炒掉管理层？这看起来似乎很疯狂，但或许只有像Zappos这样的公司才敢尝试。

　　文/穆胜企业管理咨询事务所 咨询师 张新茹

　　想象一下，当一个企业没有管理层，每个员工都是决策者，这个企业会发生什么？也许你首先想到的是，这样的组织会不会失控？但另一些人却有更加积极的猜想——这样的组织模式会不会反而能够激发出员工的创造力？这个想法看似大胆疯狂，却真的有人在实践，这就是被称之为“合弄制”的管理潮流。

　　鞋类电商Zappos的创始人谢家华曾对此深信不疑，甚至有点偏执，但他确确实实使用了这个理念来改造Zappos。

　　这是1999年创立的一家美国B2C鞋类电商，成立于科技泡沫时代，经过多年的摸爬滚打，在成长为美国最大的线上鞋类交易网站后，于2009年以12亿美元的价格被亚马逊收购。

　　2013年，谢家华在公司内宣布推行这一种全新的组织模式，开始了他的改革之旅。

　　文化为根，强势变革

　　有人会问高歌猛进的Zappos为什么要变革？谢家华说，他要保留Zappos的根，传统架构下的企业官僚风难以遏制，必定会走向死亡。而他说的“根”就是公司的文化底层。

　　这家公司以怪异的文化出名，鼓励创新、推崇变革，更将“创造乐趣和一点怪异”和“拥抱并驱动变革”写进公司信条。谢家华认为Zappos的成功源于文化的力量，因此在员工入职之时就十分注重共同价值观的培养。所以就有了这样一个有趣的情景：刚被雇佣的新员工在接受企业文化培训后，如果不喜欢企业环境的话可以选择离开，并会收到一笔补贴。

　　这样的文化孕育了自由、平等、开放的精神底层，但公司规模的扩大传统组织也逐渐官僚化，并悄悄动摇着公司的根。他越来越感到不安，觉得变革势在必行。

　　但是，Zappos与其他初创企业不同，它已经发展成为拥有1 500多名员工的大型企业。变革并不是一张纸、一个文件就能轻松完成的事情，谢家华看到了眼前的困难，但他相信公司的文化底蕴能够包容这种变革。所以，他直面困难，以一种“如果你不愿意改革，你可以离开”的态度强势变革。

　　当然，谢家华对于这部分员工提供了特殊的提议。与新入职员工离开的规则相似，如果员工在充分学习新制度后仍不认同，公司会为因此离开的员工提供至少三个月工资作为遣散费。

　　就这样，还是有14%的员工选择离开，这在外界看来糟透了。但谢家华却以一种积极的态度看待，“你看，我们有86%的员工相信公司，选择留下了”。他引以为傲的文化底蕴、精神底层既是员工信任的源头，也是引领走向他自组织化平台型组织的基本构件。就如谢家华所说：“这看起来似乎很疯狂，但或许只有像Zappos这样的公司才敢尝试。”

　　那么，他的变革到底怎么疯狂？

　　自组织，让权力下放

　　谢家华首次向外公布他疯狂的计划时，“谁来管员工？”“炒掉了自己？”“谢家华疯了吗？”，这样的质疑声、批判声铺天盖地，也让谢家华和Zappos一时成为业界“笑话”。最终，谢家华站出来讲述了变革蓝图。

　　Zappos的未来目标是自组织，并采用了全体共治的“合弄制”管理理念，取消了“管理层”。过去的部门由具有采购、市场营销、客服等不同职能的“圈子”替代，并被具有不同工作职责的“角色”填充。

　　当然，谢家华也多次强调，他只是不再想让权力集中在少数人的手里，取消了管理层，但并没有放弃管理。合弄制中，过去管理层大部分的权力分给了集体决策的“管治会议，并只是把人事分配官的角色交给“链长”角色。

