萬科、恆大、碧桂園的人才戰略
經常有粉絲問我，為啥點評房企時從來不提恆大？
其實兩年前，濤哥專門講過恆大，後來很少推薦原因也很簡單，
恆大校招生還行，但社招方面缺乏培養發展體系，薪酬也沒競爭力，所以濤哥一般不會推薦。
下面這篇文章，寫於2017年初，其中點評了萬科、恆大、碧桂園的人才戰略，兩年後大家再來看，也許別有一番風味。
《萬科、恆大、碧桂園的人才戰略》
作者：濤哥，首發於2017年1月
恆大：標準化高強度
歷史上所有經歷爆髮式增長的地產企業都會伴隨著大規模的挖人，從前的龍湖、後來的華夏、今天碧桂園，都不外乎這條路徑。
但恆大卻是個異類，一年之內從2000億擴張到3700億，竟然未在招聘圈內引發大的震蕩。
很少有人接到恆大的獵頭電話，朋友圈也較少看到恆大的招聘信息，從這個角度講，恆大可算是與世無爭的一股清流。
恆大並非不招人，只是打法與眾不同。不少公司嚮往標杆企業的管理體系，因此會盯住如萬科、中海等企業定向挖人。
而恆大自身已經形成一套非常精細化，甚至過於複雜的標準化制度，萬科、中海等公司的人才到恆大反而難以適應。
比如，恆大工程線最有名的「旁站」制度，要求工程師在各項施工中必須全程「旁站」，就是只要施工單位開始幹活，工程師就一定要在站在旁邊，只要發現未按制度「旁站」，輕則扣工資，重則直接開除。
有次恆大集團發文，說是監察部通過視頻監控發現，某工程師在混凝土旁站時坐在地上，流於形式，予以降三級工資處分，這也從側面體現出恆大管控體系的精細和嚴苛。
除標準化之外，恆大的工作強度也很驚人，許家印曾提出著名的「70、80、90制度」，即：
底層員工每周至少工作70小時，中層員工80小時，高層90小時。
雖說地產公司加班是普遍現象，但是能把加班變成量化指標的非恆大莫屬。
集權式的管理和文化限制了恆大在社招中對人才的吸引力，但其似乎也並不在乎。相比社招恆大更加關注校招生的發展，在薪酬和晉陞方面都給予很多傾斜。
在恆大工作七八年的校招生不少都成為了中層骨幹，在各項業務領域中獨當一面，這部分人大多經歷過輪崗，跟著恆大一步步成長和磨礪，專業紮實吃苦耐勞，有著較強的個人能力和市場價值。
在收入方面，恆大的薪酬總額在行業位列前茅，但是基層員工收入一般，一方面由於人員配置複雜、監管部門過多攤薄了大餅，另一方面則是獎金大部分被管理層分了，所以管理崗位收入還是很不錯的。
總結恆大的人才戰略，可以說：
大浪淘沙。
不管是社招還是校招，只要有能力、肯吃苦、熬得住，有朝一日做到管理層收益還是很可觀的。
但是在市場變化莫測，人才有更多選擇的今天，恆大集權式的管控模式，是否還足以持續驅動這艘巨艦向萬億進發，我們拭目以待。
萬科：文化正機會多
萬科在地產行業一直是神一般的存在，不僅僅因為其長達十多年的規模領跑，更在於他專業化、職業化、理想主義的特質，為地產行業樹立了一個同行敬仰、外行尊敬、客戶喜愛的光輝形象，讓地產行業第一次意識到自己也有可能擺脫「土豪」氣質，像500強外企那樣自信和國際范。
萬科是當之無愧的黃埔軍校，十多年來一直是同行挖人的首要對象，但萬科也真正證明了鐵打的營盤流水的兵，歷史上不管出現多麼嚴重的團隊流失，都依然能用顯赫的業績去擊碎一切質疑。
萬科的成就很大程度上歸功於他極其正能量的企業文化，這家公司發自內心的尊重人、關注客戶、積極進取，從領導到員工，都相信並踐行著這種價值取向，個人的內心意願與公司倡導的行動的融合聚變，促成了人性的解放，也實現了生產力的解放。
萬科也有嚴重的加班文化，但萬科的加班更多來自於把工作做到極致的主觀意願。萬科就是那種身邊都是牛人，這幫牛人不僅能力比你強、要求比你高，連加班都比你狠，在這樣一種學習和競爭的氛圍下，加班成了萬科人痛並快樂的選擇。
萬科有著這個行業最厚的人才池，一方面是正能量的企業文化帶來的長期服務紅利，另一方面則有賴於萬科自身的人才培養機制。
「新動力」校園招聘是地產行業歷史最悠久的人才發展項目，18年來為萬科輸送了上千位管理人才。萬科不僅大量培養學生兵，也很擅長將社招人才「萬科化」，除了長達一周的新員工培訓，萬科還會不定期組織專項的企業文化宣講，內部短期輪崗等，保障文化的傳承和標準的統一。
