▲管理学大师彼得·德鲁克

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假如德鲁克还活著

1999年，彼得·德鲁克在评论互联网的繁荣时说：「获取信息的途径并不是最重要的，组织、企业和每个人如何进行调整变革以应对互联网的蓬勃发展才是最重要的」。

读到这段貌似平淡无奇的话，笔者内心掀起了强大的风暴式震撼：13年前，一位90岁的老人，竟然以先知般的睿智洞悉到了21世纪的组织、企业以及个人的困局与变局。自这番预言之后，10多年来，有多少曾经无比显赫的大企业如雪人一般地融化了。

从东方到西方，从美国到欧洲、到日本、到中国，这10多年，几乎是人类商业史上最密集的企业死亡期，兼并、收购、裁员、破产成为资本界最热门的辞汇;庞然大物常常在瞬间坍塌，这与历史上的普遍规律完全悖异……家业大了，总是能支撑一段时日的;互联网与全球化的最可畏惧之处：它总在颠覆规律和时空观，总是不留给人们任何的幻想。

中小企业的命运则更显无常，兴之亦快，败之亦速：眼见它起高楼，眼见它宴宾客，眼见它楼塌了!但中小企业对外部环境变化的敏锐与快速响应，也使得少数中小企业得以迅速壮大，并成长为大中型公司，这在IT等新兴行业表现得尤为明显。华为即是一例。

德鲁克另一段著名的观点是， 「20世纪中『管理』的最重要、最独特的贡献，就是在制造业里，将体力工作者的生产效率提高了50倍之多」。

由此想到富士康，这个在中国内地倍受争议的加工型企业，能够在三个月、半年之内将一个个初、高中毕业的乡村青年，训练成为向全球制造和输送第一流的现代电子产品的产业大军，最多时接近百万员工。不能不承认，富士康高水准的制造业管理能力。放大点想像，这百万甚至更多的经过现代制造业、流水线训练的产业工人，对未来中国农村的经济与社会进步意味著什么?

德鲁克进一步说：「21世纪，管理所能做的与此同样重要的贡献，就是必须提高知识工作者和知识工作的效率」，「提高知识工作者的生产率，是21世纪管理学的最大挑战」。

这位站在管理巅峰的大师对知识管理也不得不表现出一种无奈，德鲁克认为：「关于知识工作者的生产率的研究才刚刚起步。在研究知识工作者的生产率方面，我们在2000年取得的进度大概只相当于一个世纪以前，即1900年我们在研究体力劳动者的生产率方面所取得的成就」。理论尚且如此，遑论知识管理的实践了。

假如彼得·德鲁克还活著(可惜他在2005年以95岁高龄辞世)，任正非应该邀请这位「大师中的大师」考察华为。必须承认，华为在「知识工作者」的管理方面是成功的：大学本科学历以上的知识分子人群在华为15万多名员工中占据了80%以上，这个比例从创业以来一直没有多大变化。

华为是如何管理「知识工作者」的呢?本书（《下一个倒下的会不会是华为》）在前面10章有大量论述，不再赘言。这里要进一步强调的是华为的核心价值观：「以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗」。这些年，关于「改造」一词人们很少提了，文革及之前的反右运动提出的「改造知识分子」的口号，至今仍令一代人、两代人心有余悸。然而，单就「改造」本身的词义而言，它并非那么恐怖和严酷。「改」者，改变也;「造」者，造就也。

人总是要被环境改变的，总是为了某个人生目标或某个群体目标而改变旧的自我、造就新的自我的，无论一个人怎么标榜所谓的「自由个性」、「独立自我」，其实都很难做到完全的「独立于世」。关键在于「改造」的手段与路径是否是两厢情愿的，是否与「改造者」与「被改造者」的目标诉求而言是相一致的，而非对立的，是否既有利于组织的发展又有利于个人的成长，这才是问题的根本。

笔者认为，任正非一贯倡导的艰苦奋斗精神是华为从小到大、从弱到强的基础价值观，或者叫最原始的文化基因，但如何让10多万富于不同个性与不同人格的知识分子认可并奉行不悖，就必须「以奋斗者为本」。这是一种赤裸裸的交换原则，但这恰恰是商业的本质所在;华为所推行的「工者有其股」不是简单的「市场经济条件下的社会主义大锅饭」，而是有差别的、建立在奋斗文化基因之上的、科学化的人力资源激励政策。

「艰苦奋斗」与「以奋斗者为本」构成了华为创立的初始逻辑。华为的20多年经历了两个世纪，在20世纪的最后12年，华为尽管面对的是「知识工作者」群体，但相对而言，他们仍是传统中国文化背景下成长起来的一代知识分子，「艰难困苦，玉汝于成」的艰苦奋斗哲学是中华民族的千年积淀，以艰苦奋斗为内核的雷锋精神曾经影响了几代人、10亿人。