　　这样大刀阔斧的改革最为受益的自然是普通员工，他们快速适应并融入了其中。自主选择角色的权力，和对角色的工作较大的决定权，让他们感到兴奋。他们甚至给自己的角色起了很多有意思的名字，“时间巫师”、“多巴胺驱动者”这些奇奇怪怪的名称取代了过去代表权威的头衔。这样，权力被分散，员工可以像小企业家一般去自管理，公司也能自组织运转。既让员工对于客户的需求更快地做出反应并决策，也进一步释放员工和企业的潜能。

　　相反，对于过去管理层来说，这并不是一个容易接受的组织模式。那过去的管理层现在过的怎么样？

　　德兰尼原是一名人力资源总监，但改革让她一时无所适从，觉得没有了“真正的工作”。她感到迷茫，但还是选择留下来做一下尝试。

　　她参与了公司为过去的管理层建立的“重塑自我圈”，在那里她接受重塑定位的指导，学习如何转向更好与爱好、技能和经验相匹配的新角色。就这样，她从办公室走出来，搬到了角落的办公桌前，与过去她的手下肩并肩的工作。

　　现在，她是15个圈子中的成员，拥有30多个角色，挖掘了自己的潜能，让她有了更大的工作成就感。有一次，她在公司年末总结会上，分享了自己事业第二春的感悟。对于自己的变化她甚至激动地留下了眼泪，并坦然表示，自己已学会放下权力。

　　残酷调配，拷问潜能尽头

　　德兰尼30多个角色的例子告诉我们，你有能力你身兼多少个角色都可以。合弄制的机制正是为这样多专多才的员工提供了更大的舞台。为此，公司专门设计了“徽章”系统。

　　徽章，代表了不同的角色技能，用以有效地识别角色。每个人可以通过努力戴上更多的技能徽章来拓充角色。当然，怪异的文化也打开了徽章的范围边界，创造了很多有趣的徽章内容，例如教同事瑜伽也能获得“瑜伽大师”的徽章。

　　曾经从事客户服务的诺埃尔就非常喜欢这套制度，因为在过去的体系中，他曾想转岗却被经理阻拦。而合弄制让他重燃希望，他的面前不再有经理上级的天花板阻挡，部门墙的阻隔也消失了。他通过识别理想角色的徽章，在特定方面提升自己的能力。最终在获得徽章后，如愿在活动策划的团队中找到了新的角色。

　　诺埃尔这样的员工通过内部调配找到了新的春天，激发了他们学习进步的潜能，但也十分残酷。因为你如果不能找到工作的圈子里，就要去“海滩”度假了。

　　“海滩”被看作再就业区，但并不安逸。虽然暂时“失业”的员工可以在那里修整学习、重新定位，寻找到新的角色再次“就业”。但是，公司不可能让你长期放空，当你在那里呆了两周还未再就业的时候，或许就是你离开公司去真正的海滩放假的时候了。

　　这种残酷的市场机制，让外界甚是担心。但员工似乎很喜欢这看似残酷的调配系统，现在Zappos的员工平均每人就有7.4个角色，仿佛人人都成为了跨圈工作的能力者，纷纷表示从没想到自己有这么大的潜能。谢家华也不禁感叹：现在好多在圈子中起到重要作用的人我之前都不知道名字。

　　激励实验，改革不停

　　合弄制自组织的理念让员工希望薪酬也能自组织，但这有极大难度。但激励不解决，改革就有隐患，因此Zappos开始摸着石头过河。

　　他们想到将徽章与薪酬联动。“薪酬圈”将部分徽章按照市场定价，员工通过累积徽章来获得更高的薪酬，就像我们游戏中通过打怪升级来获得更好的装备一样。这被看作是能力与薪酬挂钩的一种方式。如果对关联徽章有异议，员工可以自行向薪酬圈申请与薪酬联动，在审核通过后便可以增加收入。同时，为解决多角色员工的绩效考核问题，公司利用一种“人民分数”让员工给自己的角色分配分数来考核精力投入。

