，也會愛上這一行。

　　今天大家到杭州西溪淘寶園區、濱江園區去看，加班的不還是90後、95後嗎？也沒人強逼他啊，因爲他愛上了這個事業，愛上了這個公司，他就會幹得更好。

　　但反過來，因爲沒有貧困的壓力，因爲是獨生子女2.0，所以他得愛上這一行才能幹好這一行，而不是因爲我幹上這一行想翻身，我纔去熱愛它。

　　總結一下，爲什麼要練新鐵軍？因爲技術變了，人羣變了，要求今天的鐵軍必須是一個新興的鐵軍。

　　2.鐵軍的“鐵”沒變

　　美國軍隊再怎麼改，西點軍校走正步，100多年沒改過姿勢，那麼我們哪些姿勢不能改？組織根基的三板斧不能改，再怎麼樣的新技術，再怎麼樣的新人羣，還是這三板斧。

　　第一板斧：招聘，招聘就相當於部隊裏面的招兵。

　　解放戰爭國共內戰，國民黨爲什麼失敗？拉壯丁。很多創業企業，很大的問題出在招聘上，招聘的問題就是拉壯丁。

　　所以，三板斧最重要的一個叫源頭不能錯，因爲源頭最重要。

　　阿里也不是一天練成的鐵軍。2005、2006年，我剛去阿里巴巴時，曾向人力資源部門瞭解：我們的工程師和銷售的離職率是多少。部門的同事告訴我，離職率是10%。

　　我一聽，哎喲，太了不起啦！銷售和工程師都是流失率特別大的崗位，阿里巴巴才10%！結果人力資源同事馬上說：不不，我剛纔沒有說清楚，是一個月10% 。加起來就是120%，相當於一年換一遍。

　　員工流失率這麼高，最後採取什麼措施沒有？採取了。把員工流失率定了個指標，將流失率納入了幹部的考覈，效果怎麼樣？還不如不考覈。

　　爲什麼呢？該留的一個沒留，該走的一個沒走。

　　也就是留下來的，都是該走的人。走了的，都是該留的人。硬性制定一個流失率指標，並不能解決流失率的問題，還會讓組織變得更差。

　　爲什麼員工流失率這麼高？核心只有一句話：人力資源的源頭，也就是招聘出了問題，壓根兒就招錯了人。

　　出了哪些問題？我來分享一下：

　　 輕易下放招聘權

　　輕易下放的比較容易的表現形式是，新人招新人，等於就是拉壯丁。甚至於有的上午加入，下午就去招新人。他自己都沒有成爲你們的人，招來的人怎麼能像呢？

　　一個企業來了一個新干部，什麼時候可以再招人？你們有規定、有標準嗎？沒有就是拉壯丁。

　　我加入阿里第一天，跟馬雲校長談權限事宜，談完後，彭蕾（阿里巴巴的CPO、首席人才官）說“你是不是特別開心啊，老大說你的權利可大了，一支筆可以批好多錢出去。但你不能馬上招人啊。”

　　我作爲CEO不能招人？！彭蕾告訴我“你的前任公司跟現任公司肯定不一樣，不是技能不一樣，而是看人、用人標準不一樣”。

　　那麼怎麼辦？訓練。

　　我得看三場阿里巴巴老的副總裁、總裁他們怎麼招人，看完還不夠，還要我說出心得、體會，像你覺得阿里招人跟你們以前哪些地方一樣，哪些地方不一樣，答對了你招人。他旁邊還看着，看我答對了，有阿里的味道了，纔可以招人。

　　 公司大了，一級招一級，老闆不招人

　　馬雲在公司四五百人的時候，所有人面試他都要參加，包括前臺、保安，所以纔有一個神話，阿里巴巴招了一個前臺童文紅，是名軍嫂，現在是阿里巴巴的合夥人、CPO，執行副總裁。

