世红 | 作者

金梅 | 编辑

01 | 王石：全球化首先要做好亚洲一体化

我谈两点，第一点就刘燕华先生提出来的，我们面对全球化的创新。我昨天刚刚从日本回来，在东京大学和三位诺奖获得者召开座谈会。我们知道，过去18年，平均下来日本是一年一个诺奖获得者。讲到创新，我们说靠人才创新，这是我想说的第一点。相比之下，显然这方面我们的基础研究工作和真正的突破性还有相应的差距。

第二点，我们现在讲到全球化本身就有一个亚洲化的问题。如果我们连亚洲化都亚洲化不好，怎么讲全球化？说到亚洲化，我们亚洲现在面临一些困境。我们知道不是逻辑必然是这样的，它带有相当的不确定性。比如海峡两岸问题，中日两端的钓鱼岛冲突问题，当然还有朝鲜半岛，北朝鲜核扩散问题。今天我们谈的不是一个外交话题，是这样的背景下我们怎么从经济贸易上来看待这个问题。

我觉得全球化方面，首先我们面对一个亚洲化的问题，如何来解决好我们中日关系、中印关系、朝鲜半岛问题，这些都是我们如何面对的，我觉得下一步CCG应该在这方面来进行加强。

从现代化，全球一体化当中，第一个走上全球化成功的，无论是现在的经济，面对未来日本应该是比较好的，我们在同一个东亚圈里，实际上日本还有很多值得我们借鉴的。一个可喜的现象是，预计明年中国到日本的游客会突破1千万，过去的四五年有了非常高速的增长。当然很遗憾地说，相对于日本方面，中国的日本游客没有增长。显然，现在对于日本的理解，应该说通过游客更多的访问和了解，有了深度的改善，但是相对来讲反过来是没有的。昨天携程的代表提出来，我们现在出国游客大增，反过来讲，不仅仅是日本对中国的游客没有增加，整个到中国的游客没有增加。这里不仅仅是经济的平衡问题，现在更多的旅游是贸易逆差。我想交流、了解、对话是非常重要的。（来源：王石在“第五届中国与全球化论坛”上发表的演讲）

02 | 任正非：极端困难的外部条件，会把我们逼向世界第一

CNBG未来十年会在极端艰难困苦的条件下，打一场混战，除了坚定不移的战略方向外，灵活机动的战略战术也非常重要。要保持战略耐心与定力，面对困难，要心有惊雷，面不改色。我们要有持久战的心理准备。

你们誓师大会的背景图是一架二战中被打得像筛子一样、浑身弹痕累累的伊尔2轰炸机，仍然在天上，螺旋桨还在飞转，最终安全返航。它比较形象地比喻了你们现在的处境。我担心西方一些国家现在在一些小事上，开始选边站，会不会退回到冷战时期的阵营对立，还充满了不确定性。网络安全只是技术演进潮流中的一个局部问题，千万不要成了冷战的工具，5G毕竟它不是原子弹，对人类没有破坏作用，只会更加促进社会的进步，促进物质生产与精神生活的丰富。现在有些政治家选错了抓手，5G仅是一种技术工具，是通讯技术自然的发展演进与技术迭代的产物，它本身没有意识形态，也没有多大的社会效能，外界夸大了它的作用。网络安全问题是可以通过建立统一标准来解决的，类似GDPR，基于标准国际立法来监督所有企业必须遵守，不必担心过度。若果，社会不改变这种思维，你们的前进会困难重重。

但困难从来都是更大胜利的前奏、挑战更是坚强队伍的磨刀石，我们也要从作战队列中选拔英雄与骨干，我们在极端困难情况下，要英勇奋斗，我们不能像一只病猫，等待着，幻想特赦。敢战方有前途、善战才能胜利；不能为保销售而牺牲质量、研发质量、生产质量、交付服务质量、商务财务质量……实在做不上去的国家允许合理收缩。我们不是上市公司，不用拼一张财务报表。我们的队伍既要英勇奋斗，又要灵活机动，战争是产生名将的土壤，我们要不拘一格选人才，未来的领袖将在这场战争中诞生。（来源：任正非在“CNBG誓师大会”上的讲话）

