跨部門合作攻略
「 讀者大娜娜醬最近正好在做一個跨部門的項目，但在幾方合作的過程中碰到很多問題。所以在本期就說一些在跨部門合作過程中需要注意的幾個事情。」
01 確定總責任人
這點是跨部門項目合作成敗最關鍵，最重要的一點，沒有之一。
說到跨部門，也就是每個部門都負責一塊，然後每一塊肯定就有一個負責人。
參加過很多沒有總負責人的跨部門項目，扯皮是家常便飯。
對內大家各自為戰，只管好自己那塊，分配任務的時候只管自身利益，合作根本無從談起。相互指摘，推諉不一而足。
對外就更不談了，業務部門根本就不知道討論需求到底找誰。今天找A，明天找B，最後發現沒一個人能拍板的。需求一拖再拖，每個人給出的反饋也是千奇百怪。而給老闆彙報的時候，滿滿一桌子人各談各的，宛如一盤散沙。
這種項目就像一艘船，正到處漏水， 能否成功完全取決於運氣。
所以為了避免出現這種情況，在項目立項的時候就應該確定，誰是這個項目的總負責人。他可以是項目中某一部門的，也可以是另外獨立部門派來的。
賦予這位負責人對於這個項目的所有權利和責任。
對外他是唯一的對接窗口，由他對業務部門進行溝通和交流，統一把需求帶到對內會議之中。
對內他要合理分配各部門工作範圍和內容，明確大的時間節點（里程碑），定期跟蹤整體進度，召開內部例會。所有項目負責人直接向總負責人彙報工作，由他召集幹係人做內部處理事宜。
政出多門永遠是項目管理大忌，所以早早確定一個總負責人是跨部門項目的基礎。
02 全員周知
在有些項目的管理中，最常見的情況就是一桌子負責人開會，然後A說這個是B做的；B說這個明明是C做的；C無奈地站起來說，這個到底是什麼？我不知道。
有了總責任人還不夠，每次項目有變更（不論是需求還是進度等等），都應該告知這個項目組的各個負責人。
比如每次開會都要把所有人都召集，如果不在現場，那麼是否可以電話會議。然後會議紀要一定要做完善，問題，方案列出後給到所有人。
一旦全員認可了之後，就不要輕易做出反悔，否則這就會影響整個項目的進度；如果不得不做修正，就應該和全員商量，協調之後再做修正，不要自說自話改好了再通知別人。
記住別人要的是協商，而不是簡單的通知。
再說一下召集所有負責人開會的注意點，由於跨部門，那麼牽涉的人就肯定會很多。大家擠出這個時間去參加會議肯定是很不容易的，所以一定要把會議開的有效率。
建議做到下面幾點：
1：不要線下沒有和別人溝通，就硬邦邦地發出一份會議邀請的郵件。最好是事先問一下大家那個時間點是否有空，協調一下整體的時間，讓全員有個心理準備，安排好手中的工作。
2：會議主題提前告知與會人員，讓他們會前先過一遍，最好是帶著方案來參加會議
3：會議紀要很重要。指定固定人員做每次會議的記錄人員，每次會議結束後由他發郵件通知到所有人。
03 制定里程碑
跨部門項目一般都比較大，整個週期就會很長。如何管理和跟蹤整個項目的進度，是擺在項目經理面前的難題。
一般來說，每天的進度都去跟蹤，顯然是不現實的。那麼制定里程碑就是一個非常好的解決方案。
里程碑一般以主要功能去劃分，簡單來說就是把系統單元化。
劃分太小肯定不行，沒這個精力去跟蹤，但太大也不行，時間跨度太大，伴隨的風險也巨大。
比如一個呼叫中心項目，把一個里程碑定為【聊天功能實現】。這就是典型的單元太大。整個呼叫中心最大的功能就是做聊天功能，難道要把項目都做完了纔跟蹤？
那就必須要對這個單元做分解，比如在線呼叫，離線呼叫，排隊功能，小結處理，工單處理等等；還有PC端，app端等等。
當然每個項目的實際情況不一樣，怎麼去劃分更是要具體問題具體分析。
但里程碑最基本的一些東西肯定要明確，里程碑內容範圍，時間點，人員，如果有相互依賴的事情，就要明確指出。
到了評審里程碑的時間點的時候，必須所有幹係人都到場，針對演示內容進行評審並且記錄在案。
一般情況下，控制住每個裡程碑的節點，那麼整個項目的上線時間是可以守住的。所以對於項目經理來說聚焦並管理好里程碑，項目基本就成功了大半。
結語：有道是【兵無常勢，水無常形】，項目其實就和水一樣，每個項目都不能硬套規則。項目經理就要合理運用規則，結合自身經驗去做出準確判斷。而跨項目又是一個大工程，項目經理更要把握住關鍵點，才能最終實現水到渠成。（完）
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