上世纪最后12年的华为员工无不是在这样的文明熏陶下成长起来的。雷锋文化是几代中国人的世俗宗教，也代表著我们民族至高的道德追求，否定雷锋精神就是在当代中国日益稀薄的道德空气中制造更多的文明溃疡。任正非当然是推崇雷锋精神的，主张奉献与牺牲精神的。然而在一个商业组织中，「不能让雷锋吃亏」则是必须的，「义利均衡」是商业的基本法则。所以，一方面华为大肆张扬「艰苦奋斗」的旗帜，一方面大张旗鼓地坚持以奋斗者为本……「不让雷锋穿破袜子」，从而形成了华为文化的核心价值观：既是传统的，又是现代的;既是理想主义的，又是功利主义的。

但是，这样一种「初始逻辑」在演变和固化为华为成功的「成长逻辑」时，历史步入到了21世纪……一代互联网文化背景下培养起来的新型「知识工作者」群体，成为华为组织文化中新的血液。德鲁克关于21世纪互联网对企业变革的挑战和知识型工作者对企业的挑战，华为在21世纪的过去12年全遭遇了，应该说也都应对成功了。

我们在前面强调，「文化是人群为了生存而对环境作出的适应方式」。笔者认为，华为过往的20多年正是不断调整自我、以适应外部商业环境剧烈变化的20多年。但我们同时也坚定的认为，被动与简单的「适应」对组织与个人来说，就是熵死，就是灾难：身段可以柔软再柔软一些，方式可以灵动再灵动一些，但灵魂永远不可改变。对华为来说，所谓「灵魂」就是艰苦奋斗;对任何企业乃至于国家与民族的灵魂来说，也都只能是「艰苦奋斗」，舍此别无出路。

华为总在适应变化，但华为也从来未停止过用「艰苦奋斗」这个基础价值观「改造」和同化一代又一代的华为人：从上世纪的「传统知识工作者」胡厚昆、徐直军、郭平那一代，到本世纪初以来的互联网、全球化文化滋养下的「80后」一代「网路人」，应该说过往的两个12年，华为的「初始逻辑」与「成长逻辑」一脉相承，从而保障了华为的成功。

还能复制吗?在未来，「艰苦奋斗」能否成为华为的终极逻辑?

2

「第一排水果」与裸露的侧翼

「一个国外笑话是，有长官视察部队，发现被排在队列最前排的都是相貌堂堂身材挺拔的军人，于是叫来该部队的领导者询问，得到的回答是，排队列的那个军官，以前是摆水果摊的!」

刊载于《青年文摘》2011年第12期的文章《你看到的只是第一排水果》，很值得推荐给企业家们阅读。

任正非以前是摆水果摊的吗?非也。所以，他总是很直接地对华为进行批判和抨击，什么「裹著白头巾，拿著盒子枪的土八路」啦、「前方吃紧，后方紧吃」啦、「惰怠与腐败」等等，无不是大声地呐喊出来。任正非说：不要管别人说你美不美，我们要的是继续前进，发展才是硬道理……

《你看到的只是第一排水果》的作者韩松落在文章的结尾写道：「……不要迷恋传说，不要为任何神话心荡神驰，不论那是与一个人、一件事，或者一个时代有关的传说，更不要试图在其中寻找真意，寻找企及之道，那些传说、神话，都是被制造出来的，而造就传说的方法，也非常简单：把所有好看的水果，摆在第一排」。

任正非说：「华为没有神话，更没有传说中的什么背景，我们就是一个根本，长期坚持核心价值观不动摇」。真正了解华为发展历史的人都知道，华为从来都是一个危机接著一个危机，任正非与华为的高层团队们也从来没有过气定神闲、从容自若的大段时间，即使到了20多年后的今天，他们的神经也几乎难以松弛下来，甚至比过去还要紧绷许多。

本书系统论述了任正非20多年来所形成的企业管理哲学，这的确对华为来说，都是好看的「第一排水果」。思想总是理想化的，但在华为企业战略、战术行为的实践过程中，常常要被打折扣，甚至被久而久之束之高阁，或者被时间所厌弃所麻木，而这也正是一个组织最危险的征兆。任正非和华为高层们忙来忙去最重要的一件事，就是如何在迅速变化的商业环境中，始终能够将华为的核心价值观贯彻落实到整个组织的神经末梢，并不断以此来抵御企业内部的疲劳与惰怠。

除了华为的企业管理哲学以外，华为的国际行业地位，20多年来的高速成长，技术实力等等，都可以称作「第一排水果」，但华为的高层们总是越过「第一排」，看到的是华为「裸露的侧翼」，正如任正非所说的：「我对成功从来视而不见，我的眼中全是危机」。那么，在今天和未来，什么是华为「裸露的侧翼」呢?

