炒掉管理層？這看起來似乎很瘋狂，但或許只有像Zappos這樣的公司纔敢嘗試。

　　文/穆勝企業管理諮詢事務所 諮詢師 張新茹

　　想象一下，當一個企業沒有管理層，每個員工都是決策者，這個企業會發生什麼？也許你首先想到的是，這樣的組織會不會失控？但另一些人卻有更加積極的猜想——這樣的組織模式會不會反而能夠激發出員工的創造力？這個想法看似大膽瘋狂，卻真的有人在實踐，這就是被稱之爲“合弄制”的管理潮流。

　　鞋類電商Zappos的創始人謝家華曾對此深信不疑，甚至有點偏執，但他確確實實使用了這個理念來改造Zappos。

　　這是1999年創立的一家美國B2C鞋類電商，成立於科技泡沫時代，經過多年的摸爬滾打，在成長爲美國最大的線上鞋類交易網站後，於2009年以12億美元的價格被亞馬遜收購。

　　2013年，謝家華在公司內宣佈推行這一種全新的組織模式，開始了他的改革之旅。

　　文化爲根，強勢變革

　　有人會問高歌猛進的Zappos爲什麼要變革？謝家華說，他要保留Zappos的根，傳統架構下的企業官僚風難以遏制，必定會走向死亡。而他說的“根”就是公司的文化底層。

　　這家公司以怪異的文化出名，鼓勵創新、推崇變革，更將“創造樂趣和一點怪異”和“擁抱並驅動變革”寫進公司信條。謝家華認爲Zappos的成功源於文化的力量，因此在員工入職之時就十分注重共同價值觀的培養。所以就有了這樣一個有趣的情景：剛被僱傭的新員工在接受企業文化培訓後，如果不喜歡企業環境的話可以選擇離開，並會收到一筆補貼。

　　這樣的文化孕育了自由、平等、開放的精神底層，但公司規模的擴大傳統組織也逐漸官僚化，並悄悄動搖着公司的根。他越來越感到不安，覺得變革勢在必行。

　　但是，Zappos與其他初創企業不同，它已經發展成爲擁有1 500多名員工的大型企業。變革並不是一張紙、一個文件就能輕鬆完成的事情，謝家華看到了眼前的困難，但他相信公司的文化底蘊能夠包容這種變革。所以，他直面困難，以一種“如果你不願意改革，你可以離開”的態度強勢變革。

　　當然，謝家華對於這部分員工提供了特殊的提議。與新入職員工離開的規則相似，如果員工在充分學習新制度後仍不認同，公司會爲因此離開的員工提供至少三個月工資作爲遣散費。

　　就這樣，還是有14%的員工選擇離開，這在外界看來糟透了。但謝家華卻以一種積極的態度看待，“你看，我們有86%的員工相信公司，選擇留下了”。他引以爲傲的文化底蘊、精神底層既是員工信任的源頭，也是引領走向他自組織化平臺型組織的基本構件。就如謝家華所說：“這看起來似乎很瘋狂，但或許只有像Zappos這樣的公司纔敢嘗試。”

　　那麼，他的變革到底怎麼瘋狂？

　　自組織，讓權力下放

　　謝家華首次向外公佈他瘋狂的計劃時，“誰來管員工？”“炒掉了自己？”“謝家華瘋了嗎？”，這樣的質疑聲、批判聲鋪天蓋地，也讓謝家華和Zappos一時成爲業界“笑話”。最終，謝家華站出來講述了變革藍圖。

　　Zappos的未來目標是自組織，並採用了全體共治的“合弄制”管理理念，取消了“管理層”。過去的部門由具有采購、市場營銷、客服等不同職能的“圈子”替代，並被具有不同工作職責的“角色”填充。

　　當然，謝家華也多次強調，他只是不再想讓權力集中在少數人的手裏，取消了管理層，但並沒有放棄管理。合弄制中，過去管理層大部分的權力分給了集體決策的“管治會議，並只是把人事分配官的角色交給“鏈長”角色。