　　我經常開玩笑說“一個行政經理招的前臺，最好的出路就是當上行政經理，馬雲招的前臺就有可能做副總裁”。

　　我們也碰到過中小企業的老闆，大概員工人數在一兩百人左右，就說我有人力資源部門了，招聘是人力資源部門的事情。我不再管招人了。

　　那我說，你在忙什麼呢？

　　他說我又是開會，又要出差，又要做銷售，又要做客服。我說，你在降級使用，做不該你做的事。那麼爲什麼你會降級，做這些事呢？

　　你堂堂一個CEO你在做銷售經理、你在做市場經理，是因爲你的銷售經理和市場經理不合格。

　　那爲什麼不合格呢？因爲你沒有招對人，你沒有把時間放在招聘上，沒有親自去招，形成了惡性循環，要替他們幹他們本來該乾的事。

　　所以當時我們要解決阿里巴巴留人的問題，首先從源頭抓起，杜絕新人招新人，招聘跨4級。

　　比如北京大區的總經理，下面有海淀區經理、主管、銷售，一個銷售進來，大區總經理給他面試。

　　我讓我助理統計了一下我一年用來面試人的時間，大約可以摺合出40個工作日。馬雲是到400、500人的時候還親自招。

　　問問自己，你們現在一天、一年花多少時間招聘？你如果覺得比馬雲牛， 400、500人的時候你別親自招；如果沒覺得比他牛，至少堅持到400、500個人的時候，親自面。

　　 不重視專業能力以外的考覈

　　招聘關注能力當然重要，但能力以外的因素你關注了嗎？這個是向Google學來的。

　　Google面試會有9個人跟你談，其中3個人不是你這個部門的，祕書、行政都能面試工程師，不懂技術也沒關係。

　　Google面試有一個問題是問考官的，你覺得你願不願意跟面試者一起旅行？如果不願意，這個人別招，因爲跟你的味道不對，談不來。

　　參觀完Google回來以後，阿里巴巴就有了聞味官，3年以上的優秀員工參與跨部門面試，根本不用管技能，就關心他有沒有阿里的味道。

　　那麼，到底怎麼去“聞味道”？

　　每個公司你都得問，能力以外你還要什麼樣的人嗎？你特別希望你們公司招的人都誠信，是守信用的人，你不能問他，你誠信嗎？不能這麼問。

　　比如說，當時我們特別喜歡吃苦的人，我們覺得這個公司氣氛要好，就是公司每個人除了能吃苦，還願意招一點能吃虧的人。但不能直接問同學你能不能吃苦，能不能吃虧，得到的答案都是肯定的嘛。

　　問題稍微改改就有了，我們說同學請你說一說你這輩子你最吃苦的一個經歷，答案五花八門了。

　　我聽到的最奇葩的一個答案是，“我這個人特別能吃苦，有一次從上海坐火車去無錫，那時沒有動車，夏天沒空調，沒買到坐票，我居然站着去無錫。”

　　這是他人生中吃過的最大的苦，可想而知，他的吃苦能力很弱。

　　關於吃虧，我聽到的最奇葩的一個答案是，“我這個人特別能吃虧，小學四年級，同桌借了我一塊橡皮，畢業了還沒還我，10幾年過去了，每次見面我提都不提。”

　　 沒有人才地極差

　　招人要學會人才地極差。因爲大部分人得不到一流人才。

　　有一年清華校招，我親自去了，臺下坐得稀稀拉拉，還有怪話，“衛哲來了，馬雲去哪了，馬雲怎麼不來我們的校招？李彥宏可是親自來的！”

　　那時，阿里的規模已經規模很大了，但我們基本上只能在清華招到二流人才。自此，我們再也不去了。後來，我們去武漢，去華中科技，去武漢郵電，每次下面都坐滿了人，我們絕對能招到一流人。

　　清華的人到了阿里，每次校友會同學一聚會，人心渙散，大家一比較，就有流失問題。華中科技每次校友會以後一比較，哎呀，我真的很幸運，我比我的同學強多了，凝聚力又加強了。

　　大部分公司要招一個月薪大約1萬的人，人力資源通常就在 8000-10000 裏面去挑。結果來了以後，這些人的流失率很高，因爲他們會認爲，我原來掙 8000 ，跳槽後加個20%、30%，掙 10000 很正常，根本不會感謝你。

　　應該怎麼做呢？你要招一個願意給10000的人，從3000-4000收入的人裏去找。他來了之後，是不是有翻身做主人的感覺？成就感特別大，特別感謝這個公司給他這個機會。因爲他在外面沒有這樣的機會，會認爲你成就了他。

