為什麼接盤家樂福中國？先看看官方說法。

蘇寧快消集團總裁卞農在接受採訪時表示：

「蘇寧此次之所以選擇收購家樂福中國，主要是因為雙方在業務上形成了互補，而收購之後也能夠極大的促進蘇寧的營收能力。」

蘇寧易購正在進行全品類擴張、全渠道發展和全場景布局，收購家樂福中國，一方面是看中其在快消品領域的品類優勢，強化超市業務；另一方面則是看中家樂福中國相對領先的供應鏈能力。

由於蘇寧易購超市業務相對弱，跟家樂福中國互補效應明顯，因此比競爭對手給出了更誘人的接盤價格。收購家樂福超市後，蘇寧「廣場式」的新零售業務補齊了關鍵一環。

放到更大的角度來看，收購家樂福中國是蘇寧易購新零售織網的又一步，在蘇寧易購拿下萬達百貨時，羅超頻道就發表了觀點認為：

「從接盤萬達百貨來看，挑戰馬雲的人不再是王健林，而是馬雲昔日的合作夥伴張近東。從業務廣度看，蘇寧易購已經擁有與阿里匹敵的新零售業態，成為後者強有力對手。商業世界沒有永遠的敵人也沒有永遠的朋友，只有永遠的利益，在商業業態

日益複雜的今天，競合會是未來巨頭間的流行關係。」

接盤家樂福中國，表明蘇寧易購在加速新零售織網，將自身的「線下」長板築得更高。

蘇寧成新零售核心玩家

說到中國電商巨頭很多人都會想到阿里，其次是京東，現在可能會增加一個後起之秀拼多多。

但事實上，蘇寧一直是被忽視的重量級電商玩家。

1990年，蘇寧以自營家電起家，8年後，國務院宣布全面停止住房實物分配，實行住房分配貨幣化，消費者的家電需求得到大幅增長，蘇寧砍掉50%的批發業務向綜合電器連鎖零售轉型。

2008年，蘇寧開始運營線上商城，將蘇寧電器改名為蘇寧雲商，較早確立了線上和線下結合的O2O模式，這次轉型被蘇寧內部稱為「第二次轉型」。

這一階段，在鞏固電器品類優勢的同時，蘇寧積極探索線上零售，特別是在2015年，馬雲提出新零售概念前一年，蘇寧與阿里巴巴交叉持股轟動業界，這被視作是電商巨頭與傳統零售的一次重要聯姻，兩者向彼此領地滲透，同時向彼此學習，對京東家電業務起到了一定的牽製作用。

2018年，蘇寧宣布就電器品類而言，其在全渠道（線上+線下）市場份額已是第一，這意味著蘇寧線上轉型已取得一定成功，現在，蘇寧正在推進第三次戰略轉型，即從電器零售商向全品類、全場景、全渠道的綜合零售商轉變，探索線上線下融合的新零售模式。

蘇寧易購很早就意識到未來提供零售商品的不再是單一的門店或者網店，因為不同零售場景各有優缺點，未來的零售是通過互聯網串聯線上線下的新零售，不過蘇寧的官方說法是智慧零售。

收購家樂福中國讓蘇寧易購線下零售網路更加完整。蘇寧易購最大優勢就是「開店」這個基因，線下起家，門店紮根深，覆蓋廣。截至到2018年底，蘇寧全年開店達到了8122家，門店總數超過了11000家。在傳統蘇寧門店外，蘇寧還有蘇鮮生、紅孩子、蘇寧影城、蘇寧體育、蘇寧汽車超市，以及歐尚、大潤發和卜蜂蓮花合作店形成的零售業態，同時也在社區團購、前置倉等新零售前沿布局。

現在，蘇寧已實現對線下零售場景無死角的覆蓋。

蘇寧的新零售路線圖出水

2019年先後拿下萬達百貨和家樂福中國，表明蘇寧正在強化線下場景布局，蘇寧易購新零售布局2019年的方向體現在如下幾點：

1、線下快速擴張。

線下是蘇寧的優勢，2019年蘇寧正在強化這樣的優勢。在2019年春季工作部署會，蘇寧董事長張近東就宣布，公司2019年開店目標將會大幅加碼至15000家。

一方面，線下零售因為物業成本高企不下和電商擠壓，生存得不好，新零售真正落地還要時間，這意味著很多線下零售資產出現「低價拋售」的情況，有實力的玩家接盤再改造就可以「起死回生」，重塑線下零售格局。

