差点辞职，18年让公司利润翻10倍，成美国最伟大CEO
这是第 16篇文章
在中国企业界，有两个人美国企业家一直是备受关注的。
一个是比尔·盖茨，作为多年的世界首富，得到重视倒不奇怪，另一位就是杰克·韦尔奇，在他的治下，通用实现上百倍的增长。
不过杰克却一直是一名职业经理人，而非公司的所有者，这一点就更让王石、郎咸平等著名企业家、经济学家神往了。
在他的带领下通用成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，能有超过1/3的CEO都是从这家公司中走出，GE曾被巴菲特赞誉为“美国商界的象征”。
那么杰克·韦尔奇凭什么能够化腐朽为神奇，让一家近百年的老店缔造新的辉煌？
雏鹰：要想马儿跑，就要给马儿吃草
公司一大，自然就会出现官僚主义、体制僵化、人浮于事等许多问题
1935年11月19日，杰克·韦尔奇出生于美国马萨诸塞州的一个工人家庭，先后在州立大学完成化学工程的学士、博士学位。
韦尔奇长相普通，身高只有一米七二，很早就开始脱发，即便将来成为美国最杰出的CEO，有人还是觉得“他就像一个汽车司机”。
大学毕业后，他进入由爱迪生创立的百年老店——通用电气公司，对于很多年轻人而言，能进入这样的大企业肯定很骄傲，有名气、工作稳定、工资不低，可是对有着理想和冲进的韦尔奇而言却备受煎熬。
刘姥姥进大观园时，王熙凤感慨地说，“小有小的好处，大有大的难处”！公司治理亦是如此，公司一大自然就会出现官僚主义、体制僵化、人浮于事等许多问题。
很显然，通用经过几十年的发展，在公司多元业务不断增多、员工不断增长的同时，也让上进的年轻人窒息。
1960年，韦尔奇在通用的第一项任务是建立一个工厂展示化工新材料，和很多公司领导一样，虽然口头上予以重视，但是真正干活的就是他和另一个化学专家。
他俩为了建立这座工厂，花费无数心血和精力，一年后工厂拔地而起，韦尔奇自然得到很高的年度评语，可是让他失望的是公司只给他加了1000块。
“要想马儿跑，又不给马儿吃草！”这就是体制，人们看不见摸不着，每个人按照规定都做了看似正确的事，但整个组织机器却像一个漩涡掣肘着所有人的思维和行动。
因此无论你的表现或好或坏，每个人都捧着大锅饭获得相似的加薪，看到这样的景象，韦尔奇觉得“钱途”无望，打算辞职，并接受位于芝加哥的国际矿物化学公司提供的职位。
部门领导听到这个消息十分震惊，于是在告别宴会的前一天，对韦尔奇展开4个小时的说服攻势，他承诺利用大公司的资源为韦尔奇创立一个小公司。
领导说：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分进行工作，最差的一部分将离你远远的。”
这位年轻人被诚意打动，然后选择了留下，随后韦尔奇成了PPO（一种化学材料）工艺开发项目领导人，与他一起的5人小组的任务是将PPO转变成具有商业价值的产品。
但这种材料看起来并不具有很多潜在的市场价值，因为它很难塑造成形。但杰克坚持搞下去，后来终于找到了突破口，制成了一种在高温下具有很高的强度，并且容易塑造的材料，产品商业名称叫"诺瑞尔"。