人才在企業久了總會有倦怠期，很多人會因此想換個環境挑戰自己，而萬科則通過跨地域輪崗、跨職能輪崗等形式激活人才，讓員工走出舒適區，在新的崗位上煥發活力。
萬科有著不成文的內部挖人機制，二三線城市常會私下聯繫一二線城市的優秀員工，用更大的權責、更好的發展機會吸引他調動，雖然沒有制度約束，但萬科簡單開放的文化保障了內部挖角的健康有序，這在其他地產公司是不可想像的。
萬科很願意給員工跨職能的管理機會，萬科的片區總經理不僅有工程出身，還經常有財務出身、成本出身、HR出身，這種橫向發展的制度給予內部人才無限的挑戰空間，使萬科有了這個行業最多的複合型管理者。
隨著這兩年萬科的大規模多元化，萬科人有了更加豐富的內部職業選擇，有HR轉去做教育的，有營銷轉去做金融的，有設計轉去做家裝的。不以過去限定未來，不拘一格降人才，多元化的萬科真正創造了一個讓員工實現自我價值的舞台。
在收入方面，相比萬科人創造的價值和其極高人均產出，萬科的薪酬真心不算高，這也是為什麼同行經常以百分之五十以上的收入增長挖萬科的人，但是對於以價值觀和平台吸引人才的萬科來說，也確實沒有和同行拼薪酬的必要。
總結萬科的人才戰略，可以說：
激活個體。
萬科用高遠的願景、正能量的價值觀，不斷吸引著飽含理想主義情懷的年輕人為他前仆後繼。
馬斯洛需求理論說，人類的最高層次需求是「自我實現」，那以「為理想去實現」作為招聘口號的萬科，就是站在頂點對人才的降維收服。
碧桂園：高激勵快發展
2015年碧桂園銷售額1400億，僅為萬科的一半，2016年當莫斌在內部提出2800億目標時，不僅同行們不信，恐怕員工的心裡也沒幾分底氣。
沒想到，碧桂園竟然一舉突破3000億，年增長率達到120%，這樣驚人的擴張速度，讓互聯網公司都自愧不如，卻真實的發生在一家以三四線城市為主的地產開發商身上。
碧桂園是一家以激勵見長的公司，從幾年前高傭金高費用的渠道營銷，到今天高分紅的合伙人模式，碧桂園一直用收入給團隊打著雞血，老闆願意分錢，對員工總不是壞事。
「成就共享」和「同心共享」是碧桂園分別在2012年和2014年推出的激勵模式，「成就共享」主要針對管理團隊，當項目的現金流和利潤指標達到集團要求，就可獲得高額的獎金包；
「同心共享」則是項目跟投的合伙人模式，管理層強制投資，員工自願跟投，碧桂園甚至可以為員工提供低息貸款的配資，幫員工用槓桿撬動更大的回報。
合伙人模式極大的激發了員工的主人翁意識，觸發了管理團隊從經理人到小老闆的心態轉變，使開源節流的經營思維自然的融入運營管理，快速提升了經營效率。
碧桂園總裁莫斌曾公布說「同心共享」項目的平均年化自有資金回報率高達61%，而碧桂園董事局主席楊國強也曾說：
「碧桂園未來的區域總、項目總年薪應該在千萬、百萬級別以上。」
除了在物質回報上的激進，碧桂園在用人方面也非常大膽。幾年前碧桂園的渠道營銷橫掃市場時，我就見過好幾位二十八九歲便負責幾十億大盤的碧桂園營銷總監，而最近三年碧桂園又強勢打造了「未來領袖」項目培養管理人才。
「未來領袖」只招收國內外名校的博士，起薪高達40萬以上，目標是用三年時間把博士培養成項目總，雖然HR同行們大多表示看不懂，但碧桂園還確實是投入了真金白銀在做。
「未來領袖」在碧桂園內部極受重視，有量身定製的培訓和輪崗計劃，包括楊主席、莫總裁和各區域老總都會親自負責帶教，到項目上一般會直接掛副總經理的抬頭。
從結果看，碧桂園確實從「未來領袖」中提拔了一批年輕的項目總、城市總，比如黃石城市總是2014年中科院畢業的，咸寧城市總是2013年武大畢業的，還有不少2015年畢業僅一年多的博士通過碧桂園的項目總認證準備走馬上任的。
如此快速的提拔到底成績如何雖然難以知曉，但這種大膽使用年輕人的勇氣令人欣賞。
總結碧桂園的人才戰略，可以說：
野蠻生長。
快速擴張給了內部人才廣闊的發展空間，高額激勵使團隊充滿幹勁的創造業績，以「未來領袖」為代表的閃電提拔也像鯰魚一般刺激著管理層永不停步，以業績說話的碧桂園不斷向著下一個目標瘋長。
濤哥，房企人力資源總監，著有多篇地產職場10萬+熱文，關注地產行業趨勢，解答職業發展困惑，微信公眾號：濤哥雜談，歡迎交流。
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