03 | 陈春花：成为领袖，你要先学会领导自己

“领导力”这个词在十九世纪末开始出现。在哈佛大学图书馆的索引里，这个词的索引有170多万条；在亚马逊上有关领导力的著作，有18万本。所以可以想见，领导力是极度被关注的。我们之所以关注它，是因为我们大多数人都希望找到真正的领袖，还有一部分人非常希望成为真正的领袖。但事实上我们发现，无论你去找领袖，还是你希望成为领袖，都不容易。

为什么领袖如此的重要？为什么如此重要的领袖，我们这么难找到？其中一个最重要的原因就是想真正成为领袖的人，需要一个最重要的条件，就是你得领导你自己。很多人无法真正成为领袖，就是因为走到最后，他其实领导不了自己，或者约束不了自己。

我常常跟企业家交流，我说，对于企业家来讲，最后的挑战实际上是对自己的管理，而不是你去管理别人。怎样成为一个真正能领导自己的人？应该有两个训练：一个是训练你的认知，让你能够理解环境；一个是训练你的能力，让你能够拓展可能性。

我们很多时候不能成为自己的领导，是因为我们对环境的把握上不够，我们常常抗不住诱惑，抵抗不了挑战，接受不了更大的冲击，这说明我们的认知不够。当我们不能够真正领导自己的时候，常常是因为我们发现自己有局限性，很多问题我们无法去解答。事实上，如果你有认知，你就能够真正地拥抱环境，当你真正拥有能力的时候，你会发现其实是有无限的可能性。（来源：陈春花在“戈14沙8”出征日发表的讲话）

04 | 李斌：创业的本质，就是你永远无法在当下找到最优解

提问：创办蔚来后，有什么事会让你觉得“如果当初这么做就好了”？

李斌：我自己不会有后悔这种情绪，我知道自己不完美，不可能保证每一件事都那么高瞻远瞩，算无遗策。很多事情你只能有一个大方向，再逐渐寻找最优解，因为我们的很多尝试都是没有先例和经验数据的。你要做到的，就是尽量确保自己做对的事比做错的事要多。

提问：你是连续创业者，也投资了许多公司，对你来说，创业似乎永远是“始于此刻”的事。你想过不创业去做什么吗？

李斌：没想过，好像我也只会创业，过去20多年，我一直在创业。蔚来肯定是对我挑战最大的一次创业，如果不说最艰难的话。创业的本质就是做难的事情，容易的事情别人早做了。每次创业，或者每一个重要阶段，我都希望跳出来，剖析一下自己做错了什么，怎样可以做得更好。我比较享受这样的过程。创业是我跟自己交流的方式。（来源：《YiMagazine》对李斌的专访）

05 | 宁高宁：均好才可持续

模型的外围是四个部分：社会、客户、股东、员工。从人类社会诞生企业这种组织形式开始，其目的无外乎让生产更有效率、让人们生活更好。即便我们今天不讨论使命和价值观，我们这个组织的存在也无非是为了社会好、客户好、股东好、员工好。因为我们是国有企业，股东好也就是国家好。在实际运作中，这些要素是运动、循环、交织在一起的，很难分开。因此，每个层面都必须好，就像一个人，眼睛、耳朵、鼻子都必须好。

大家试图从这四个角度理解对标，恰恰这四个角度就是一个企业存在的目的，恰恰教科书也是这么写的。但今天，我们不是抄书，也不是谁强迫我们接受的，而是我们经过研究讨论，发现应该从这个角度去看问题。

如果单独把它写下来，写到另外一张纸上，我们有社会责任，我们要给员工提供更好的工作条件，这些讲起来很好讲，但是讲完以后没有逻辑关系在里面，人们就会忘掉，也没法放到大体系里面来理解。但一旦把它们放到一起，有逻辑关系了，你发现这是一个模型，里面任何一个因素漏掉的话，其他部分就受影响。

我们提到均好性、持续性，提到国际领先的企业几十年以来持续进步，而在中国企业能活五年、十年已经不错了，过去这一两年几乎每天都有大企业出问题。这就是差距，因为人家可以做到均好，从而实现稳定增长。当然，均好也会带来问题，就是太慢了，太保守了，创新不够了。不过，这也只是有可能，并不是必然。（来源：宁高宁在“2019年高层战略研讨会”上的关闭总结）

06 | 高瓴资本张磊：这个世界只有一条护城河

从高瓴成立的第一天起，我们和投资者就有一个约定，那就是高瓴要做能够“make sense”的投资。可不要小看这个“make sense”，这实际上是一个最大的门槛，因为这个世界上有很多的事情并不make sense。作为投资人，就需要我们在看问题的时候回归到本源，用第一性原理去做价值判断。

