考還是不考？

2016年的小米年會上，雷軍說，「年初，我們定了一個8000萬臺的銷售預期，不知不覺我們把預期當成了任務。我們所有的工作，都不自覺地圍繞這個任務來展開，每天都在想怎麼完成。在這樣的壓力下，我們的動作變形了，每個人臉上都一點一點失去了笑容。」於是，雷軍提出，「所以我們定下了2016年最重要的戰略：開心就好。我們決定繼續堅持『去KPI』的戰略，放下包袱、解掉繩索，開開心心地做事。」

2016年，眨眼既逝。在2017年的年會上，過得並不太開心的雷軍畫風大變，他說，「天上不會掉餡餅，擼起袖子加油幹。」當一個人擼起袖子的時候，一定不可能面帶微笑，更不可能只是「開心就好」。雷軍為小米定了一個小目標，它被定格在一幅如天空般遼闊的大屏幕上：「小米整體收入破千億元。」

千億就是KPI，KPI就是績效。你在，或不在，它都在這裡。

OKR考覈：「我要做的事」，KPI考覈：「要我做的事」，理解不同，但二者都強調有目標，同時也需要有執行力。OKR的思路是先制定組織目標，然後對組織目標進行不斷細分，直到無法分解，從中挑出具有可挑戰的目標（O），設定KR（關鍵結果），以上級的KR是下級的O（目標）為邏輯關係，層層分解到個人。這裡的關鍵是，並不是所有的目標都是可以成為O，只有可挑戰的目標才能成為O。

而KPI的思路也是先確定組織目標，然後對組織目標進行分解，能量化的盡量量化，直到個人目標。KPI對量化的指標更關注，非量化的指標，因為不好衡量，KPI的關注度就輕很多，另外與OKR相比，KPI只是分解目標，將目標盡量量化，而沒有關注到如何實現目標的過程，所以KPI只能相對而言是聽話照做，關注結果。

另外，還有在以下幾點的區別：

首先是科學思考， 因為OKR是以目標管理為導向， 這就要求人們在實施OKR之前， 就要更多地思考，我們到底要做什麼，什麼纔是未來，從願景和戰略的角度去思考，不斷提升格局和視野， 是向上看，不能只是為了生意和賺錢，那勢必會在未來迷失自已。而目前所用的KPI更多是站在目標之下，不斷設定各種指標，來證明目標的完成，很少會檢視目標是否正確、有效。

其次是高效交流，OKR更多是一種溝通的工具，因為有野心的目標是要不斷去詮釋的，也是要不斷去鼓舞的，通過上下級目標設定的交流、月度跟蹤的交流、季度評估的交流、員工大會的交流等這些不同場景的充分交流，就能夠使OKR的方向越來越清晰，每個人的工作也就會更加有成就。 而KPI只有在績效評估時才會做一次上下級的績效面談，這種溝通又會因為分數的高低影響績效獎金的分配，所以很難做到敞開心扉。

再次是衡量緊張的指標，OKR追求的是有野心的目標，因此目標設定時要有一種緊迫感，讓人覺得有一種深深吸一口氣的感覺，這時就會因為有一點緊張而產生興奮的作用，就像運動員在賽場比賽一樣。 而KPI在大多數時，每次制定的考覈指標很少有變化，因為能量化的指標並不多，這就會逐漸導致員工對考覈不重視。

最後是集中所有人的力量， 正是因為OKR的上下同欲，就會產生強大的磁場，將所有人凝聚在一起，為了一個共同的有野心的目標而努力奮鬥，這種力量會產生越來越強大的能量。而KPI並沒有這種能量，因為KPI更多是為了考覈，是一種被動的服從，不會產生凝聚力，自然也不會吸引所有人的力量。


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