为了叙述方便，我们把与华为直接相关的「外部商业环境」称之为「裸露的左侧翼」，将内部环境称作「裸露的右侧翼」。在「左侧翼」方面，华为的战略回旋余地到底是大了还是小了?应该两面来看。

正面看，船大了，抗风险的能力强了，与竞争对手的战略平衡也相对容易达成，另外，企业20多年所形成的价值体系、管理体系、制度与文化等也有利于在极端恶劣的外部挑战出现时，实现包括产业转型等一系列的战略转变。

反面看，企业大了，目标也大了，对手们的惊戄与警觉意识、围剿与打击的力量也大大加强了。如果说，华为在10年前聚焦北美市场，资源的集中度向北美倾斜，也许不会遇到这两年如此大规模、高效率的来自美国竞争者的强烈打压，毕竟那时候的华为尚不足以对他们构成全面的威胁。但是，那毕竟是历史的假定，而且华为的资本、人力、文化资源等也不足以让华为四面出击，尤其是在10年前。

但今天，北美市场的确是华为难以在短期内攻克的高地，因为它已经不仅是单纯的商业竞争了，美国人赋予了它多义的对抗色彩，并且力图也将它传导给北美其他市场以及欧洲市场。尤其是全球经济日趋恶化的今后几年，贸易保护主义很可能蔚为潮流，对华为而言，这将是又一个严峻的冬天。

其次，华为在运营商市场是否已到了天花板?华为2011年的销售额已达到324亿美元，位居行业第二位，在全球经济不景气的大背景下，华为能维持年均15%左右的增长吗?即便出现所谓数据流量的「井喷式发展」，运营商有多少能力加速建设「太平洋一样粗」的数据管道?很可能，在持续20年的高速发展后，全球的基础通信建设要进入一个相对平缓的时期，对华为而言，这又是一大制约。

也许，正是在意识到市场增长的有限性时，华为在两年前，开始向企业网市场和消费品市场拓展。但也必须意识到，这也是很困难的挑战。一个值得注意的现象是，全球范围内，以运营商市场为主战场的企业一般很难在企业网领域获得成功;而思科在涉足运营商业务时也鲜有斩获。概言之，这是两种不同的文化所致。企业网市场更注重个人英雄与人脉网路，而运营商市场更推崇团队精神和集体协作。华为正是在优化流程，否定个人英雄的过程中赢得了运营商市场的巨大成功，那么在企业网领域，华为如何形成一种既有传承又有创新的适应型文化?这显然是不容易的事情。

可以预见，未来两到三年，外部环境对华为的压力是全方位的。

然而，最根本的还是企业自身。外部的商业环境永远都是起伏不定的，但总有少数企业能够走出危机，甚至在危机中抓住机会，乘势崛起。

华为20多年来不正是如此吗?但是，内部的「裸露的侧翼」如果出现致命的硬伤，那则是最危险的，特别是，在企业步入所谓「辉煌时代」时，各种问题最容易滋生。恰如西方谚语所云：「精美的地毯下掩藏著大量细菌」，遇到天气阴湿时，更会迅速繁殖。对于华为来说，如果增长趋缓了，甚至严重衰退了，出现类似于2000年至2003年的困难期，华为所赖以生存的价值观会不会遭到削弱?「以奋斗者为本」的动力系统会不会大大弱化?艰苦奋斗的优良传统会不会衰变?以「客户为中心」的常识与真理会不会扭曲、焦点会不会模糊起来?惰怠现象会不会普遍化公开化?山头主义、企业政治、权力腐败等组织环境中的「多足章鱼」会不会大量繁殖……总而言之，我们所谓的「组织疲劳症」、「领袖疲劳症」会不会规模性地蔓延开来?

