世紅 | 作者

金梅 | 編輯

01 | 王石：全球化首先要做好亞洲一體化

我談兩點，第一點就劉燕華先生提出來的，我們面對全球化的創新。我昨天剛剛從日本回來，在東京大學和三位諾獎獲得者召開座談會。我們知道，過去18年，平均下來日本是一年一個諾獎獲得者。講到創新，我們說靠人才創新，這是我想說的第一點。相比之下，顯然這方面我們的基礎研究工作和真正的突破性還有相應的差距。

第二點，我們現在講到全球化本身就有一個亞洲化的問題。如果我們連亞洲化都亞洲化不好，怎麼講全球化？說到亞洲化，我們亞洲現在面臨一些困境。我們知道不是邏輯必然是這樣的，它帶有相當的不確定性。比如海峽兩岸問題，中日兩端的釣魚島衝突問題，當然還有朝鮮半島，北朝鮮核擴散問題。今天我們談的不是一個外交話題，是這樣的背景下我們怎麼從經濟貿易上來看待這個問題。

我覺得全球化方面，首先我們面對一個亞洲化的問題，如何來解決好我們中日關係、中印關係、朝鮮半島問題，這些都是我們如何面對的，我覺得下一步CCG應該在這方面來進行加強。

從現代化，全球一體化當中，第一個走上全球化成功的，無論是現在的經濟，面對未來日本應該是比較好的，我們在同一個東亞圈裏，實際上日本還有很多值得我們借鑑的。一個可喜的現象是，預計明年中國到日本的遊客會突破1千萬，過去的四五年有了非常高速的增長。當然很遺憾地說，相對於日本方面，中國的日本遊客沒有增長。顯然，現在對於日本的理解，應該說通過遊客更多的訪問和了解，有了深度的改善，但是相對來講反過來是沒有的。昨天攜程的代表提出來，我們現在出國遊客大增，反過來講，不僅僅是日本對中國的遊客沒有增加，整個到中國的遊客沒有增加。這裏不僅僅是經濟的平衡問題，現在更多的旅遊是貿易逆差。我想交流、瞭解、對話是非常重要的。（來源：王石在“第五屆中國與全球化論壇”上發表的演講）

02 | 任正非：極端困難的外部條件，會把我們逼向世界第一

CNBG未來十年會在極端艱難困苦的條件下，打一場混戰，除了堅定不移的戰略方向外，靈活機動的戰略戰術也非常重要。要保持戰略耐心與定力，面對困難，要心有驚雷，面不改色。我們要有持久戰的心理準備。

你們誓師大會的背景圖是一架二戰中被打得像篩子一樣、渾身彈痕累累的伊爾2轟炸機，仍然在天上，螺旋槳還在飛轉，最終安全返航。它比較形象地比喻了你們現在的處境。我擔心西方一些國家現在在一些小事上，開始選邊站，會不會退回到冷戰時期的陣營對立，還充滿了不確定性。網絡安全只是技術演進潮流中的一個局部問題，千萬不要成了冷戰的工具，5G畢竟它不是原子彈，對人類沒有破壞作用，只會更加促進社會的進步，促進物質生產與精神生活的豐富。現在有些政治家選錯了抓手，5G僅是一種技術工具，是通訊技術自然的發展演進與技術迭代的產物，它本身沒有意識形態，也沒有多大的社會效能，外界誇大了它的作用。網絡安全問題是可以通過建立統一標準來解決的，類似GDPR，基於標準國際立法來監督所有企業必須遵守，不必擔心過度。若果，社會不改變這種思維，你們的前進會困難重重。

但困難從來都是更大勝利的前奏、挑戰更是堅強隊伍的磨刀石，我們也要從作戰隊列中選拔英雄與骨幹，我們在極端困難情況下，要英勇奮鬥，我們不能像一隻病貓，等待着，幻想特赦。敢戰方有前途、善戰才能勝利；不能爲保銷售而犧牲質量、研發質量、生產質量、交付服務質量、商務財務質量……實在做不上去的國家允許合理收縮。我們不是上市公司，不用拼一張財務報表。我們的隊伍既要英勇奮鬥，又要靈活機動，戰爭是產生名將的土壤，我們要不拘一格選人才，未來的領袖將在這場戰爭中誕生。（來源：任正非在“CNBG誓師大會”上的講話）