　　我如果打算月薪給1萬，要我從今天掙2000、3000那裏面去找，他來了肯定感謝你啊，翻3倍，你成就了我。

　　但從8000塊的人裏挑可以給10000塊的人容易挑，從三四千裏面，確實不容易挑到這個人。那要看你面試多少人，通常你見2、3個人掙8000裏面大概能挑到1個可以掙1萬的，你大概要見20、30個人，你能從2000、3000的收入中，找出那個能掙1萬的人。

　　高管怎麼找呢？還是地級差。

　　如果哪個高管從大公司跳到你這兒來說，“我的工資不能降，要漲一漲，原來醫療保險不能沒有，帶薪休假也要有，順便你再給我5個點的股份吧”。這個人直接把他趕走吧。帶着金色降落傘，什麼都不能少，還要加一塊。

　　相反，如果一個人願意放棄掉他的金色降落傘，還願意來你這兒，那說明他真的看好你的公司。那些認爲股權不值錢的人，纔會問你要高工資、高福利，這也是人才地級差。

　　倒過來做，員工你讓他掙3倍，基礎員工你別跟他講以後的股權值多少錢，我讓你下個月、下個季度能翻三倍你來不來？

　　對高管說你可能要做好三五年的苦日子，工資打一個對摺，但是我們的公司很值錢，我給你這個千分之五、百分之一的股權很值錢，看他信不信。不信，能力再強也不要招。

　　第二板斧：培訓。

　　培訓首先要抓的叫新人、新干部。剛剛我們講招聘就是招兵，招兵要防止拉壯丁，那麼培訓就是演習，千萬不要把演習變成演戲。

　　想想解放軍，想想美軍，新兵營就是新人嘛，我很愛看國外的電影，特別是美國那種軍事電影，他們的新兵營根本不把新兵當人，簡直就是虐待，但虐待你就是愛你。

　　我們解放軍有一句話我特別欣賞，叫“寧可人等裝備，不能讓裝備等人”。就是你的硬件可以滯後一點，但軟件、組織一定要先行。以前我在百安居開店，我就把這句話改了下，叫“寧可人等店，不能店等人”，得先有店長，後有店。

　　第二句話不太欣賞，叫“平時多流汗，戰時少流血”。所以我們的演習抓的是不能出事故，流汗可以，但這跟“打仗少流血”沒有必然聯繫。

　　美軍把一整個伊拉克國家打掉，100個小時，死了不到100個人，美軍演習一年死還不止100個人。

　　所以，我替美軍想了一句話，叫“平時多流血，打仗不死人”。那對新人培訓的前提的核心就是你的培訓的強度和難度要比他上崗後高。

　　我看了很多公司新人培訓，真是開心：第一天在會場上坐着，講講公司文化，講講歷史，然後聚餐，明天去團建，然後就上崗了。

　　結果一上崗，就喊道“上班這麼累啊，我們公司壓力這麼大啊”。因爲你培訓太舒服了。

　　阿里在培訓期間，要把每一個崗位的工作強度和難度比正常上班乘以1.5到2。

　　阿里的銷售培訓，1到3個月， 5點鐘打鈴，7點鐘吃早飯，7點半開早會，8點鐘跟着銷售上街掃街，晚上8點鐘回來開晚會，我們叫“兩會”， 10點鐘睡覺。第二天再來，連續90天，很多銷售就扛不住了。

　　我寧可在培訓期間他扛不住，也不願他上崗後說工作這麼累。

　　工程師呢？88小時連續寫代碼、連續修Bug，魔鬼訓練。累了怎麼辦？行軍牀旁邊眯一個小時，兩個小時，30分鐘，繼續。真上崗了會發現沒這麼累。但雙十一爲了大家剁手成功，阿里的工程師大概在48-72個小時是不能睡覺的。

　　有沒有問題？沒有問題。因爲培訓期間經歷了88小時魔鬼訓練，相當於3天半。

　　貼近實戰，有培訓，必有考覈，有考覈，必有淘汰！否則培訓就太輕鬆了。新人在培訓期間不淘汰，上崗就淘汰你，因爲你把客戶、產品給他了，他很可能得罪了客戶，用不好產品。

　　新人第一課，一定是創始人自己來講，講我們爲什麼要做這個企業，講我們公司鼓勵什麼，反對什麼，這堂課是沒有人能夠替代的，別人是講不好的。

　　新干部也一樣，新干部有兩類，一類是前面講過的，就是你新招來的總監、副總裁都是新干部，新干部如果不培訓，那麼他帶來的一定是前任公司的習慣和做法，久而久之你們公司的味道就沒了，文化就被稀釋掉了。

