吸取他人的故事，创新自己对便利店更多的认知，每日三省吾身，学无止境，开拓视野

在传统商超不断凋零的现在，便利店异军突起增长强劲。零售业的2017年将可能发生重大变化，对此联商网新零售顾问团邀请专家教授、便利店领域高管讨论2017年便利店的大概趋势。下面是节选自联商网零售研究中心主任周勇教授的发言。

联商网新零售顾问团邀请理由：周勇曾任上海某著名国有零售公司总裁，现为上海商学院教授、联商网零售研究中心主任，深耕零售领域几十年，对零售领域各个板块理解深刻。

一、记者说「便利店大战」，我觉得，便利店大战其实是不存在的，因为便利店就是「守株待兔」。这个行业有两个小故事，反映了便利店的营运要点。

一个故事是说：有个便利店在一条「交通干道」上，公交车站离店铺有几十米距离。店长觉得偏离车站，生意不好做，于是就动起了「小聪明」，每天晚上把那个公交车站向自己的店铺位移几米，一周下来，公交车站被搬到了店门口，于是，生意也就渐渐好一起了。这也许不是一个真实的故事，但这个故事反映了便利店店长的普遍心态。

另一个故事是：一家便利店的门口有棵不大不小的树，遮挡了便利店的门头，店长感觉自己店铺的「透视性」收到树枝的遮挡而影响生意，便动脑筋把树弄死了。弄死树像杀死人一样，都是有罪的。但这也反映了便利店店长的普遍心态——便利店必须有「透视性」、「可接近性」和「流动性」。

二、关于便利店的选址。先进社区-退出社区-再进社区，这是一个过程。无论台湾还是大陆上海，第一代便利店是开在社区的。刚开便利店感觉人在社区，开的又是小超市，我们称为「迷你超市」。因为是小超市，所以进社区理所当然。

但后来发现，社区的便利店与超市竞争，没有任何优势。大卖场甚至把免费班车开到小区门口，把客人接走。于是便离开社区重点寻找街角、商务、学区、公交、地铁等商圈的铺面，后来罗森等便利店还进入了经济开发区……再后来，人们发现社区有了便利店的新机会，如全家进入社区，卖豆浆卖饭团卖三明治，711开进上海的商务楼内部，成了商务楼的食堂，总之是提供餐饮服务。

三、便利店也包围不了超市，压根就是两个不同时代的产物。超市是经济不景气的产物，便利店的历史比超市更悠久，国外是先有便利店后有超市，所以，两者定位很清晰，消费者也很容易接受。我国是先有超市后有便利店，所以，总是把便利店当小超市。

四、便利店与超市不同，超市可以收购，便利店无须收购。也许，现在有了新逻辑。但我觉得，一夜之间可以翻牌，为什么还要收购，似乎没有这个必要。以后再发展「区域加盟」。

五、便利店不仅仅是流动客，更是流动性的固定客。上班买早点，下班买点好吃的补充能量，这就是常态化的流动性购物，每天的客群与客流是相对稳定的所以，便利店也做起了会员制积分等营销活动，不是一锤子买卖。

从前讲超市是固定客，便利店是流动客。所以，便利店不是单纯的流动客，而是相对稳定的流动客。但中国人的口味实在太复杂，靠便利店不能完全满足他们的口感，所以，饭菜需要经常更替。

六、便利店能不能卖菜？如今卖菜的渠道大概有八种：菜场是第一渠道;菜场门口的菜店是第二渠道，这两种渠道同时使用;超市大卖场等是第三渠道;小区出入口的微菜店是第四渠道;网购是第五大道;农场直供是第六渠道;产地直销是第七渠道;展示销售等是第八渠道。

做生鲜的，如果不送货到家，送到顾客回家路上顺路经过的便利店也行。在上海1号线莘庄地铁北广场有一家位于地下室的「联华超市」，我看一定是加盟店。但我经常去，那里不仅有蔬果，还有海鲜与河鲜，品种虽然不多，但解决新鲜的晚餐足够了。所以，乘地铁回家，我就会去那里顺路买点。如果事先在网上订货，到地铁下来的时候拿走，我觉得很方便。至于盒马鲜生与便利店如何结合，不知道他们有什么创新的思路?

下面讲五个问题：一、便利店连锁;二、便利店作用;三、便利店功能;四、便利店模式;五、成本与效率。

一、便利店连锁

(一)便利店是一个很妖的行业，大家都说「好」，但就是不太赚钱。以上海为例，内资大型便利公司名义上有赚钱的，其实都不赚钱;外资便利店如全家声称2014年已经盈利，但像7-11仍然漫步前行，问他们为什么这么慢?讲到租金压力。我在十多年前就说过「便利店不好玩」。在2001年，我在公司与当时的内资便利店联华快客、良友便利、21世纪便利(现在已经关闭)等，以及外资便利店罗森(那时候全家、7-11还没有进上海)、喜士多等的竞争过程中，只想快点开店，达到一定规模就能盈利。

