培訓無用，80%因為需求定位有誤，解決辦法在這裡！
培訓需求分析，說簡單不簡單，說難不難。到底應該如何做呢？
「工欲善其事，必先利其器」，有效的培訓需求分析是高質量培訓課程設計的前提和保障。
01
那些年，我們踩過的「坑」
有次高管會上，總經理分享了一個故事：
湖南的某城市，某項目正在進行前期定位，市調人員拿著問卷站在地鐵口，讓從地鐵站出來的旅客進行填寫，問卷中有這麼個問題——請問，您日常使用的交通工具是什麼？
「腦殘！」旁邊一位兄弟版塊的總經理給出如此評價。
「銷售時流的淚，都是前期定位時腦子進的水。」分享者做了總結。
培訓無用，80%出在前期的需求定位上。
從商業視角看，用戶應該對培訓擁有最終解釋權，能夠從需求端、成果端驗證培訓效果。僅根據大面積員工調研來推導培訓需求定位是無邏輯且錯誤的，但這些年，不少培訓管理者被此邏輯誤導，跳進了一個又一個「坑」。
02
兩種思維，讓培訓需求真正有用
知道了「坑」是什麼，我們接下來要做的就是，讓培訓需求設計回歸有用的軌道。
有兩個基本思維值得關注，即「誰是真的用戶」和「意願不等於行動」。
誰是真的用戶
員工的個性化需求是什麼，作為培訓管理者，我們對此應該忽視還是滿足？
這個問題可分兩面考慮：
- 一方面，與組織內戰略、戰術及外部市場活動相關，類似了解市場環境分析、導購技巧等；
- 另一方面，又屬於個人學習成長需求，如學習法語、家庭育兒等。
通常，我們所說的「員工個性化需求」往往指後者。作為培訓管理者，如果利用組織資源去滿足員工個性化需求，確實構成了一種偏離組織戰略需求的「成本浪費」行為。
凡是一概而論的工作，往往都沒有好結果。既然在調研中出現了業務性需求與個性化需求，我們就要學會「分流」。
- 業務性需求，自然由培訓主力去解決，不然也談不上「密聯業務」；
- 個性化需求，可分流到員工關係的範疇，如團建、親子活動等，抑或鼓勵自我學習，包括建立圖書角、讀書漂流等，不一定非要設立培訓項目去解決。
培訓管理者需要弄清楚真的用戶是誰。如果拿企業高、中、基三階層做個關於需求有用度的分析，我們能發現「532模型」。
不難發現，公司的中高層才是真正的「大客戶」。不在其位不謀其政，就工作關注點而言，中高層大部分時間都在思考企業戰略及業務問題，員工則更關心個人的成長及專業技能。
意願不等於行為
企業培訓需求調研過程中，往往會遇到一種情況：
根據大部分人的需求安排了培訓，且大家也覺得挺重要，但最終培訓交付時，總有一撥人借「工作忙」等原因不參與，可恰恰就是這撥人提的培訓需求。
於是，培訓管理者開始困惑，到底應不應該兼顧大多數人的需求。
索尼推出過一款掌上遊戲終端——PSP。當時，遊戲事業部安排了客戶調研，詢問客戶對顏色的喜好，有近54%的人選擇「黃色」。
內部決策會議上，有位資深工程師突然問到：我們到底應該跟著客戶的喜好走，還是根據市場過去發生的選擇行為走？
經過討論，索尼最終決定大量生產黑白兩色，少量黃色。果不其然，大部分客戶購買時選擇黑色，即便是少量的黃色，也發生了滯銷。
互聯網時代，挑選很簡單、決策不容易，真正衡量有效客戶的標準，並不是他們的口頭承諾。因為涉及到需要花費自身時間、金錢成本時，客戶的選擇往往就變得慎重起來。倘若只是徵詢意願，得到的答案都會比較「輕佻」。
企業內很多員工，他們對自身職業規劃或工作中的需求、問題還看不清楚，也左右不了自己的時間。當你為滿足這些員工的需求來安排培訓時，他們可能會忽然「想清楚了」或正好上級對他們有新的工作安排，從而只能回復你「工作忙、沒時間」，這是很多員工參加培訓不積極的本質。
