合肥的生鮮電商呆蘿蔔獲得了千萬美元級別的天使輪融資，它的做法是線下門店以成本價的方式銷售商品，但每個會員收取399元/年的會員費。它通過會員制獲取用戶和進行銷售，商品只是做會員服務的一種媒介，這就是呆蘿蔔的作業模型。

關於這種商業模式能否有未來，我們團隊也進行了深入探討。我們認為呆蘿蔔的模式有幾個可取之處。

第一點，聚集會員、收取會員費是一種非常明確的盈利模式，是一種可持續的方式。 第二點，它所有商品全部採用成本價的銷售模式，這有利於上中下游建立一種透明的價格機制。用成本價銷售的模式非常便於和消費者之間建立一種互信，也便於和上游供應商之間建立互信。互信是生鮮生態打造的一個關鍵點。我們果聯科技也是採用成本價銷售的模式來做，這是完全行得通的。

第三點，我們來算一筆賬，399元的會員費如果按照10%的毛利來算，每個會員每年的銷售額要達到4000元錢，正好可以趟平整個會員費。實際上一個便利店、一個小型生鮮店，一個人一年消費4000元，這並不是一個低值。 正常來講，一年期間，一個人在一個生鮮店消費一兩千元錢是一個相對比較合理的值。但一個人一年消費4000元，按照毛利10%計算，399元的會員費其實從毛利和人均消費總額來看也是一個可以算平的賬。

第四點，呆蘿蔔採取的是一種加盟的方式，而呆蘿蔔如果採取直營的話，這種模式可能難以承擔高昂的房租成本的上漲，我們知道終端房租和人員工資都是上漲的趨勢。當呆蘿蔔採取了加盟模式之後，它不用承擔門店的房租和人員工資，它這種模式就獲得了一個可持續的成長空間。

而收取加盟費也可以成為呆蘿蔔的第二個盈利點，這個盈利點足以去維持公司的利潤，而會員費足以維持其供應鏈、採購和倉儲人員的日常成本和費用。 綜上所述，我們認為呆蘿蔔在生鮮領域採用Costco這樣一種會員制模式是一個非常大的創新，這個模式極有可能是可以持續的。

不過事情都有兩面，呆蘿蔔這個模式也並非沒有挑戰。它最有可能面對的挑戰是競爭對手也來抄襲這樣一種模式。當競爭對手瘋狂湧入的時候，那它將如何應對？ 當然融資、有足夠的資本支撐是一種基礎的應對方式。更重要的是競爭對手湧入進來的時候，它的供應鏈能力是不是足以支撐？

因為呆蘿蔔是直接和一批商進行合作，由一批商直接供貨，我們知道一批商是不太誠信的。他們會把價格加得比較高。雖然呆蘿蔔在中間並沒有盈利，但是供應商為了賣高價，會把價格加的很高。所以供應鏈的控制能力，對於定價和品質的平衡能力將是呆蘿蔔整個商業模式可否持續的一個關鍵。這個點將用時間進行驗證。 比如說呆蘿蔔如果內部存在腐敗，沒有辦法很好的控制品質和價格的平衡，導致它雖然沒有賺利潤，但是供應商的供貨價太高，這個模式也不可持續。呆蘿蔔的最大挑戰還是對於供應鏈的一種管理和管控能力。如果呆蘿蔔具備了這種能力，這將是一個可以長大也可以持續增長的模式。
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