We are Entrepreneurs who happen to be investors. 我们既是投资人，又是创业者。高瓴希望能做提供解决方案的长期资本，能够跟这些不断的疯狂创造长期价值的企业家携手同行。因为你的品牌、渠道、零售、规模、知识产权等等，都不是护城河，这个世界只有一条护城河，那就是企业家们不断创新，不断的疯狂的创造长期价值。

我们要做穿越周期的、全天候的、全阶段的、不拘泥于任何形式的长期投资人。不论是早期种子投资、风险投资、私募股权投资，还是上市公司投资、并购投资，高瓴都能做长期的资本服务支持方。有很多企业家在很早的时候就和我们相遇相识相知，也有些企业家是我们刚刚认识的新朋友，我们有机会继续投资他们，继续跟他们做长期的朋友。我们发现优秀的企业家身上都具备一个共同的特质，那就是终身学习和研究的能力。他们把学习研究变成一种生活方式和工作习惯。

做投资也是如此，大家都知道高瓴是非常重视研究的，很多人说执行是很重要的，我可以告诉大家，很多实际中出现的问题不是执行的不足，而是执行的强大掩盖了战略的不足。那怎么样能让战略做得更好？战略的核心是研究，只有更深入的研究才能做出更准确的判断，只有更准确的判断才能做出更好的战略。（来源：张磊在“与时偕行 洞见·非凡 2019瓴峰会”上发表的演讲）

07 | 杨浩涌：第一名，四六不算赢，竞争要带节奏

首先，我们要问一下自己，第一名到底怎么界定？如果只是四六开，我不觉得是真正意义上的第一。我们都知道第一名有很多优势，越是寒冬第一名越能达到更为前面的位置——用户和资本都会更倾向于选择第一名。第一名要意识到，对于大部分市场来说，四六格局这个差距要么被放大要么被缩小；一定要专注于拉开差距，只有当差距放大到二八才算稳定、这才是有意义的第一名。

扩大胜局是很重要的。要把你的资源用在锁定胜局而非其他上。没有人能在战争期间搞建设，这太难了——先把战争结束才能搞建设。每个人的胜局定义是不一样的。只有清楚知道你的终局目标，你才能为每个阶段的战争制定正确的胜局KPI。

ToC公司有一些值得借鉴的经验是，增速往往一年翻好几倍，消费者的认知也很难改变，所以ToC的产品先发优势很重要，第一名的优势很难被翻转。除非出现一个做得好上20倍的产品，但大部分时候第二名的产品做得更好往往是 “自欺欺人”，用户是很难感觉到的。

四六开且资金足够的时候，第一名要竭尽全力带节奏，快速拉开差距。花钱最重要的其实是要算大账而不是算小账，能有两亿的资金快速去解决战斗，比你在后面去慢慢抠，效率高得多。

绝大部分情况下的公司其实都是这样子的。ToB的公司有些逻辑同样是有效的。先发优势，早期的阿里同样需要让客户产生一个先入为主的认知。ToB行业一样是第一名有机会拿到更多融资，擅长花钱的人可以用这笔钱带来更好的团队，研发更好的产品。

好的创业者能把一处的能力转化为公司整体的优势。整体优势的意思就是，我不但钱比你多，团队也比你多比你强——这是不断强化的势能。当我的兵力是你两倍的时候，我赢得当然很轻松。稳定下来以后，第二名会很痛苦，怎么干都干不过。因为第二名的客户质量差、流量小、钱少不够做投入，所有的问题都会加倍放大。主战场压着第二三名打，他们是很痛苦的。

这就是带节奏：把对手拉到你的节奏上，你的节奏就是——你开始掏钱的时候他必须跟着你掏钱，但是他钱不够资源不够，跟也痛苦不跟也痛苦；你在前面跑，他在后面只能不停追。你所经历的痛苦，他因为资源少，他的解决能力会差很多。

但你要注意的是，你要尽力让自己跑到安全的第一名的位置，而不是在危险的第一名的位置上沾沾自喜。每个行业有每个行业的比例，四六是我举的一个例子。（来源：杨浩涌在“亿万学院”的授课内容）