誰卡住了員工的「咽喉」呢？中高層管理者，他們決定著企業的戰略、戰術。所以，中高層管理者應為我們的主攻對象，是需求方向的來源；員工層則可看成一些需求補充，是培訓形式的來源。
而對員工調研中發現的共性問題，可有效反饋給中高層，作為培訓調研的副產品，也算是一種「組織改善建議」。
03
搞定培訓需求分析的「三步法」
跳出「坑」後，在借鑒各類課程開發模型需求分析方法的基礎上，培訓管理者可以使用「培訓需求分析的三步法」，為後期的課程開發做好準備。
第一步：明確主辦方需求
- 明確調研對象
明確調研對象是這一步驟的關鍵環節。在實際工作中，明確主辦方需求的過程可以簡單地描述成「找誰問關於誰的什麼事」，這裡的第一個「誰」，就是需要明確的調研對象。
受限於上級的要求和自身對培訓的認識水平，培訓專員往往很難完整、正確、合理地描述出所在組織的培訓需求，而需求分析的「失之毫釐」，會造成培訓效果的「差之千里」。因此，培訓管理者要保持「懷疑」的態度，爭取與委培單位領導直接溝通。只有找准了調研對象，才能保證調研的有效性。
- 了解培訓目的
了解培訓目的的過程，可以簡單地描述為「希望針對培訓對象開展什麼方面，或什麼主題的培訓」。大多數培訓專員很難一次性對此進行有效、準確的回答，有些答案甚至會造成課程開發人員對培訓需求的誤判。
因此，培訓管理者要具備「深入挖掘」的精神，在了解培訓目的的基礎上，進一步了解培訓對象在工作中存在的問題，採用驗證法，對比培訓專員所提出的培訓目的與員工存在問題的匹配程度，以保證需求調研的準確性。
培訓管理者也可通過詢問「希望培訓對象掌握什麼知識或技能？提高和改善什麼意識或態度？」引導培訓專員對培訓目的進行更加清晰地闡述。
- 掌握存在問題
在對培訓對象現存問題的調研中，課程開發人員還需要秉承「精益求精」的工作態度，通過「追問+引導」的方法，了解培訓對象現存問題的細節。
這裡的細節性了解，就是「找誰問關於誰的什麼事」里的第二個「誰」，以及關於「什麼事」。在對方回答的基礎上進行追問，並有意識地引導對方表達需求，有助於我們深入了解培訓對象存在的問題，為準確定位培訓需求提供支持。
- 分析培訓作用
通過調研發現，「知識+技能」類的培訓最容易得到學員好評，而「態度+意識+行為」類的課程的好評率要低於前者。由此得出下面的培訓作用分析模型。
如果主辦方的培訓需求只涉及知識和技能層面，那麼，培訓目標可專註於「幫助培訓對象掌握某些知識和提高某種技能水平」。如果培訓需求涉及到態度、意識、行為層面，則可將培訓目標定位於「影響培訓對象的某種工作態度、提高某方面意識、改善某種行為」。
但如果培訓需求所涉及的內容過多牽涉企業制度流程、體制機制等方面，培訓開發人員則需要向主辦方闡明其因果關係，並提出調整培訓目標的建議，切忌盲目許諾，為自己設定不可能完成的任務。
第二步：掌握學員水平
了解學員水平能夠為差距尋找法的實施提供依據。以培訓方需求為終點，以學員現有水平為起點，二者之間的差距即為培訓需要解決的問題。
- 三種途徑，了解學員水平
課程開發人員可以通過分析學員背景、掌握學員對培訓內容的了解、認知學員學習習慣三種途徑了解學員現有水平。
- 選擇合適的調研方法
選擇合適的調研方法和方式是實施過程中的關鍵。受調研樣本數量和答案真實性的限制，傳統單一的調研方法往往難以呈現出準確的結果，而培訓開發人員與主辦方面對面溝通的機會也較為稀少。