结果发现：行业中传说的「便利店开到300家是基本规模，在这个规模上才能盈利」的说法也是忽悠人的。现实情况是：开得越多，亏得越多。当开到1000家的时候发现：前500家经营情况比后500家好。原因很多，其中一个很重要的原因是：急速开店，忽视了质量。另一个原因，7-11的前副总谢健南来上海与我们交流时说的话，当时感觉不好听，事后觉得很有道理。他说：「便利店靠系统制胜，靠核心能力制胜，店多有时候不仅不是优势，反而是劣势」。

(二)另一个想法似乎有道理，但事后感觉也没有道理。为了保证规范运作，以直营为主。结果是：直营体系下的门店营运照样五花八门。到如今，也以上海为例，外资便利店的加盟占比已经达到60%，但过去十五年来，内资便利店的加盟占比还没有超过30%。没有能力做加盟或担心加盟会出问题的企业，做直营其实也没做好。

实际情况是：公司小的时候，统一营销是有战斗力的;公司大了，便利店分为不同商圈、不同模式，再以统一营销为主导，恐怕不利于市场竞争，而需要实施差异化营销。

(三)作为一个特例。上海的罗森便利，与其他便利公司有较大差异。罗森便利在上海便利店行业属于第二梯队(第一梯队是先驱，后来全军覆没，成了先烈，如来自香港的百式便利;第二梯队包括罗森、可的、快客、良友、85818即后来的光明便利;第三梯队是好德、21世纪、喜士多;第四梯队是全家;第五梯队是7-11;第六梯队是易捷、昆仑好客与互联网便利店)的「师傅级」便利店品牌。上海华联罗森有限公司自1996年2月成立以后，曾经在上海乃至全国便利店行业创造了众多「第一」，也是上海便利店第三梯队初创时期学习的样板。罗森用的「慢工」，本土企业用的是「快功」，快慢功夫，各有道理，如今在上海共生共荣。

公司总经理张晟说，便利店是一种「制造型零售业态」，自制食品也是罗森便利的一大特色，如整根香蕉做成的奶昔蛋糕，奶香浓郁，甜而不腻，吃过以后都很想买几份送给朋友品尝。

我曾经带上海商学院的学生对上海便利店市场进行调查，调查发现：全家在上海独占鳌头，但罗森便利的「变脸术」年轻人很是喜欢。以往在课本上所说的「连锁经营」都强调「统一」，但罗森则专注于「差异」。

张总说，罗森与其他便利店相比，最大的不同点是脸长得不一样。罗森为了迎合不同消费群的需求，开发了不同类型的罗森便利，如「百元罗森」、「自然罗森」、「医院罗森」、「地铁罗森」、「邮政罗森」、「动漫罗森」、「药房罗森」等，不知道以后还会出现哪些更奇特的罗森。柯南罗森早在2012年落户上海，自然罗森(NATURAL LAWSON)也已经在上海环球金融中心开业。我们期待著罗森能在上海开出更奇葩的便利店。

他们还把便利店从理念上改为「便利站」。其实，「便利站」的概念在上海大约是2003年就提出来了，是作为政府的一个便民利民项目在便利店设置金融服务设施。

(四)对便利店连锁的几点小结：

一)「地盘优势」没有转换成「品牌优势」，所以，规模大了以后反而使顾客体验差了。

二)缺乏持之以恒的产品开发。产品开发最好是全员发动，甚至让消费者高频参与。如罗森，发动全体员工开发出适合上海人口味的「罗宋汤」与「酸辣汤」;并打造以「甜品罗森」为特色的下午茶。

三)两个积极性没有很好把握。一个是总部的积极性，另一个是店铺的积极性。凡是做得好的便利店体系，两个积极性能够很好激发出来。

四)便利店概念固化，缺乏创新。在互联网时代，便利店、服务站、收发站、生鲜店、水果店、咖啡店、早餐店、快餐店、面包房、加油站、食堂、修理店、求助站、洗衣店、充值站、新品推广站等，都有可能融合在一起，从而变成了一个复合店。

五)加盟仍然是一个基本的发展趋势，应该积极推广。

六)人用得太多。下面有个图，是欧洲加油站便利店，我把它称为「一人便利店」，加油站、司机休息室、便利店三个基本功能，就只有一个人。人多，肯定做不好便利店。

七)技术方面虽然不是一个大问题，但系统优化、介面优化、分析优化、设备优化等，肯定要时时关注。如最近出现的无人收银便利店。

八)把追求创新与效率养成一种习惯是好的，但是，为新而新，就有可能出现很多「伪创新」与「伪效率」，主要是认定了一些「伪问题」与「伪需求」。

九)连锁体系的组织架构需要更有机动性与战斗力。一个连锁体系，从营运层面来说，店铺开发是头，商品与营运是两个手臂，两个脚分别是物流与信息，肚子里装著「信息处理能力」、「创新开发能力」、「人心激发能力」、「财务运作能力」、「协同合作能力」、「传播触达能力」，这六个能力中，前两个是「脑子」，后三个是「人财物」，最好两个分别解决供应链与消费者两个方面的问题。

