最近，Jeff Bezons，Warren Buffett和Jaime Dimon宣佈進入醫藥健康領域，着實令現有行業巨頭們一片譁然，例如CVS、Cigna和UnitedHealth。同時，它也把一個基本問題再次帶給其它行業的CEO：軟件真的將吞噬世界（Will software eat the world）？

Marc Andreessen這句著名的狂言會不會一語成讖？這個舉動，對於其他曾經締造傳奇的工業企業而言，是否一記鳴槍警告？對於諸如福特、迪爾和勞斯萊斯這樣的老牌工業強企，是否一個被顛覆的風險信號？

開始回答這個問題之前，我們先來評比評比。正如下文所述，當今的產品可以分爲三種類型，其中，數字驅動型的公司（例如亞馬遜、Google、Facebook、微軟、IBM等）已經在第一、第二類產品領域獲得競爭優勢，而第三類產品將會成爲兵家必爭之地。

第一類：“純正”信息商品，由所謂“數字原住民”（Digital Natives）主宰的領域。例如Google的搜索、Facebook在社交領域。他們的商業模式受益於互聯網的流行，也在極大的網絡效應中如魚得水。

第二類：從曾經的模擬信息產品轉變而來的信息產品。例如照片、書籍、音樂等。這個類別其實也是“數字原住民”說了算的。這類的典型產品是作爲服務，經由數據分發平臺銷售。例如，Audible.com是書店，Spotify是音樂商店，而Netflix可以看電影。

第三類：儘管其輸入輸出效率和物理組件可靠性依然是至關緊要的，但數字化已經成爲這類產品本身不可缺少的一部分了。事實上，這些產品的內部已經植入計算機。這就是物聯網（IOT, Internet of Things）和工業互聯網（Industrial Internet）的世界。

卡特彼勒、福特和勞斯萊斯等重資產的製造企業，正是在這第三類產品的領域中競爭。正如一部飛機發動機在我們有生之年也不可能轉變成爲純粹的數碼產品，這類產品的特點是擁有三個組成部分：物理組件、智能組件（傳感器、控制器、微處理器、軟件和增強的用戶界面等等），以及連接組件。連接組件可能是用於機器之間的互聯互通，也可能是鏈接到各種系統。

如今，互聯網原住民已經顛覆了很多行業，例如媒體、出版、旅遊、唱片和攝影。但是誰最可能在第三類產品的領域開創和佔領新的經濟價值呢？是數字原住民還是工業大佬？福特和特斯拉鹿死誰手？勞斯萊斯和IBM誰見高下？卡特彼勒和微軟誰領風騷？哪個派別能成爲新霸主——是互聯網企業亞馬遜、資本大鱷伯克希爾哈撒韋和摩根大通聯袂，還是行業領袖UnitedHealth？

數字原住民面臨的挑戰

毫無疑問，在機器智能連接的時代，新價值將會被創造。我們並不期待亞馬遜、微軟或者IBM去設計、生產和銷售農業機械、航空發動機或磁共振掃描儀。問題是：他們能否開發出從工業硬件中虹吸核心價值的軟件解決方案？答案是“可以”，但是很不容易，這是需要海量投資的事情。

投資需要爲惠普、思科、戴爾、三星和聯想這樣的硬件公司建設新能力；或者用於再造諸如Facebook、Google、亞馬遜和微軟這樣的傳奇軟件公司；還有就是對初創公司的投入。特別是，他們有三個障礙必須克服：

1、硬件的物理特性。勞斯萊斯這樣的公司設計和生產的產品，例如飛機發動機，是非常複雜的機械，這些機器的背後是長期沉澱積累的先進科學技術。而“數字原住民”們攻城拔寨的時候，市場營銷能力比技術專業度重要得多（例如Airbnb），這對他們而言是完全陌生的領域。

老牌工業龍頭企業通常在某個技術領域擁有過人的專長（例如材料科學等），而且這樣的專業科學知識會隨着時間推移逐漸演進。他們一直有投入巨資做研發，包括基礎研究和應用研究，以保證自己能夠生產出最優性能的硬件產品。很多這樣的科學知識都受到專利法律的保護。

如果要開發出針對硬件產品的軟件解決方案，前提條件就是能夠掌握硬件科學原理和知識。老牌工業龍頭掌握的知識，給予他們明顯的比較競爭優勢，他們最有能力把這些資產性能模塊化，最可能開發出高端及高附加值的應用軟件。而一家“純種”軟件公司依靠自身就能夠做出電商類的軟件應用，但如果要做能夠提升資產性能的複雜應用，就必須獲取足夠的硬件能力了。

2、客戶粘着性。工業巨頭們靠着長期積累的品牌影響力，建立起強大的客戶關係網絡，普遍與客戶簽訂了長期的服務合同。他們已經贏得客戶的信任，所以客戶們會願意跟他們共享數據。而互聯網新貴們雖然也可以和工業客戶做生意，但他們還得先贏得他們的信任。他們要有能力理解客戶的運作，要在客戶溝通過程中積累相應的行業知識並且達到理念契合，甚至連索取正確數據的能力都要學；而且得到這些數據之後，常常需要僱用幾個不同領域的專家才能解構出行業洞察。