　　第二種新干部，是舊員工晉升成主管或者經理，這個也很重要。很多員工離開公司，並不是對你CEO創始人不滿意，而是對直屬管理者不滿。

　　很多阿里員工離開後罵馬雲，馬雲挺冤的，他見都沒見過馬雲，爲什麼他會罵馬雲呢？因爲他認爲他的主管代表着馬雲在管我。所以，你沒把我管好，我不爽，就是對馬雲不爽。

　　什麼叫癌症？你每一個細胞都健康，就不會得癌症。公司的細胞是什麼呢？你的每一個最小作戰單位都健康，你就健康。

　　以前的蒙古軍隊，沒有什麼名將，也沒有留下過什麼兵法，然而就是這麼一個沒有兵法的蒙古軍隊把我們有《孫子兵法》的民族打得像孫子一樣。

　　兵法沒用，名將沒用？蒙古軍隊什麼厲害？十夫長、百夫長。羅馬軍隊也有十夫長、百夫長，解放軍厲害的是班長、連長，也就是你公司最小作戰單位那個主管是真正的靈魂。

　　沒有人天生會當領導的，很多員工說，我們經理真差，我做了經理一定不是這樣。哼！10年媳婦熬成婆，熬成了個壞婆婆。他做那個經理還不如他的前任，因爲他的所有老師都是他當年認爲不合格的經理，他沒有什麼好學的。

　　那我們要問，你如何培養第一線的主管？跟培養銷售、培養工程師是一樣的。貼近實戰、加大難度。

　　是個幹部總有幾件事要做，比如開會、排計劃。沒有人天生會開會，會排計劃，那就得在他沒有當主管之前訓練他，教他怎麼開小組會，教他排計劃。

　　另外，是個幹部總要和問題員工談話吧，要能溝通、能輔導、能改變他，如果他不會，你去訓練啊。

　　再一個是培訓，培訓就得有教官。教官千萬不要外聘，這是企業經常犯的毛病。我們這種人毒性很大的，講什麼你們的員工都覺得有道理。正確的做法是，M4以上的管理者，親自來聽，然後變成你的東西回去告訴他們。

　　我們只有M4以上，叫抗藥性比較強的人，才能出來聽外部講師，消化了以後變成他的東西回去講。總監以下的培訓全部公司自己來，根本不需要外部講師。

　　第二，你舍不捨得把最優秀的一線幹部拿出來做教官。因爲拿一流乾部出來當教官，有可能教出二流乾部。但要拿一個二流乾部當教官，三流乾部都教不出來。

　　最好的教學方法是什麼呢？怎麼叫貼近實戰？我寫了“我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽”這16字真言，就是師父帶徒弟的方法，要一個崗位、一個崗位帶，一個動作、一個動作帶。

　　我剛剛舉例子，我去阿里，不能招聘，怎麼辦呢？

　　第一步，我做你看。我得看老阿里人怎麼招聘的，他們在做，我在看。

　　第二步，我說你聽。他得講給我聽，阿里爲什麼這樣招人。

　　第三步，我做你看。你做我看變成我來做，一個老阿里人在旁邊看着。

　　第四步，你說我聽。招聘過程結束以後，我說給他聽。我做對了，還得說對了，這個動作過關。

　　這是招聘動作，銷售動作也一樣：老銷售帶着新銷售，這個客戶我先談，談完以後出來我講給你聽，爲什麼這麼談，下一個客戶我陪着你，你去談，出來以後你告訴我，你爲什麼這麼談。

　　16個字，沒有什麼神祕的，阿里鐵軍的培訓高到一個CEO的招聘是16個字，低到一個銷售去拜訪客戶還是這16個字，16字真經。

　　第三板斧：考覈。

　　考覈在一個軍隊叫賞罰。很多人說，古代名將賞罰分明。公司的賞罰就是考覈，考覈第一件事要解決你考覈的頻率是什麼？大部分公司一年一考，當然還有公司一年不考，肯定是不對的。