1965年，杰克劝说通用电气公司接受他的想法，建造一座价值1000万美元的工厂生产诺瑞尔。
到了该指定一名经理的时候，没有人愿意接受这个工作，大家都不准备拿自己上好的职业做赌注，为一种没有证明商业价值的产品去冒险。
只有韦尔奇渴望，不久工厂的设施到位了，此时诺瑞尔遇到竞争对手，韦尔奇知道这是一场艰苦的战斗，但是他所具有的能力却是其他搞技术的人们所缺乏的，那就是销售一种产品的能力。
当时，所有的家用器具都是用金属制造的，人们还不曾想，假如用塑料代替金属，便可以使产品变得既廉价又轻便。
杰克在他的工厂用诺瑞尔制造出了电动罐头起子，而不是用金属，他把起子向人们展示之后，人们相信，诺瑞尔还可以有许多其他用途，包括汽车车身和计算机外壳等，由此杰克获得了"推销天才"的名声。
突进：快速流动的水不会结冰
45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官！
当时，塑料企业2600万美元的销售额中，诺瑞尔仅仅占150万美元，而聚碳酸胺脂却占了900万美元。
1968年，杰克当上了以上两个塑料制品部门的领导人，成为通用电气公司最年轻的一位总经理。
现在，他可以销售最富有潜力的塑料制品--聚碳酸胺脂制品。由于当时的市场对塑料制品的需求不大，杰克开始到处奔走相告。
几乎走遍了可能走到的大小市场，不断地让那些婴儿奶瓶、汽车、小器具用品的制造商们了解，利用塑料来制造这些东西，不但便宜、轻巧，而且更加耐用。
塑料推销商一般都是由技术人员担任，大多缺乏丰富的想像力，他们的倾向是用非直接的方式和不与人直接打交道。
杰克从中看出一个缺口，他认为塑料企业没有什么理由不像其他企业那样，重视客户服务，这为GE日后确立服务理念打下了根基。
韦尔奇和他的工作小组还设计了一则电视广告，广告中有一对野牛冲进了一家瓷器用品店，结果店里面所有的东西都摔得粉身碎骨，只有塑料制品完好无损。
广告获得了空前的成功，聚碳酸胺脂的使用终于引发了制造业的材料革命，美国消费者对这种比金属和玻璃优点更多的材料十分青睐，它成了世界上最为重要的塑料，韦尔奇负责的塑料企业首次升格为一个部级企业。
在塑料部的工作为韦尔奇一生的成功奠定了根基。他说，"我这一生中最兴奋，同时也是最值得纪念的时光是那段与工作小组的同事们共同努力。官僚体系是无法在这种环境立足的，因为快速流动的水不会结冰。"
1971年，入职十一年后，韦尔奇成为化学与冶金事业部总经理，由于杰克在塑料企业的工作非常成功，他被指定负责其他企业，包括医疗系统和钻石企业。
这些是通用电气公司中较老的企业，杰克和他周围的人们对其存在的庞大的官僚机构，颇有不赞成的看法。
他渴望动摇这一切，不过当时，这些企业简直是一动也不能动。他在行政管理方面做了许多改变，但有的能够奏效，有的没有用处。
杰克试图要人们就这些企业提出许多本质方面的问题——为什么我们要按照现在的方式销售产品?为什么在发货方面要消耗60天而不是30天就行?