08 | 徐井宏：企业走出去战略要清晰，不要为走出去而走出去

企业走出去可能有一定的必要性，什么时候走出去，或者你怎么走出去，完全取决于每一个企业自身的发展阶段和你自身的能力。就像我过去曾经讲，永远不要把创业当一个噱头，不要为创业而创业一样。今天我同样的观点，不要为走出去而走出去，而是为了你企业发展的真实需要而走出去。你走出去要做什么？是要提升研发能力？还是要扩大产品市场？还是要增强生产区域降低成本？还是要通过投资、并购等来扩大产品线？这些都要有清醒的认识。

所以怎么走出去，战略上一定要清晰，永远不要为走出去而走出去，我们大量的并购案例和盲目的走出去所产生的失败比比皆是。所以我也想，中国的企业面对所有这些，既要有这样的志向，又要能够真正的冷静。所以企业在走出去的愿景下，需要不断地培育自己的能力。而这里最核心的，是你这支团队，你的人才结构是否具备无论是“一带一路”的国家还是欧美的发达国家，还是其他的任何一个地区，具不具备这样的能力。

其实“国际化”的另一个词汇我觉得就叫“本土化”，就像很多海外公司，为什么到中国很多东西觉得跟我想像的不一样，我说因为你没有真正的了解中国的国情、中国的文化和中国的规则。同样，我们到另一个国家也要对它的文化、法律、规则能够有清醒的认识。我们如果按照我们在中国的思维，按照我们在中国的交流方式，这种做生意的方式，完全搬过去那你一定头破血流，其实很多国外公司到中国也同样是头破血流。（来源：徐井宏在“第五届中国与全球化论坛”上发表的演讲）

09 | 卫哲：推动未来市场发展的三大人群

第一个人群是95后。95后有一个非常重要的标签：小康1.0，而85后是温饱1.0。十年前，阿里巴巴招员工是85后为主，特别喜欢招苦大仇深的，所以那时候没人纠结996。最近苦大的不多了，仇深的就比较多，也就意味着996要讨论了。

第二个人群是二胎。去年中国的婴儿出生只有1500万，预计今年还会降低，但是去年和前年发生质的变化。过去二胎在新生儿占比不到10%，2018年超过50%。一对夫妻生二胎也比一胎时收入提高，二胎的消费能力比一胎高2-3倍。二胎的消费带动，不仅仅是对母婴行业的推动，我们周边有多少人因为生了二胎考虑换大一点的车，考虑换一套多一间房的房子？二胎晚了十年，否则对经济的推动早就显现出来了，不要怀疑二胎对经济的推动。

第三个人群是非主流人群。非主流人群有两个代表，一个是蓝领，一个是农村人口。拼多多也好、头条、抖音也好，都是被中国非主流人群推动的。过去做投资，都是聚焦于沿海发达地区，三四亿白领成为中国的潜在中产阶级，对蓝领和中国农村人口的关注是不够的。（来源：卫哲在“第13届中国投资年会”上发表的演讲）

10 | 张泉灵：没有满足需求、效率、定价权的生意都会很痛苦

好生意都满足了一个真的需求。这个需求不是自己觉得很酷，而是市场上很多觉得真有用。

好生意真的提高了效率。我们今天说已经在互联网信息如此对称的一个时代里，如此透明的时代里，为什么有一些事情需要公司来做，一个公司存在的本质是公司内部的效率比外部做同样事情的效率高，才有必要成为一家公司。所以本质上，你如果真的做了一门好生意，一定是你做这件事情比别人做的效率高，比同行业，竞争对手做这件事情效率来得高，才有可能变成一门好生意。

很重要的是一门好生意，一定在产业链当中最终形成定价权。如果你发现对上游没有定价权，对下游也没有定价权，两边都可以随时挤压你的时候，哪怕做成很大的规模，未必是好生意。也许对某平台有好处，但未必是好生意。对上下游都没有定价权，随时可以被挤压的生意是非常痛苦的生意。

在产业链当中有定价权的，我认为本质上有两件事情会让你在产业链当中形成自己的定价权，一个是品牌，另外一个是供应端的效率提高。如果我们在供应端的效率始终无法提高，有可能规模会做得非常大，但是依然无法在上下游获得你的定价权。（来源：张泉灵在“全球木兰论坛暨2019（第十一届）中国商界木兰年会”上发表的演讲）

| 极 · 物 · 精 · 选 |

▼点击“阅读原文”进入极物精选商城，get更多生活好物！