　　考覈目的

　　我們考覈的目的是什麼？

　　第一，對員工好，告訴他有什麼問題改進。

　　第二，對公司好，爭取完成全年業績或者超額完成全年業績。

　　如果到了年底，黃花菜都涼了，業績該完不成就完不成，員工這一年就廢了。所以，考覈頻率非常重要。

　　考覈終點是非業績因素

　　一個公司如果只注重業績因素，就沒什麼好考覈的了。考覈的重點其實是非業績因素。

　　我經常問各位老闆，今年你滿意嗎？難道你銷售額、利潤都實現了，你就滿意了嗎？很多老闆告訴我說，今年我們業績不錯，但是我不滿意。好了，你不滿意的地方就是你應該關注、應該去考覈的地方。

　　那麼，什麼是非業績因素？團隊、策略、價值觀，都是非業績因素。

　　考覈中一定要有業績因素和非業績因素的比例，不一定是五五均分，但一定要有非業績因素比例，不能讓業績決定一切。

　　舉個例子，阿里是50對50，很多人以爲說50對50是不是年底10萬塊錢獎金，5萬塊是由業績決定的，5萬塊是由非業績決定的？

　　不對，獎金的池子都是由業績決定的，但如果非業績因素得滿分，10萬能變成15萬，非業績因素被扣光，10萬可能變成5萬，這叫正負調節50%。

　　你想像一下多麼恐怖，明明兩個團隊、兩個經理業績一樣，但由於非業績因素的好壞，獎金就是5萬和15萬的區別。但回過頭來，沒有業績，非業績因素做的再好也是零，你的調節是基於業績來進行調節的。

　　 團隊

　　什麼叫團隊？很多老闆都說阿里巴巴能層出不窮地出幹部，我這兒怎麼就出不了幹部呢？你有什麼機制，有什麼考覈來決定出幹部嗎？

　　我們在北京海淀區和朝陽區的兩個區域經理，今年都做了1000萬，按理說他們兩個獎金一樣，每人10萬，但海淀區的區域經理給公司貢獻了3個別的區域經理去開拓四川市場，朝陽區的一個沒放。

　　捫心自問，如果我們都在企業當個一官半職的話，你團隊抽調三個最優秀的人，同樣完成業績，誰難啊？當然海淀區的難。

　　那你老闆有什麼表示嗎？很多老闆連表揚都忘了，表揚以後給錢了嗎？不給錢我幹嘛把幹部給你啊？這個叫團隊分，是要加分的。

　　反過來，朝陽區不僅沒有輸出一個幹部，下面還跑了3個優秀幹部，可能這3個人年底才辭職，當年的業績也完成了。但3個骨幹跑到競爭對手那去了，要不要扣分？當然要扣，這叫團隊分。

　　輸出幹部或者流失幹部，就是你對團隊的成長有任何要求，都應該變成團隊考覈分。

　　 策略

　　策略分說的有點大，就是打法。

　　還是海淀、朝陽都完成了1000萬，但是做法有所區別。比如今年公司鼓勵做中小客戶，海淀區嚴格執行，1000萬是由100個客戶實現的。朝陽區的覺得只要完成1000萬照樣給我發獎金，那我只做3個客戶就能搞定。

　　首先都是獎10萬，但策略分劃分？扣朝陽的加海淀的，因爲它執行了公司的策略，執行了公司打法。

　　本質上都是爲了可持續對吧？幹部流失了，今年有了，但明年就沒了；你打法不對，大客戶3個，跑了1個明年就少了300萬，哪去找這麼大的客去啊？

　　所以，公司的策略和團隊往往是停留在紙面上，沒有落實下去。落不下去的原因，就是你獎勵的指揮棒還是隻在講業績，如果你對非業績因素沒有任何獎懲，那你非業績那些事，想實現的都實現不了。

　　 價值觀

　　價值觀也一樣，納入考覈嗎？價值觀的好壞影響他的獎金收入嗎？不影響的話，你價值觀也就是貼牆上喊喊口號而已。

　　再一個考覈的結果要排序，2：7：1這是通用電氣發明的。什麼意思呢？你一個團隊10個人，你一定要告訴所有人第一名第二名是誰，考覈不是單個人自己考，要把他放在整個團隊，我叫“橫着切”，“豎着切”。

　　“橫着切”是什麼呢？是你公司有20個總監，你有沒有盤點一下，最優秀的4個總監是誰？“豎着切”這個團隊帶着10個人，這10個人中最優秀的2個人是誰，最差的那個10%是誰？