这也许有些危言耸听，但却有可能发生在未来，发生于华为的「下半场」。

3

终极逻辑：呼唤奋斗精神

尼采说：「当你凝望深渊时，深渊也在凝视著你」。正确的态度是，正视困难，并挺身前行。任正非历来的作派是：逆向思维。在顺境时，大讲危机;逆境时，鼓吹理性的乐观主义。但不管怎样，他始终抓著一个根本：奋斗精神。

经济学家约翰·梅纳德·凯恩斯用「动物精神」来突出个人(企业家)信心对经济后果的重要作用：如果要使国家恢复市场经济秩序，带动经济走向繁荣，投资家和企业家必须在预期并不明朗时依靠他们的勇气或冒险精神，把他们的钱再度投入到市场之中。

诺贝尔经济学奖得主、加州伯克利大学的乔治·阿可洛夫教授和行为金融学的代表人物、耶鲁大学的罗伯特·希勒教授在他们近期畅销的《动物精神》一书中，对凯恩斯的动物精神一说作了这样的阐述：「动物精神这一术语在古语和中世纪拉丁文中被写成Spiritus animalis，其中animal 一词是指心灵的，或是『有活力的』。它指的是一种基本精神和生命力」。

笔者在这里试图将「动物精神」和任正非所推崇的「奋斗精神」划等号，它们都是一种「基本精神」，源自人类的动物本能，其内涵及外延大致包括：冒险、进攻、趋利避害、单向度追求、牺牲精神，以及单纯的乐观和生命力。一切人类组织包括国家，企业，乃至于家庭的最终解体，大多源于构成组织的核心元素—激情与奋斗的精神消失了。在这里我们不能简单地讲，是由于「动物精神」消失了，这是因为纯粹的「动物精神」如果没有法律、宗教、道德的约束，它的破坏性无疑是巨大的。

但是，「动物精神」于企业和企业家来说，几乎是天然的要素。经济环境动荡不定，反复无常，企业家如果没有强烈的冒险精神，企业团队如果不具备强大的进攻力和必胜的激情，那对企业来说，无疑是死路一条。

一般而言，企业在早期，并不匮乏「动物精神」，绝大多数企业的诞生大都来自于创始人内在的本能冲动和冒险热情;而相当多的企业早天的原因，是由于过剩的动物能量所导致：一味地被赚钱，快速发展的本能所驱使，以至于漠视或破坏秩序与规则，结果「动物法则」被「社会法则」所打败。但是，企业在做到一定规模，并拥有较长的历史后，又往往受困于秩序的暮气和「社会法则」的僵化，被一套所谓的烦琐文明—官僚主义、文牍主义、形式主义所束缚，「动物精神」受到压抑，乃至于渐渐步入衰灭。到这个阶段，企业的灵魂也就没了，离死期也就不远了。

任正非是提倡动物精神的。媒体只是片面地肯定或否定华为的「狼文化」，岂不知，任正非对「狼精神」之外的其他一些动物精神也有激赏，比如关于蜘蛛：「世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏任何艰难困苦，不管网破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纤细的丝织补……」，企业家一生的使命不就如此吗?

关于蚂蚁与大象：「我们的竞争伙伴都是年销售值几百亿美元的厂商，我们整个市场加起来，还不到10亿美元。因此，和国际大公司相比来说，我们还非常非常小。我认为3年之后，华为公司的销售额会在20亿~ 30亿美元之间，我们还是一只很小的蚂蚁，很容易被爱立信、AT&T这些大象踩死，所以说，我们一点不敢睡觉，我们要随时注意大象什么时候走过来，不要让大象踩死」。

这段关于「企业生存机制」的论述讲于1997年。15年过去了，AT&T已经不复存在了，昔日的大象们尽显疲态，或已消亡。华为这只蚂蚁、这只老鼠演进成了大象，华为还能如蚂蚁那样「不敢睡觉」、戒惧戒惕，如老鼠那样灵动、并具备顽强不息的适应能力吗?关于羚羊与狮子：「羚羊要跑得比狮子快，才不会被狮子吃掉;狮子要跑得比羚羊快，才不会被饿死;但如果羚羊和狮子跑得一样快，两者都会累死。

竞争的目的，是为了在有限的资源下，为社会提供优质的服务。我们是支持竞争的，因为它有利于社会的发展，有利于促进要素的组合效率，有利于创造更多的财富。但过度的竞争，也会对产业和资源产生破坏。竞争中也要合作，例如在标准的拟定，IPR的交叉许可，配套零部件的共享……又要有适当的合理保护，特别是对知识产权和建设投资的保护。因此，开放、竞争、合作应该相辅相成，成为主流」。

这是任正非2012年初在欧盟一次高峰会上讲话的开场白。有学者与笔者讨论时说道：任正非将「动物法则」与「社会法则」结合起来了，标志著华为真正成为了一家国际化公司。这一说法是偏颇的，至少过去10年，华为与竞争对手之间的关系主要是一种竞合模式，而非你死我活。任正非不过是把已经在开展中的实践总结出来、并在国际论坛讲了出来而已。

决定企业成败的不是创始人对行业的判断力，而是创始人能不能搭建一支团队和一个系统，在变化的环境中不断调适，找到正确的方向并坚定不移地走下去。

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