其中，商品与营运，是两个主体部分，在我国这两个方面基本上采取相互牵制的管理办法，实际上，这两个部门的合作应该多于牵制，所以，与其由两个总监管理，还不如由一个「副总级别」的高管来统一管理，这样能使连锁公司更善于协同、应变，也更机动灵活。

二、便利店作用

便利店的升级有利于改善流通面貌。我国大店越来越高大上，但全国90%以上的小店仍然很破旧，与我们所处的时代格格不入，也与发达国家存在很大差距。这种差距实际上反映了国民生活水平的差异。

所以，便利店的升级换代有利于改善整个国家流通终端的面貌，将彻底改变内贸流通格局。商务部折腾「内贸流通体制改革」选择了九个城市作为试点，不仅他们自己没有弄明白到底要改什么，九个试点城市更是在云里雾里实施「一年见效」的「快速改革」。

三、便利店的功能

便利店的社会功能在演变。对便利店的很多期望与很多问题，有些是真问题，有些是假问题。

一)便利店在我国目前仍然是一种补充的零售业态，所以，其社零占比不高，这与日本社会有很大差异。我们对便利店不能有超越其能量的过高期望。

二)便利店的功能，从日杂店-餐饮店-服务站(罗森提法)-社区店。一步步在演变，从目前主流的需求状况来,多种即刻需求，在不同品牌、不同城市、不同商圈、不同立地中有不同的表现。可见我国便利店不是一种或几种模式，而是多样化模式。

习惯需求(固定的流动客，如餐饮)，零星需求(如小区)，临时需求(如医院)，应急需求(如家里来客人，没有冰块)，过往需求(公交等)，消遣需求(书报零食)，时尚需求(新品，甜品，好吃的东西，好玩的东西)，派生需求(作为服务站，如快递，煤气充值，交付罚款等)。这八种「即刻需求」，各有诉求重点，有些店可以满足各类需求，有些店只满足其中部分需求，应该有一个品牌引导。

四、便利店模式

我国便利不是一种或多种模式问题。有三股力量在不同空间的运作，连锁便利约8万家强，夫妻店约170万家，不到5%。这是5：95的关系。到底是谁厉害还不好说，但有一点是可以肯定的：连锁店是生存在夫妻店的层层包围与渗透之中的，而不是在连锁店的狭缝中求生存。

另一股力量是电商，天猫与京东都想做小店的B2B生意，未来如何，还不好说，但我觉得这是很好的尝试。谁会成为未来的主导者?我觉得是品牌商，连锁的品牌商，通过特许加盟、委托加盟、区域授权等各种方式，发展品牌连锁。

五、成本与效率

主要不是租金问题。涉及多个问题：

一)租金问题。租金仅仅是经营问题，主要是销售不行，才会感觉租金贵。

二)组织问题。夫妻店用2个人，连锁店用6+1或7+1，现在有些连锁店在试图做人员「减1」的减法，尽管能节省成本，但不解决机制与管理体系问题，成本肯定降不下来。

二)跨界合作问题。由于目标不一致，业务的持久性有待验证，如到店取货，便利店希望达到引流目的，但执行以后发现，到店取货的客人常常没有闲工夫再买东西。取货就走人，结果便利店白忙乎。所以，上海的有些便利店现在不想干这种「搬砖头」的活了。如良友便利。

二)政策配套问题。盒饭等餐饮功能的发挥，涉及到政府管制层面的问题，小餐饮店卖个盒饭没啥人去管，便利店规范运作以后就有人来管，还要发执照。

什么该管，什么不该管，政府没有想明白。政府研究项目外包，做出来的东西常常不符合企业实情，与行业发生很多矛盾。自说自话，自以为是地制定规制，或在「领导批示」「领导讲话」「领导授意」制定出来的条条，常常从一开始就已经「失效」，那是废纸。

我曾经在北京商务部听到商务部原副部长姜增伟说过一句话——无梦制定规范要多听听企业的意见。我觉得这是政府主管部门应有的立场、态度与作风。

二)跨界合作问题。如公用事业收费，煤气充值，由于利益方面的考虑，上海全家便利承担部分煤气充值服务功能后，就不能拉卡，充值限额3000元(仅是指上海松江地区。对用地暖的家庭来说，3000元煤气，一个冬天还不够用)。这说明要打通跨界合作的场景或平衡各方利益，有些需要商家商谈，系统介面优化，设备更新，有些需要政府规制的改善。

二)核心能力问题。商品品类管理与台账图落实得不够彻底，这是一个内部管理问题。老牌的便利公司都认为便利店的核心竞争力之一就是台账图。实质是「定区」「定架」「定数」等问题(定区域定货架定数量)。

二)商品开发问题。没有拿手绝活，商品没有亮点，没有给顾客提供清晰的进店来的理由，这是不少内资便利店的通病。我看到全家的蛋筒冰淇淋很不错，所以有时候会在有全家便利店的地铁站下来，吃一个冰淇淋再上路，我也会特地停下脚步，到罗森店买一个甜品。这都是做得比较好的样板。711虽然也很好，但店太少，所以就没法更多地去吸引顾客。也许这是他们的渐进式战略的一部分。总之，得给顾客一个进店的理由，这就是拿手绝活与特色产品。

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