最近，Jeff Bezons，Warren Buffett和Jaime Dimon宣布进入医药健康领域，着实令现有行业巨头们一片哗然，例如CVS、Cigna和UnitedHealth。同时，它也把一个基本问题再次带给其它行业的CEO：软件真的将吞噬世界（Will software eat the world）？

Marc Andreessen这句著名的狂言会不会一语成谶？这个举动，对于其他曾经缔造传奇的工业企业而言，是否一记鸣枪警告？对于诸如福特、迪尔和劳斯莱斯这样的老牌工业强企，是否一个被颠覆的风险信号？

开始回答这个问题之前，我们先来评比评比。正如下文所述，当今的产品可以分为三种类型，其中，数字驱动型的公司（例如亚马逊、Google、Facebook、微软、IBM等）已经在第一、第二类产品领域获得竞争优势，而第三类产品将会成为兵家必争之地。

第一类：“纯正”信息商品，由所谓“数字原住民”（Digital Natives）主宰的领域。例如Google的搜索、Facebook在社交领域。他们的商业模式受益于互联网的流行，也在极大的网络效应中如鱼得水。

第二类：从曾经的模拟信息产品转变而来的信息产品。例如照片、书籍、音乐等。这个类别其实也是“数字原住民”说了算的。这类的典型产品是作为服务，经由数据分发平台销售。例如，Audible.com是书店，Spotify是音乐商店，而Netflix可以看电影。

第三类：尽管其输入输出效率和物理组件可靠性依然是至关紧要的，但数字化已经成为这类产品本身不可缺少的一部分了。事实上，这些产品的内部已经植入计算机。这就是物联网（IOT, Internet of Things）和工业互联网（Industrial Internet）的世界。

卡特彼勒、福特和劳斯莱斯等重资产的制造企业，正是在这第三类产品的领域中竞争。正如一部飞机发动机在我们有生之年也不可能转变成为纯粹的数码产品，这类产品的特点是拥有三个组成部分：物理组件、智能组件（传感器、控制器、微处理器、软件和增强的用户界面等等），以及连接组件。连接组件可能是用于机器之间的互联互通，也可能是链接到各种系统。

如今，互联网原住民已经颠覆了很多行业，例如媒体、出版、旅游、唱片和摄影。但是谁最可能在第三类产品的领域开创和占领新的经济价值呢？是数字原住民还是工业大佬？福特和特斯拉鹿死谁手？劳斯莱斯和IBM谁见高下？卡特彼勒和微软谁领风骚？哪个派别能成为新霸主——是互联网企业亚马逊、资本大鳄伯克希尔哈撒韦和摩根大通联袂，还是行业领袖UnitedHealth？

数字原住民面临的挑战

毫无疑问，在机器智能连接的时代，新价值将会被创造。我们并不期待亚马逊、微软或者IBM去设计、生产和销售农业机械、航空发动机或磁共振扫描仪。问题是：他们能否开发出从工业硬件中虹吸核心价值的软件解决方案？答案是“可以”，但是很不容易，这是需要海量投资的事情。

投资需要为惠普、思科、戴尔、三星和联想这样的硬件公司建设新能力；或者用于再造诸如Facebook、Google、亚马逊和微软这样的传奇软件公司；还有就是对初创公司的投入。特别是，他们有三个障碍必须克服：

1、硬件的物理特性。劳斯莱斯这样的公司设计和生产的产品，例如飞机发动机，是非常复杂的机械，这些机器的背后是长期沉淀积累的先进科学技术。而“数字原住民”们攻城拔寨的时候，市场营销能力比技术专业度重要得多（例如Airbnb），这对他们而言是完全陌生的领域。

老牌工业龙头企业通常在某个技术领域拥有过人的专长（例如材料科学等），而且这样的专业科学知识会随着时间推移逐渐演进。他们一直有投入巨资做研发，包括基础研究和应用研究，以保证自己能够生产出最优性能的硬件产品。很多这样的科学知识都受到专利法律的保护。

如果要开发出针对硬件产品的软件解决方案，前提条件就是能够掌握硬件科学原理和知识。老牌工业龙头掌握的知识，给予他们明显的比较竞争优势，他们最有能力把这些资产性能模块化，最可能开发出高端及高附加值的应用软件。而一家“纯种”软件公司依靠自身就能够做出电商类的软件应用，但如果要做能够提升资产性能的复杂应用，就必须获取足够的硬件能力了。