03 | 陳春花：成爲領袖，你要先學會領導自己

“領導力”這個詞在十九世紀末開始出現。在哈佛大學圖書館的索引裏，這個詞的索引有170多萬條；在亞馬遜上有關領導力的著作，有18萬本。所以可以想見，領導力是極度被關注的。我們之所以關注它，是因爲我們大多數人都希望找到真正的領袖，還有一部分人非常希望成爲真正的領袖。但事實上我們發現，無論你去找領袖，還是你希望成爲領袖，都不容易。

爲什麼領袖如此的重要？爲什麼如此重要的領袖，我們這麼難找到？其中一個最重要的原因就是想真正成爲領袖的人，需要一個最重要的條件，就是你得領導你自己。很多人無法真正成爲領袖，就是因爲走到最後，他其實領導不了自己，或者約束不了自己。

我常常跟企業家交流，我說，對於企業家來講，最後的挑戰實際上是對自己的管理，而不是你去管理別人。怎樣成爲一個真正能領導自己的人？應該有兩個訓練：一個是訓練你的認知，讓你能夠理解環境；一個是訓練你的能力，讓你能夠拓展可能性。

我們很多時候不能成爲自己的領導，是因爲我們對環境的把握上不夠，我們常常抗不住誘惑，抵抗不了挑戰，接受不了更大的衝擊，這說明我們的認知不夠。當我們不能夠真正領導自己的時候，常常是因爲我們發現自己有侷限性，很多問題我們無法去解答。事實上，如果你有認知，你就能夠真正地擁抱環境，當你真正擁有能力的時候，你會發現其實是有無限的可能性。（來源：陳春花在“戈14沙8”出征日發表的講話）

04 | 李斌：創業的本質，就是你永遠無法在當下找到最優解

提問：創辦蔚來後，有什麼事會讓你覺得“如果當初這麼做就好了”？

李斌：我自己不會有後悔這種情緒，我知道自己不完美，不可能保證每一件事都那麼高瞻遠矚，算無遺策。很多事情你只能有一個大方向，再逐漸尋找最優解，因爲我們的很多嘗試都是沒有先例和經驗數據的。你要做到的，就是儘量確保自己做對的事比做錯的事要多。

提問：你是連續創業者，也投資了許多公司，對你來說，創業似乎永遠是“始於此刻”的事。你想過不創業去做什麼嗎？

李斌：沒想過，好像我也只會創業，過去20多年，我一直在創業。蔚來肯定是對我挑戰最大的一次創業，如果不說最艱難的話。創業的本質就是做難的事情，容易的事情別人早做了。每次創業，或者每一個重要階段，我都希望跳出來，剖析一下自己做錯了什麼，怎樣可以做得更好。我比較享受這樣的過程。創業是我跟自己交流的方式。（來源：《YiMagazine》對李斌的專訪）

05 | 寧高寧：均好纔可持續

模型的外圍是四個部分：社會、客戶、股東、員工。從人類社會誕生企業這種組織形式開始，其目的無外乎讓生產更有效率、讓人們生活更好。即便我們今天不討論使命和價值觀，我們這個組織的存在也無非是爲了社會好、客戶好、股東好、員工好。因爲我們是國有企業，股東好也就是國家好。在實際運作中，這些要素是運動、循環、交織在一起的，很難分開。因此，每個層面都必須好，就像一個人，眼睛、耳朵、鼻子都必須好。

大家試圖從這四個角度理解對標，恰恰這四個角度就是一個企業存在的目的，恰恰教科書也是這麼寫的。但今天，我們不是抄書，也不是誰強迫我們接受的，而是我們經過研究討論，發現應該從這個角度去看問題。

如果單獨把它寫下來，寫到另外一張紙上，我們有社會責任，我們要給員工提供更好的工作條件，這些講起來很好講，但是講完以後沒有邏輯關係在裏面，人們就會忘掉，也沒法放到大體系裏面來理解。但一旦把它們放到一起，有邏輯關係了，你發現這是一個模型，裏面任何一個因素漏掉的話，其他部分就受影響。

我們提到均好性、持續性，提到國際領先的企業幾十年以來持續進步，而在中國企業能活五年、十年已經不錯了，過去這一兩年幾乎每天都有大企業出問題。這就是差距，因爲人家可以做到均好，從而實現穩定增長。當然，均好也會帶來問題，就是太慢了，太保守了，創新不夠了。不過，這也只是有可能，並不是必然。（來源：寧高寧在“2019年高層戰略研討會”上的關閉總結）

06 | 高瓴資本張磊：這個世界只有一條護城河

從高瓴成立的第一天起，我們和投資者就有一個約定，那就是高瓴要做能夠“make sense”的投資。可不要小看這個“make sense”，這實際上是一個最大的門檻，因爲這個世界上有很多的事情並不make sense。作爲投資人，就需要我們在看問題的時候迴歸到本源，用第一性原理去做價值判斷。