杰克激发起了人们的很大干劲，虽然遇到过挫折，但是他意识到，对企业的这种深刻的探索，是能创造出奇迹来的。
韦尔奇认为，总有一条道路，即使不是通向成功，至少也能通向知识。这能让事情得到发展。当你提出一个问题时，你就得拿出解决的办法，最后你总得干点什么才成。
他的方法是督促人们做出决定，而不是要一个委员会花费很长时间做出同样的事情，正式因为这些韦尔奇是一名"十分激进的经理"。
与此同时，1972年出任通用董事长、总裁的雷金纳德·琼斯在工作上任三年后就开始了“接班人计划”，对于继任者，琼斯没有一个现成的人选，人事部门提供了包含96为候选人的名单。
他做了三步筛选：1、年龄不能超过55岁，这样44位被划去；2、具备总裁必要素质，32人被划去；3、候选人互评，选定最终人选。
经过三年的考察，在候选人互评中，琼斯开始了“机舱面试计划”——1、琼斯问候选者“加入我和你飞机失事，谁应该成为董事长？”三个月后，候选人被压缩到8人；2、琼斯问候选者，“假如飞机失事，我遇难，你幸存，谁应该成为董事长？”琼斯要求列出三名候选者。
琼斯最在意的三名候选人都写了杰克·韦尔奇，1979年8月，琼斯担心让年仅42岁的韦尔奇担任副总裁会遭到否决，他先入为主地向大家透露，“最喜欢韦尔奇”。
随着大家对韦尔奇的熟悉，和他在塑料企业、医疗系统和信贷公司的表现，1980年11月，琼斯向董事会提交了15项总裁候选人测评，董事会20名成员都同意韦尔奇成为公司下一任董事长。
这时候，1968年时销售额仅仅为4000万美元的那个塑料企业，已经达到了年销售额将近5亿美元，平均增长率为50%。
到1981年，它成了一个价值10亿美元的企业，是通用电气公司增长速度最快的企业部门之一，也成了杜邦公司和陶氏化学公司有威胁的竞争者。
最终在1981年4月，45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。
执政：要么数一数二，要么退出这个行业
挑选接班人，一定不要挑选与你一样的人！
经历过官僚主义和冗员的恶果，韦尔奇知道这家企业机构臃肿、等级森严、对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。
于是，首先，杰克改革的就是内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。
此后的几年间，他砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。
他的经营理念就是数一数二市场原则，立于不败之地——任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售。
1981年的通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部保持领先地位，如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。
杰克初掌通用之时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十。
而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。
取得这么大的成功自然有很多独到之处，关于公司治理的方式也得到人们的热捧，但韦尔奇却一直强调GE是一个无边界的学习型组织，一直以全球的公司为师。
丰田公司教我们学会了资产管理；摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛；思科和Trioloy帮助我们学会了数字化。
六西格玛（6 Sigma）是一种管理策略，意思是一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。
这是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔▪史密斯（Bill Smith)于1986年提出的，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。
但一个合格的领导者，必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。
他面对各种问题，展开了各种管理创新，比如“群策群力计划”——为了激发公司活力，举办持续两三天的会议，经理不能在场，员工把问题列成清单，逐条辩论，等经理回来后向他反映。
规定要求负责人必须对至少75%的问题给出是或者不是的明确答复。如果有的问题不能当场回答，那么对该问题的处理也要在约定好的时限内完成。
还比如“无边界理念”，他认为各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明，在无边界公司里，国内或国外业务没有区别。
过去18年中，GE股票每股的总回报率高达41%，GE给予股东的年均回报率为24%，无论微软公司的比尔·盖茨、英特尔的安德鲁·格罗夫，还是沃伦·巴菲特或者沃尔玛零售大王山姆·沃顿都无法和韦尔奇相比。
杰克在退休前七年，在几百万经理人中挑出了45岁的杰夫·伊梅尔特，和他一样年轻，不过和他一样有“反骨”。
任何一种管理模式都要适应于具体的环境和经济条件，韦尔奇在任上取得了很多成就，但是GE早已不是一家工业公司，而是一家金融公司，来自金融板块的利润超过了总利润的50%。
同时只做第一或第二”的策略，把很多新兴的、具有巨大发展潜力的业务过滤掉了。而且，由于注重短期高回报，GE后期的发展越来越依赖于并购，而不是内生性的增长。
伊梅尔特意识到金融化的GE面临着巨大的潜在风险，所以他通过六七年时间的努力，相继剥离了家电、塑料和金融业务后，重新回归核心工业板块，将GE变回为一家工业公司。
经历全球次贷危机依旧通用能够基业常青，此后提出工业物联网的概念，开始了数字化的建设，致力于将这家百年老店的“工业公司”打造成一家“软件公司”。
为什么通用能够创新不断适应不同时代的发展，1982年琼斯说的一句话发人深省，“挑选接班人，一定不要挑选与你一样的人！”
材料来源：《赢》、《杰克·韦尔奇传》
每个人都是一家公司，每个人都是人生的CEO
每个人都是一家公司，每个人都是人生的CEO