另一方面，零售行業都在下沉，向三四線以及縣城鄉鎮進軍，這些市場電商相對落後，線下零售更重要。

從線下零售資產被電商巨頭們接盤來看，線下價值依然不容替代，「體驗」是線下的核心優勢，就像馬雲在2015年說的：

「我們相信，未來20、30年如果像阿里巴巴這樣的互聯網公司不進入線下，不和線下結合，不和線下融合，是不會有未來的。」

2、業務加強聯動。

蘇寧小店已成為社區拼團、二手房、體育、文創等業務的「入口」，在蘇寧小店外，蘇寧正在形成類似於「萬達廣場」式的大零售業態，百貨商場、超市、生鮮、娛樂都只是其中子集。

越來越多的線下零售業態，被互聯網數字技術串聯起來，形成聯動，一方面是橫向聯動，不同場景的零售業態不只是簡單地疊加，而是可以發生化學反應，只要消費者有購物需求，就可能在蘇寧的場景中被激發和滿足。另一方面是縱向聯動，比如店面既作為其他業務如快遞、前置倉和配送點，又可以聯動蘇寧生態中的其他業務（甚至金融、房產）。

3、智慧零售輸出。

線下零售現在的痛點，第一個是物業成本非常高；第二個是供應鏈管理難度更大，通過數字化技術提高線下零售效率、降低成本就至關重要。

蘇寧擁有近30年的零售業經驗，尤其是10多年來的線上運營經驗，積累了6億多用戶的海量數據。張近東曾提出要將零售的核心能力模塊化、產品化、技術化和規則化，利用AI技術打造一個支撐智慧零售發展的大中台體系，即「智慧零售CPU」，提供智能化、統一化的資源和風險管理。

蘇寧通過推出全場景數字化重構的智能零售解決方案，幫助傳統門店實現低風險轉型。將核心零售能力提取出來，賦能傳統零售門店，是蘇寧易購的新機會。「能力輸出」是科技巨頭都在講的故事。

與阿里競合關係愈發明顯

蘇寧事實上已成為與阿里和京東並列的三大新零售巨頭。

蘇寧收購萬達百貨和家樂福中國的錢相當一部分來自於阿里。2017年12月，蘇寧售出所持的21%阿里股份，實現凈利潤32.5億元，去年5月，蘇寧又賣掉了阿里的部分所持股票，實現凈利潤56億元。去年底蘇寧易購已清空所持阿里的所有股份，累計實現凈利潤高達141億元。

清空阿里巴巴股票表明，蘇寧易購互聯網轉型已經完成。2019年，蘇寧種種動作表明，其更趨於獨立發展而不是與電商巨頭聯姻。蘇寧要做新零售第三極的野心浮出水面，蘇寧易購零售布局的側重點也全面回到線下，且不局限於家電3C。

當然，蘇寧易購與阿里現在依然是戰略合作夥伴，阿里持有蘇寧易購股票，蘇寧在天貓開設旗艦店，兩者的衝突不像阿里和京東，或者京東和蘇寧直接，阿里心態還是比較開放的。

蘇寧的優勢很明顯，就是基於「第二次轉型」形成的線上線下「兩棲」作戰優勢，線下起家，線上也倒騰多年，有一定積累。

阿里願景更加宏大，其新零售在很多人看來是要讓線下成為線上流量的補充，實際不止於此。

一邊阿里通過數據智能技術去改變人、貨、場，讓線上線下場景聯動，進行零售業態創新，害怕業界不知道如何創新，阿里花了很大力氣打造「盒馬鮮生」這一標杆。

另一邊阿里通過螞蟻金服、菜鳥和阿里雲等零售基礎設施，讓所有零售商通過阿里平台更好地賣貨，減少庫存、提高效率、節省成本，最終做到媲美線上的零售效率。對於阿里來說，新零售只是其「商業操作系統」的一個組件，而這一切又可以回到「讓天下沒有難做的生意」的願景。

不論是阿里還是蘇寧，雖然對未來零售的定義各自不同，但目的卻是一樣的。巨頭們從不同地方出發，走不同的道路，卻會在同一個點相遇，就是不分線上線下的新零售，零售體驗會更好、效率會更高、業態更豐富。

一切都在變得更好。

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