We are Entrepreneurs who happen to be investors. 我們既是投資人，又是創業者。高瓴希望能做提供解決方案的長期資本，能夠跟這些不斷的瘋狂創造長期價值的企業家攜手同行。因爲你的品牌、渠道、零售、規模、知識產權等等，都不是護城河，這個世界只有一條護城河，那就是企業家們不斷創新，不斷的瘋狂的創造長期價值。

我們要做穿越週期的、全天候的、全階段的、不拘泥於任何形式的長期投資人。不論是早期種子投資、風險投資、私募股權投資，還是上市公司投資、併購投資，高瓴都能做長期的資本服務支持方。有很多企業家在很早的時候就和我們相遇相識相知，也有些企業家是我們剛剛認識的新朋友，我們有機會繼續投資他們，繼續跟他們做長期的朋友。我們發現優秀的企業家身上都具備一個共同的特質，那就是終身學習和研究的能力。他們把學習研究變成一種生活方式和工作習慣。

做投資也是如此，大家都知道高瓴是非常重視研究的，很多人說執行是很重要的，我可以告訴大家，很多實際中出現的問題不是執行的不足，而是執行的強大掩蓋了戰略的不足。那怎麼樣能讓戰略做得更好？戰略的核心是研究，只有更深入的研究才能做出更準確的判斷，只有更準確的判斷才能做出更好的戰略。（來源：張磊在“與時偕行 洞見·非凡 2019瓴峯會”上發表的演講）

07 | 楊浩湧：第一名，四六不算贏，競爭要帶節奏

首先，我們要問一下自己，第一名到底怎麼界定？如果只是四六開，我不覺得是真正意義上的第一。我們都知道第一名有很多優勢，越是寒冬第一名越能達到更爲前面的位置——用戶和資本都會更傾向於選擇第一名。第一名要意識到，對於大部分市場來說，四六格局這個差距要麼被放大要麼被縮小；一定要專注於拉開差距，只有當差距放大到二八纔算穩定、這纔是有意義的第一名。

擴大勝局是很重要的。要把你的資源用在鎖定勝局而非其他上。沒有人能在戰爭期間搞建設，這太難了——先把戰爭結束才能搞建設。每個人的勝局定義是不一樣的。只有清楚知道你的終局目標，你才能爲每個階段的戰爭制定正確的勝局KPI。

ToC公司有一些值得借鑑的經驗是，增速往往一年翻好幾倍，消費者的認知也很難改變，所以ToC的產品先發優勢很重要，第一名的優勢很難被翻轉。除非出現一個做得好上20倍的產品，但大部分時候第二名的產品做得更好往往是 “自欺欺人”，用戶是很難感覺到的。

四六開且資金足夠的時候，第一名要竭盡全力帶節奏，快速拉開差距。花錢最重要的其實是要算大賬而不是算小賬，能有兩億的資金快速去解決戰鬥，比你在後面去慢慢摳，效率高得多。

絕大部分情況下的公司其實都是這樣子的。ToB的公司有些邏輯同樣是有效的。先發優勢，早期的阿里同樣需要讓客戶產生一個先入爲主的認知。ToB行業一樣是第一名有機會拿到更多融資，擅長花錢的人可以用這筆錢帶來更好的團隊，研發更好的產品。

好的創業者能把一處的能力轉化爲公司整體的優勢。整體優勢的意思就是，我不但錢比你多，團隊也比你多比你強——這是不斷強化的勢能。當我的兵力是你兩倍的時候，我贏得當然很輕鬆。穩定下來以後，第二名會很痛苦，怎麼幹都幹不過。因爲第二名的客戶質量差、流量小、錢少不夠做投入，所有的問題都會加倍放大。主戰場壓着第二三名打，他們是很痛苦的。

這就是帶節奏：把對手拉到你的節奏上，你的節奏就是——你開始掏錢的時候他必須跟着你掏錢，但是他錢不夠資源不夠，跟也痛苦不跟也痛苦；你在前面跑，他在後面只能不停追。你所經歷的痛苦，他因爲資源少，他的解決能力會差很多。

但你要注意的是，你要盡力讓自己跑到安全的第一名的位置，而不是在危險的第一名的位置上沾沾自喜。每個行業有每個行業的比例，四六是我舉的一個例子。（來源：楊浩湧在“億萬學院”的授課內容）