3、共擔風險的困難。行業龍頭們擁有產品知識、客戶關係和客戶方的行業工程師。像勞斯萊斯這樣的公司可以給客戶提供有保障的定製訂單（例如，零停機、運轉更高速、更節省燃料、零故障、可靠性更高）並且與客戶風險共擔利益共享。而這對於亞馬遜和Google這種對硬件生意的運作幾乎一無所知的企業來說，很難給客戶打包票去承擔定製訂單的風險。

工業巨頭面臨的挑戰

試問工業巨頭們可以在工業互聯網領先嗎？答案是肯定的。但是，這對於它們來講並不是理所當然。

它們需要克服三大重要的障礙：

1. 軟件人才（Software Talent）。工業企業裏面的IT人纔可以操作面向項目的流程效率和成本縮減。這些人纔可以開發新的具有突破性的軟件產品，提供優質的客戶價值。

爲了達到這個目的，它們必須吸引世界級的創新者和軟件工程師。難道勞斯萊斯跟Facebook和Google一樣，出於同樣的目的去吸引年輕的技術人員？當然不是。如果是那樣，這些工業巨頭如何能夠吸引到最好的人才呢？

2. 數字文化（Digital Culture）。工業業務和數字業務的運行遵循不同的規則。

硬件業務的特徵是需要較長的產業開發週期、六西格瑪和較長的銷售週期等。但是，軟件業務有不同的特徵，它具有較短的產品開發週期、靈活性和更短的銷售週期等。工業企業必須構建一套全新的數字文化，應該基於精益、靈活、簡單、快速反應和速度等概念上。

3. 在位者困境（Incumbent’s Dilemma）。數字化具有顛覆工業業務的潛力。

人們有三種數字化戰略去侵蝕核心的工業業務。第一，數據和洞察力可以利用起來提高機器的生產力，因而，數字化具有潛能減少未來硬件設備的銷售。第二，數據和洞察力可以提高機器的可靠性，數字化由此具有潛力縮減未來服務收入。第三，軟件訂閱和授權可能促使客戶選擇自助服務。目前，客戶可以終止或重新談判服務合同，潛在的客戶可能根本不用服務合同。

一言蔽之，一家公司要去顛覆自己是困難的。未來的工業互聯網將擁有各種不同背景的合作伙伴，包括技術公司和工業企業。關鍵議題是：誰將在那樣的生態系統中獲得領導地位，從而獲得最大的經濟利益？

工業企業會領先嗎？或者數字原生企業能領先？雙方都有機會。如果要我來賭一把，我更願意選擇技術巨頭，而不是傳統的工業企業。在工業互聯網時代，我選擇數字化企業的一個因素是技術和科學的進步，這些進步顯然對新進入者有利。

例如，電池技術的突破是的電動汽車成爲可能。電動汽車比內燃機汽車更容易設計，這使得特斯拉和比亞迪即便沒有福特等長達數十年的專業經驗，也可以不費吹灰之力進入了汽車市場。

當電氣化和無人駕駛結合在一起，諸如Google、百度、蘋果和Lyft等技術企業也可以進入汽車市場。在噴氣發動機和農業拖拉機發生類似的技術變化，將使得技術巨頭可以進入航空和農業等領域。

更重要的是，在工業互聯網領域，亞馬遜和Google擁有充足的資源去獲得相關能力，以掌握物理學知識，獲得客戶關係和與工業巨頭進行競爭。在必要的時候，這些技術巨頭擁有足夠的資源能力收購這些工業企業。

在這些技術巨頭中，亞馬遜最可能成爲工業互聯網領域的贏家，它已經成功的把物理世界跟數字世界融合在一起。

亞馬遜深諳模擬產品的經濟規律，而且不懼於大規模投資和緩慢的增長。它收購Whole Foods和不斷試驗Amazon Go雜貨店就是其中一例。

亞馬遜是人人恐懼的一家企業，特別是工業巨頭。

i4CN（工業4.0中國-簡稱），是中國最系統化、最全面的工業4.0、工業互聯網、智能製造、無人工廠領域的第三方諮詢公司。公司整合華爲、博世、騰訊、美的等專家，首家提供工業4.0整合方案，包括i4技術項目、i4四大管理體系、十大思想變革的三層金字塔式諮詢架構；能夠指導企業實施專業化的工業4.0變革和無人工廠規劃建設與運營管理。助力國家實現中國製造2025的宏偉藍圖。

樑卓業 i4CN首席諮詢顧問中國工業4.0、智能製造、無人工廠、工業互聯網專家，華爲ISC、IPD體系專家華爲ISC+項目組成員，智能製造標杆車間項目經理工業4.0十大思想變革、無人工廠建設體系首創人中山大學麻省理工學院雙MBA，廣東工業大學機電學院本科歡迎需要導入華爲ISC、IPD體系，實施工業4.0無人工廠的企業與i4CN合作。

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