　　這樣大刀闊斧的改革最爲受益的自然是普通員工，他們快速適應並融入了其中。自主選擇角色的權力，和對角色的工作較大的決定權，讓他們感到興奮。他們甚至給自己的角色起了很多有意思的名字，“時間巫師”、“多巴胺驅動者”這些奇奇怪怪的名稱取代了過去代表權威的頭銜。這樣，權力被分散，員工可以像小企業家一般去自管理，公司也能自組織運轉。既讓員工對於客戶的需求更快地做出反應並決策，也進一步釋放員工和企業的潛能。

　　相反，對於過去管理層來說，這並不是一個容易接受的組織模式。那過去的管理層現在過的怎麼樣？

　　德蘭尼原是一名人力資源總監，但改革讓她一時無所適從，覺得沒有了“真正的工作”。她感到迷茫，但還是選擇留下來做一下嘗試。

　　她參與了公司爲過去的管理層建立的“重塑自我圈”，在那裏她接受重塑定位的指導，學習如何轉向更好與愛好、技能和經驗相匹配的新角色。就這樣，她從辦公室走出來，搬到了角落的辦公桌前，與過去她的手下肩並肩的工作。

　　現在，她是15個圈子中的成員，擁有30多個角色，挖掘了自己的潛能，讓她有了更大的工作成就感。有一次，她在公司年末總結會上，分享了自己事業第二春的感悟。對於自己的變化她甚至激動地留下了眼淚，並坦然表示，自己已學會放下權力。

　　殘酷調配，拷問潛能盡頭

　　德蘭尼30多個角色的例子告訴我們，你有能力你身兼多少個角色都可以。合弄制的機制正是爲這樣多專多才的員工提供了更大的舞臺。爲此，公司專門設計了“徽章”系統。

　　徽章，代表了不同的角色技能，用以有效地識別角色。每個人可以通過努力戴上更多的技能徽章來拓充角色。當然，怪異的文化也打開了徽章的範圍邊界，創造了很多有趣的徽章內容，例如教同事瑜伽也能獲得“瑜伽大師”的徽章。

　　曾經從事客戶服務的諾埃爾就非常喜歡這套制度，因爲在過去的體系中，他曾想轉崗卻被經理阻攔。而合弄制讓他重燃希望，他的面前不再有經理上級的天花板阻擋，部門牆的阻隔也消失了。他通過識別理想角色的徽章，在特定方面提升自己的能力。最終在獲得徽章後，如願在活動策劃的團隊中找到了新的角色。

　　諾埃爾這樣的員工通過內部調配找到了新的春天，激發了他們學習進步的潛能，但也十分殘酷。因爲你如果不能找到工作的圈子裏，就要去“海灘”度假了。

　　“海灘”被看作再就業區，但並不安逸。雖然暫時“失業”的員工可以在那裏修整學習、重新定位，尋找到新的角色再次“就業”。但是，公司不可能讓你長期放空，當你在那裏呆了兩週還未再就業的時候，或許就是你離開公司去真正的海灘放假的時候了。

　　這種殘酷的市場機制，讓外界甚是擔心。但員工似乎很喜歡這看似殘酷的調配系統，現在Zappos的員工平均每人就有7.4個角色，彷彿人人都成爲了跨圈工作的能力者，紛紛表示從沒想到自己有這麼大的潛能。謝家華也不禁感嘆：現在好多在圈子中起到重要作用的人我之前都不知道名字。

　　激勵實驗，改革不停

　　合弄制自組織的理念讓員工希望薪酬也能自組織，但這有極大難度。但激勵不解決，改革就有隱患，因此Zappos開始摸着石頭過河。

　　他們想到將徽章與薪酬聯動。“薪酬圈”將部分徽章按照市場定價，員工通過累積徽章來獲得更高的薪酬，就像我們遊戲中通過打怪升級來獲得更好的裝備一樣。這被看作是能力與薪酬掛鉤的一種方式。如果對關聯徽章有異議，員工可以自行向薪酬圈申請與薪酬聯動，在審覈通過後便可以增加收入。同時，爲解決多角色員工的績效考覈問題，公司利用一種“人民分數”讓員工給自己的角色分配分數來考覈精力投入。