　　所以，管理動作主要落在2和1，7你不管了，2是什麼？升官、發財都是2，也都靠2。

　　2：7：1的1怎麼處理呢？這個1的核心是末位淘汰。通用電氣發明的叫2個考覈都是最後10%的人，降職或者淘汰。很多人會認爲殘酷，但商場如戰場。你如果對這10%的人很仁慈，對另外的90%的人就太殘酷了，也太不公平了。

　　有個詞叫慈不掌兵，公司也一樣，沒有末位淘汰，實際上你對不起剩下的90%甚至95%的員工。所以2：7：1考覈的結果要排名，不進行排名的考覈，效果是體現不出來的。

　　3.組織頂層“指揮部”“搭班子”

　　公司小的時候先搭班子，後定戰略，最後帶隊伍，因爲你只能叫看菜吃飯。你沒有什麼人才時，要先要把班子搭好才能定戰略，那麼到了一定規模的企業，你可以先定戰略再組班子。

　　什麼叫搭班子？搭班子的核心在於搭。

　　 男女搭

　　優秀的企業團隊中都有男女搭。扎克伯格給自己找了一個女的CEO，滴滴的程維有柳青……

　　其實很多優秀企業的核心班子裏，有個女的是都加分的。男性有爆發力，女性有耐力；男性更理性一些，女性更感性一些。一個班子裏面如果都是男的，發現有一個比較孃的也不錯，可以互補下。

　　 老少搭

　　馬雲是64年的，創業時35歲，比絕大部分創業者年紀要大，他找了52歲的關明生，比他大17歲。

　　今天很多80、85、90後創業，我特別希望你們請一個比你們大十幾歲的人進你們的核心班子。倒過來，四五十歲的企業家，我希望你這兒有85後、90後的人能進你的核心班子，叫老少搭。

　　 動態搭

　　什麼叫改變組織架構圖？有沒有並、有沒有拆、有沒有升、有沒有降？兩個部門能不能合在一起？一個部門能不能拆開？二級部門能不能變成一級部門？一級部門能不能變成二級部門？

　　以那些以會員爲中心的公司爲例，有會員部嗎？有，在哪裏？有的在市場部，有的在運營部，有的在客服部，如果以會員爲中心，你的會員部是一個二級部門，說一句話都沒人聽到，怎麼辦？升級爲一級部門。

　　兩個部門打架，整天吵，有沒有可能把這兩個部門乾脆合併掉，變成一個部門，說不定就不吵了。這叫並，有的時候叫拆。

　　 組織搭

　　十幾年前阿里的一句話，“好的CEO也好，好的組織也好，要用人做事，不是做事用人”。最近特別流行，網上都刷屏了，但很多人還不明白。

　　我舉一個簡單的例子：

　　你敢不敢因人設崗？我以前也是很矛盾的，我們曾經最反對因人設崗的500強企業。但誰說組織架構不能動的？這是一個先有蘿蔔還是先有坑的問題。

　　組織架構不能動，就是先有坑再有蘿蔔；因人設崗，就是說你找到一個大蘿蔔，就給他挖個大坑，你找到一個小蘿蔔，就給他挖個小坑。

　　所以因人設崗，是學會用人做事，而不是做事用人。

　　當你這樣的話，組織一定會變，這也是搭班子。你這樣圍繞戰略的搭，叫動態搭。你會學會一級二級部門升級和降級，一個部門學會拆，兩個部門學會並，這叫搭組織，組織搭。

　　最後，總結一下：商場如戰場，武器就是新技術的使用，戰場中你組織再好，再勇敢，十夫長、百夫長再勇敢，你不適用新式武器，你就是任人屠宰的羔羊。

　　所以，擁抱新技術，但武器變了，我們要問自己戰術組織變了沒有？商學院學的兵法永遠是“水無常形，兵無常勢”，管理一半科學，一半藝術，科學能夠學，藝術需要有點天賦。

　　組織講人和，人和不是一團和氣，不是簡單的和諧，而是合成一個戰鬥的組織和集體。

　　最後，今天雖然沒有展開講，但是我覺得最重要的兵道，比兵法還要重要的，企業你做正義之戰，在正確的使命、願景和價值觀去作戰才能長盛不衰。真的要贏得民心，員工的民心和消費者的民心，堅持正義之道，堅持正確的使命。

　　我今天的分享到這，謝謝大家。