08 | 徐井宏：企業走出去戰略要清晰，不要爲走出去而走出去

企業走出去可能有一定的必要性，什麼時候走出去，或者你怎麼走出去，完全取決於每一個企業自身的發展階段和你自身的能力。就像我過去曾經講，永遠不要把創業當一個噱頭，不要爲創業而創業一樣。今天我同樣的觀點，不要爲走出去而走出去，而是爲了你企業發展的真實需要而走出去。你走出去要做什麼？是要提升研發能力？還是要擴大產品市場？還是要增強生產區域降低成本？還是要通過投資、併購等來擴大產品線？這些都要有清醒的認識。

所以怎麼走出去，戰略上一定要清晰，永遠不要爲走出去而走出去，我們大量的併購案例和盲目的走出去所產生的失敗比比皆是。所以我也想，中國的企業面對所有這些，既要有這樣的志向，又要能夠真正的冷靜。所以企業在走出去的願景下，需要不斷地培育自己的能力。而這裏最核心的，是你這支團隊，你的人才結構是否具備無論是“一帶一路”的國家還是歐美的發達國家，還是其他的任何一個地區，具不具備這樣的能力。

其實“國際化”的另一個詞彙我覺得就叫“本土化”，就像很多海外公司，爲什麼到中國很多東西覺得跟我想像的不一樣，我說因爲你沒有真正的瞭解中國的國情、中國的文化和中國的規則。同樣，我們到另一個國家也要對它的文化、法律、規則能夠有清醒的認識。我們如果按照我們在中國的思維，按照我們在中國的交流方式，這種做生意的方式，完全搬過去那你一定頭破血流，其實很多國外公司到中國也同樣是頭破血流。（來源：徐井宏在“第五屆中國與全球化論壇”上發表的演講）

09 | 衛哲：推動未來市場發展的三大人羣

第一個人羣是95後。95後有一個非常重要的標籤：小康1.0，而85後是溫飽1.0。十年前，阿里巴巴招員工是85後爲主，特別喜歡招苦大仇深的，所以那時候沒人糾結996。最近苦大的不多了，仇深的就比較多，也就意味着996要討論了。

第二個人羣是二胎。去年中國的嬰兒出生只有1500萬，預計今年還會降低，但是去年和前年發生質的變化。過去二胎在新生兒佔比不到10%，2018年超過50%。一對夫妻生二胎也比一胎時收入提高，二胎的消費能力比一胎高2-3倍。二胎的消費帶動，不僅僅是對母嬰行業的推動，我們周邊有多少人因爲生了二胎考慮換大一點的車，考慮換一套多一間房的房子？二胎晚了十年，否則對經濟的推動早就顯現出來了，不要懷疑二胎對經濟的推動。

第三個人羣是非主流人羣。非主流人羣有兩個代表，一個是藍領，一個是農村人口。拼多多也好、頭條、抖音也好，都是被中國非主流人羣推動的。過去做投資，都是聚焦於沿海發達地區，三四億白領成爲中國的潛在中產階級，對藍領和中國農村人口的關注是不夠的。（來源：衛哲在“第13屆中國投資年會”上發表的演講）

10 | 張泉靈：沒有滿足需求、效率、定價權的生意都會很痛苦

好生意都滿足了一個真的需求。這個需求不是自己覺得很酷，而是市場上很多覺得真有用。

好生意真的提高了效率。我們今天說已經在互聯網信息如此對稱的一個時代裏，如此透明的時代裏，爲什麼有一些事情需要公司來做，一個公司存在的本質是公司內部的效率比外部做同樣事情的效率高，纔有必要成爲一家公司。所以本質上，你如果真的做了一門好生意，一定是你做這件事情比別人做的效率高，比同行業，競爭對手做這件事情效率來得高，纔有可能變成一門好生意。

很重要的是一門好生意，一定在產業鏈當中最終形成定價權。如果你發現對上游沒有定價權，對下游也沒有定價權，兩邊都可以隨時擠壓你的時候，哪怕做成很大的規模，未必是好生意。也許對某平臺有好處，但未必是好生意。對上下游都沒有定價權，隨時可以被擠壓的生意是非常痛苦的生意。

在產業鏈當中有定價權的，我認爲本質上有兩件事情會讓你在產業鏈當中形成自己的定價權，一個是品牌，另外一個是供應端的效率提高。如果我們在供應端的效率始終無法提高，有可能規模會做得非常大，但是依然無法在上下游獲得你的定價權。（來源：張泉靈在“全球木蘭論壇暨2019（第十一屆）中國商界木蘭年會”上發表的演講）

| 極 · 物 · 精 · 選 |

▼點擊“閱讀原文”進入極物精選商城，get更多生活好物！