2、客户粘着性。工业巨头们靠着长期积累的品牌影响力，建立起强大的客户关系网络，普遍与客户签订了长期的服务合同。他们已经赢得客户的信任，所以客户们会愿意跟他们共享数据。而互联网新贵们虽然也可以和工业客户做生意，但他们还得先赢得他们的信任。他们要有能力理解客户的运作，要在客户沟通过程中积累相应的行业知识并且达到理念契合，甚至连索取正确数据的能力都要学；而且得到这些数据之后，常常需要雇用几个不同领域的专家才能解构出行业洞察。

3、共担风险的困难。行业龙头们拥有产品知识、客户关系和客户方的行业工程师。像劳斯莱斯这样的公司可以给客户提供有保障的定制订单（例如，零停机、运转更高速、更节省燃料、零故障、可靠性更高）并且与客户风险共担利益共享。而这对于亚马逊和Google这种对硬件生意的运作几乎一无所知的企业来说，很难给客户打包票去承担定制订单的风险。

工业巨头面临的挑战

试问工业巨头们可以在工业互联网领先吗？答案是肯定的。但是，这对于它们来讲并不是理所当然。

它们需要克服三大重要的障碍：

1. 软件人才（Software Talent）。工业企业里面的IT人才可以操作面向项目的流程效率和成本缩减。这些人才可以开发新的具有突破性的软件产品，提供优质的客户价值。

为了达到这个目的，它们必须吸引世界级的创新者和软件工程师。难道劳斯莱斯跟Facebook和Google一样，出于同样的目的去吸引年轻的技术人员？当然不是。如果是那样，这些工业巨头如何能够吸引到最好的人才呢？

2. 数字文化（Digital Culture）。工业业务和数字业务的运行遵循不同的规则。

硬件业务的特征是需要较长的产业开发周期、六西格玛和较长的销售周期等。但是，软件业务有不同的特征，它具有较短的产品开发周期、灵活性和更短的销售周期等。工业企业必须构建一套全新的数字文化，应该基于精益、灵活、简单、快速反应和速度等概念上。

3. 在位者困境（Incumbent’s Dilemma）。数字化具有颠覆工业业务的潜力。

人们有三种数字化战略去侵蚀核心的工业业务。第一，数据和洞察力可以利用起来提高机器的生产力，因而，数字化具有潜能减少未来硬件设备的销售。第二，数据和洞察力可以提高机器的可靠性，数字化由此具有潜力缩减未来服务收入。第三，软件订阅和授权可能促使客户选择自助服务。目前，客户可以终止或重新谈判服务合同，潜在的客户可能根本不用服务合同。

一言蔽之，一家公司要去颠覆自己是困难的。未来的工业互联网将拥有各种不同背景的合作伙伴，包括技术公司和工业企业。关键议题是：谁将在那样的生态系统中获得领导地位，从而获得最大的经济利益？

工业企业会领先吗？或者数字原生企业能领先？双方都有机会。如果要我来赌一把，我更愿意选择技术巨头，而不是传统的工业企业。在工业互联网时代，我选择数字化企业的一个因素是技术和科学的进步，这些进步显然对新进入者有利。

例如，电池技术的突破是的电动汽车成为可能。电动汽车比内燃机汽车更容易设计，这使得特斯拉和比亚迪即便没有福特等长达数十年的专业经验，也可以不费吹灰之力进入了汽车市场。

当电气化和无人驾驶结合在一起，诸如Google、百度、苹果和Lyft等技术企业也可以进入汽车市场。在喷气发动机和农业拖拉机发生类似的技术变化，将使得技术巨头可以进入航空和农业等领域。

更重要的是，在工业互联网领域，亚马逊和Google拥有充足的资源去获得相关能力，以掌握物理学知识，获得客户关系和与工业巨头进行竞争。在必要的时候，这些技术巨头拥有足够的资源能力收购这些工业企业。

在这些技术巨头中，亚马逊最可能成为工业互联网领域的赢家，它已经成功的把物理世界跟数字世界融合在一起。

亚马逊深谙模拟产品的经济规律，而且不惧于大规模投资和缓慢的增长。它收购Whole Foods和不断试验Amazon Go杂货店就是其中一例。

亚马逊是人人恐惧的一家企业，特别是工业巨头。

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