　　後來，公司發現績效考覈仍然令人頭疼。沒有了管理層，員工業績誰來評價？那時，謝家華想到了抗體，他認爲就像病毒出現在人體內時會激活體內抗體一樣，工作也是這樣。當一個員工不能有效完成角色工作時，來自同僚的壓力就成爲了組織中的抗體。公開業績榜單、定期在同事間進行工作陳述成爲衡量業績的方式，這就是利用同事間的壓力督促工作的“抗體系統”。

　　但這還不夠，公司甚至想根據客戶需求程度調整基礎薪酬，他們在客服中心實驗“公開市場”系統，員工利用這個在線調度平臺自主安排工作時間，還應用了“高峯期價格”支付模型匹配薪酬，即每小時接聽的電話越多薪酬越高。這是平臺型組織用戶付薪的理念，是符合合弄制自組織理念的嘗試。

　　對於合弄制與Zappos的適用，公司依然在積極改善。雖然合弄制讓Zappos嚐到了自組織的甜頭，但謝家華的改革不會因此停止。對於Zappos來說，合弄制不是終點，只是尋求自組織的第一步。

　　點評：組織並非程序，管理並不簡單

　　諮詢師 張新茹

　　穆勝企業管理諮詢事務所

　　“合弄制”最大的創新在於對組織模式的反思，體現了自組織管理的精髓。通過讓管理層消失，來打破過去金字塔組織中的上下級權力等級關係，這是當下組織變革的潮流。

　　而Zappos的改革案例充分展示了合弄製作爲自組織平臺型組織的魅力。與傳統組織結構的公司相比，它的確打破了官僚主義對員工創造力的限制，把權力分散、下放，釋放了員工潛能；動態優化的組織結構也讓自組織得以實現，公司變得更有效率。

　　事實上，合弄制的創始人布萊恩·羅伯遜是名軟件工程師，他將其描述爲“這是一個全新的組織程序、組織操作系統”，但它並不是完美無缺的。謝家華也認識到了這一點，表示“合弄制中有些內容是好的，但有些的確可能不太適合Zappos”。

　　一、忽略人性影響的組織結構

　　人性是複雜的，員工不是無情感的代碼，所以合弄制的實行便很難像運行程序那樣有序而不紊亂。

　　合弄制鼓勵多線程工作，加之繁多的定期性會議，讓員工忙於奔波；缺少管理層的管理和考覈，趨利避害的人性也可能會在力不從心時，在不同價值的角色面前進行選擇。所以，雖然多角色工作釋放了潛能，但是精力調節成爲很大的問題。員工在不同價值的圈子面前，能否保證每個角色都做到份內百分百投入，並最大化且公允的實現每個角色價值？這成爲合弄制無法迴避的問題。

　　現實經驗告訴我們，消滅本位意識、完全剔除人性因素是不可能的。所以，真正的管理不能基於極端假設之上，而應當是人性與組織（制度）的動態平衡。

　　二、尚不成熟的激勵機制

　　根據平臺型組織研究學者穆勝博士的觀點：平臺型組織所需核心要素爲超級創客、市場化的激勵機制和平權的價值觀。Zappos雖擁有人才濟濟的超級創客和謝家華超前的平權價值觀，但市場化的激勵機制始終是燙手山芋。

　　羅伯遜曾表示合弄制並不解決薪酬問題，坦言只是提供這樣的組織結構去引導公司解決激勵。可見合弄制設計之初就缺乏配套而成熟的激勵機制。所以Zappos雖然想要利用徽章設計一套完全基於角色的薪酬體系，但是依然並不完善。最大的問題就是：如何定價？不同的角色或技能有不同的價值，而且角色較自由的工作決定權、不斷增加的技能徽章使得薪酬複雜化，也讓薪酬圈很難去量化價值，做到公平的市場化定價。因此，激勵的設計與管理並不如想象的那般簡單。

　　由此可見，組織設計不像編程那樣簡單，管理也並不如運行程序那麼容易。但是，這並不需要全盤否定“合弄制”，只是它需要更長的時間來實踐和迭代。這就如謝家華所言：“如果我問你Apple放棄了第一代iPhone嗎？你可以說他們放棄了，但你更可以認爲他們只是隨着時間不斷升級。”

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