　　后来，公司发现绩效考核仍然令人头疼。没有了管理层，员工业绩谁来评价？那时，谢家华想到了抗体，他认为就像病毒出现在人体内时会激活体内抗体一样，工作也是这样。当一个员工不能有效完成角色工作时，来自同僚的压力就成为了组织中的抗体。公开业绩榜单、定期在同事间进行工作陈述成为衡量业绩的方式，这就是利用同事间的压力督促工作的“抗体系统”。

　　但这还不够，公司甚至想根据客户需求程度调整基础薪酬，他们在客服中心实验“公开市场”系统，员工利用这个在线调度平台自主安排工作时间，还应用了“高峰期价格”支付模型匹配薪酬，即每小时接听的电话越多薪酬越高。这是平台型组织用户付薪的理念，是符合合弄制自组织理念的尝试。

　　对于合弄制与Zappos的适用，公司依然在积极改善。虽然合弄制让Zappos尝到了自组织的甜头，但谢家华的改革不会因此停止。对于Zappos来说，合弄制不是终点，只是寻求自组织的第一步。

　　点评：组织并非程序，管理并不简单

　　咨询师 张新茹

　　穆胜企业管理咨询事务所

　　“合弄制”最大的创新在于对组织模式的反思，体现了自组织管理的精髓。通过让管理层消失，来打破过去金字塔组织中的上下级权力等级关系，这是当下组织变革的潮流。

　　而Zappos的改革案例充分展示了合弄制作为自组织平台型组织的魅力。与传统组织结构的公司相比，它的确打破了官僚主义对员工创造力的限制，把权力分散、下放，释放了员工潜能；动态优化的组织结构也让自组织得以实现，公司变得更有效率。

　　事实上，合弄制的创始人布莱恩·罗伯逊是名软件工程师，他将其描述为“这是一个全新的组织程序、组织操作系统”，但它并不是完美无缺的。谢家华也认识到了这一点，表示“合弄制中有些内容是好的，但有些的确可能不太适合Zappos”。

　　一、忽略人性影响的组织结构

　　人性是复杂的，员工不是无情感的代码，所以合弄制的实行便很难像运行程序那样有序而不紊乱。

　　合弄制鼓励多线程工作，加之繁多的定期性会议，让员工忙于奔波；缺少管理层的管理和考核，趋利避害的人性也可能会在力不从心时，在不同价值的角色面前进行选择。所以，虽然多角色工作释放了潜能，但是精力调节成为很大的问题。员工在不同价值的圈子面前，能否保证每个角色都做到份内百分百投入，并最大化且公允的实现每个角色价值？这成为合弄制无法回避的问题。

　　现实经验告诉我们，消灭本位意识、完全剔除人性因素是不可能的。所以，真正的管理不能基于极端假设之上，而应当是人性与组织（制度）的动态平衡。

　　二、尚不成熟的激励机制

　　根据平台型组织研究学者穆胜博士的观点：平台型组织所需核心要素为超级创客、市场化的激励机制和平权的价值观。Zappos虽拥有人才济济的超级创客和谢家华超前的平权价值观，但市场化的激励机制始终是烫手山芋。

　　罗伯逊曾表示合弄制并不解决薪酬问题，坦言只是提供这样的组织结构去引导公司解决激励。可见合弄制设计之初就缺乏配套而成熟的激励机制。所以Zappos虽然想要利用徽章设计一套完全基于角色的薪酬体系，但是依然并不完善。最大的问题就是：如何定价？不同的角色或技能有不同的价值，而且角色较自由的工作决定权、不断增加的技能徽章使得薪酬复杂化，也让薪酬圈很难去量化价值，做到公平的市场化定价。因此，激励的设计与管理并不如想象的那般简单。

　　由此可见，组织设计不像编程那样简单，管理也并不如运行程序那么容易。但是，这并不需要全盘否定“合弄制”，只是它需要更长的时间来实践和迭代。这就如谢家华所言：“如果我问你Apple放弃了第一代iPhone吗？你可以说他们放弃了，但你更可以认为他们只是随着时间不断升级。”

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