因此，在調研方法上，建議選用「面談+問卷調研+個體研究+測評」相結合的方式，打出「組合拳」，通過對不同調研方法所得結果的比對分析，在互為驗證的基礎上，了解學員水平，實現需求分析的最大效果。
獲取一線需求的面談法
調研的方法有很多種，根據不同的課題，可採用不同的方法結合的方式。對於年度需求調研，建議儘可能地採用面談法。企業因規模大小、行業差異、區域遠近等因素制約，調研難度也不一樣，即使業務遍布全球（國），也可以考慮通過區域組織來完成。獲得真實的需求，才是唯一的目的。
- 抓住需求「點」
企業里培訓部門多為職能性質，日常多在辦公室，很少有機會到一線去深入、長時間地了解情況，通過到需求地當面了解，更能及時、準確地找到需求的「點」；而業務部門與培訓部門雙方的交流，也能增進被調查者對培訓工作的認可。
- 個體面談與團體結合
多數情況下，圍繞職涯發展的需求調研採用個體面談，而業務課題可採用團體訪談，充分發揮頭腦風暴的作用。但有些課題可能會受到企業文化、團隊人員結構的約束，導致「猶抱琵琶半遮面」或者「集體失語」的困境。在這種情況下，可在集體面談結束後，與會上「說一半」的人繼續探討「留下」的那一半。
- 成功調研的兩個關鍵
培訓部門與業務部門雖然是同事，但在大企業中恐怕也很少交流。一見面，就開門見山地說「你好，我是培訓部門XXX，我來做培訓需求調研」，對方很可能被噎住。成功的需求調研需要好開場，也需要有針對性的問題。
- 好的開場是成功的一半
如同培訓課堂一樣，需求調研首先也要「破冰」，比如寒暄對方最近在忙什麼業務，稱讚對方的業績，詢問部門內部的新情況（新員工、新品牌），探討競爭對手對我們的影響等，讓對方覺得我們是關心他們的「自己人」，打破雙方的隔閡。
- 結合情境提出好問題
進入到正式調研環節後，調研問題也應圍繞業務，邏輯清晰。事前，可以先讓培訓部門的同事集思廣益，每個人都參與問題的準備；然後，按照「是否圍繞業務課題設計」的準則進行甄選，確定一定數量的問題。
對於這些問題，首先，要注意它們的分類，比如是屬於業務技能、管理、職涯發展中的哪一類，做面談時也要將不同類別分開記錄，便於後期整理；其次，要將問題列印出來，人手一份，防止臨場大腦「放空」。當然，面談時要注意不能照著念，而要結合當時的語境。
在調研方式的選取上，可以通過在線視頻、視頻會議、郵件溝通等方式，主動創造與主辦方溝通的機會，多方了解學員信息。
第三步：整理培訓目標
培訓目標的重要性在於它明確了測評培訓有效性的標準，為課程開發工作的成功確定了「靶心」。在培訓目標的梳理過程中，目標量化一直是培訓管理者追求的狀態，但這同時又是需要慎之又慎的過程。
明確的主辦方需求和清楚掌握的學員水平為課程開發人員提供了定性分析的可能，而定量分析則是構建在定性分析之上的更為精準的結果呈現形式。
在判斷能否對培訓目標進行量化時，配管管理者需要對培訓目標的相關數據基礎進行系統了解，進而分析其可行性，切勿由於盲目追求培訓目標的量化而導致課程開發主體思路的偏移。
拓展閱讀：
培訓需求調研問卷的「誕生記」
年度培訓需求調研的「輕與重」，你分清了嗎？
洞悉差別，老闆再也不擔心培訓需求分析做不好了
本文根據原平安大學首席學習官、碧桂園營銷學院院長何欣、京燃氣集團燃氣學院在線培訓部主任黃鑫、日百集團商學院培訓管理部經理劉祥波的文章整理而成。
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