跨部门合作攻略
「 读者大娜娜酱最近正好在做一个跨部门的项目，但在几方合作的过程中碰到很多问题。所以在本期就说一些在跨部门合作过程中需要注意的几个事情。」
01 确定总责任人
这点是跨部门项目合作成败最关键，最重要的一点，没有之一。
说到跨部门，也就是每个部门都负责一块，然后每一块肯定就有一个负责人。
参加过很多没有总负责人的跨部门项目，扯皮是家常便饭。
对内大家各自为战，只管好自己那块，分配任务的时候只管自身利益，合作根本无从谈起。相互指摘，推诿不一而足。
对外就更不谈了，业务部门根本就不知道讨论需求到底找谁。今天找A，明天找B，最后发现没一个人能拍板的。需求一拖再拖，每个人给出的反馈也是千奇百怪。而给老板汇报的时候，满满一桌子人各谈各的，宛如一盘散沙。
这种项目就像一艘船，正到处漏水， 能否成功完全取决于运气。
所以为了避免出现这种情况，在项目立项的时候就应该确定，谁是这个项目的总负责人。他可以是项目中某一部门的，也可以是另外独立部门派来的。
赋予这位负责人对于这个项目的所有权利和责任。
对外他是唯一的对接窗口，由他对业务部门进行沟通和交流，统一把需求带到对内会议之中。
对内他要合理分配各部门工作范围和内容，明确大的时间节点（里程碑），定期跟踪整体进度，召开内部例会。所有项目负责人直接向总负责人汇报工作，由他召集干系人做内部处理事宜。
政出多门永远是项目管理大忌，所以早早确定一个总负责人是跨部门项目的基础。
02 全员周知
在有些项目的管理中，最常见的情况就是一桌子负责人开会，然后A说这个是B做的；B说这个明明是C做的；C无奈地站起来说，这个到底是什么？我不知道。
有了总责任人还不够，每次项目有变更（不论是需求还是进度等等），都应该告知这个项目组的各个负责人。
比如每次开会都要把所有人都召集，如果不在现场，那么是否可以电话会议。然后会议纪要一定要做完善，问题，方案列出后给到所有人。
一旦全员认可了之后，就不要轻易做出反悔，否则这就会影响整个项目的进度；如果不得不做修正，就应该和全员商量，协调之后再做修正，不要自说自话改好了再通知别人。
记住别人要的是协商，而不是简单的通知。
再说一下召集所有负责人开会的注意点，由于跨部门，那么牵涉的人就肯定会很多。大家挤出这个时间去参加会议肯定是很不容易的，所以一定要把会议开的有效率。
建议做到下面几点：
1：不要线下没有和别人沟通，就硬邦邦地发出一份会议邀请的邮件。最好是事先问一下大家那个时间点是否有空，协调一下整体的时间，让全员有个心理准备，安排好手中的工作。
2：会议主题提前告知与会人员，让他们会前先过一遍，最好是带著方案来参加会议
3：会议纪要很重要。指定固定人员做每次会议的记录人员，每次会议结束后由他发邮件通知到所有人。
03 制定里程碑
跨部门项目一般都比较大，整个周期就会很长。如何管理和跟踪整个项目的进度，是摆在项目经理面前的难题。
一般来说，每天的进度都去跟踪，显然是不现实的。那么制定里程碑就是一个非常好的解决方案。
里程碑一般以主要功能去划分，简单来说就是把系统单元化。
划分太小肯定不行，没这个精力去跟踪，但太大也不行，时间跨度太大，伴随的风险也巨大。
比如一个呼叫中心项目，把一个里程碑定为【聊天功能实现】。这就是典型的单元太大。整个呼叫中心最大的功能就是做聊天功能，难道要把项目都做完了才跟踪？
那就必须要对这个单元做分解，比如在线呼叫，离线呼叫，排队功能，小结处理，工单处理等等；还有PC端，app端等等。
当然每个项目的实际情况不一样，怎么去划分更是要具体问题具体分析。
但里程碑最基本的一些东西肯定要明确，里程碑内容范围，时间点，人员，如果有相互依赖的事情，就要明确指出。
到了评审里程碑的时间点的时候，必须所有干系人都到场，针对演示内容进行评审并且记录在案。
一般情况下，控制住每个里程碑的节点，那么整个项目的上线时间是可以守住的。所以对于项目经理来说聚焦并管理好里程碑，项目基本就成功了大半。
结语：有道是【兵无常势，水无常形】，项目其实就和水一样，每个项目都不能硬套规则。项目经理就要合理运用规则，结合自身经验去做出准确判断。而跨项目又是一个大工程，项目经理更要把握住关键点，才能最终实现水到渠成。（完）
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