来源：管理的常识（guanlidechangshi）

节选自《管理》

对机会窗进行分析需要有系统的政策，每6个月或者12个月搜索一遍可能带来机会的种种变化，搜索的范围则是称为「机会窗」的领域。

创新机会有七大来源，不同来源之间非但没有明确的界线，反而有不少的重合。它们就好像一幢建筑的七扇窗户，分别位于七堵墙上。从每一扇窗户中往外眺望，都能看到从相临两扇窗户中可以看到的部分景色，但是每一扇窗户正对著的景色都是独特的。

这七大来源包括以下几个方面。

01 组织自己的意外成功和意外失败，以及竞争对手的意外成功和意外失败。

20世纪30年代早期，IBM公司开发出人类历史上第一台现代财务处理机，设计时的目标客户是银行。但是，1933年的银行并不打算购买新设备。根据公司的创始人、长年担任公司CEO的托马斯·沃森津津乐道的一个故事，IBM之所以能够绝处逢生，是因为它利用了一次意外的成功：纽约公共图书馆想买一台机器。与银行不同的是，罗斯福新政初期的图书馆资金丰裕，于是沃森把100多台在其他地方卖不掉的机器卖给了它们。

意外失败也是一个同样重要的创新来源。

02 不一致性，尤其是流程（无论是生产还是分销流程）以及顾客行为的不一致性。

爱尔康公司是20世纪60年代最为成功的一家公司，原因便在于它的共同创始人比尔·康纳（Bill Conner）抓住了白内障手术过程中一个不一致问题或者一个危险的步骤。他发明了一种酶，使得眼科医生可以省略那个危险的步骤。

这是一个在机会窗中运用收费站创业战略的例子。康纳所做的事情，无非就是在这种酶中添加了一种防腐剂，使得它可以保存数月。保存期延长之后，就使得眼科医生随时都可以使用这种产品。于是，眼科医生立刻接受了这种新的制剂，康纳则在全球市场确立了自己的垄断地位。

流程的逻辑或节奏存在不一致的现象只是创新机会的来源之一，它们的另一个来源是经济现实之间的不一致。

03 流程需要。

针对流程需要的创新，其实组织内每一个人早已知道这种需要是存在的，但通常谁都无动于衷。可是，一旦创新面世，立刻就会被认为是「显而易见的」，并且很快成为「标准」。

流程创新需要具备五个条件。

独立的流程。

流程中有一个环节比较薄弱或者缺失。

目标有清楚的定义。

解决方案的规格有清楚的界定。

大家普遍认为需要有一种更好的办法。

为了把潜在流程转化为现实流程，通常需要进行「方案研究」。需要必须是已知的，而且必须有可能判断需要的是什么东西。针对流程需要开展创新的典范是托马斯·爱迪生。

在20多年的时间里，人人都知道「电力行业」将会兴起。在最后的五六年间，大家非常清楚地意识到，电灯泡便是那个缺失的一环。没有电灯泡，电力行业也就只是空谈。爱迪生在弄清楚什么样的电灯泡才能让电力行业成为现实之后开始研制工作，不到两年就研制出了合适的电灯泡。

04 行业和市场结构的变化。

行业动荡带来大量商机：既包括数据传输领域（例如在长途电话领域崛起的MCI和斯普林特公司），也包括设备领域（例如ROLM这类专用小型交换机制造商的兴起）。

某个行业如果正在快速增长，而整个市场的绝大部分份额又被一家规模庞大的制造商或供应商所占据，那么利用市场结构的变化开展创新就会非常有效。例如，面对美国联合包裹公司和联邦快递规模日益壮大，所占市场份额越来越大，美国邮政并没有做出什么反应。美国邮政之所以如此容易受到攻击，原因在于文件和包裹限时送达业务发生了快速的增长。

05 人口构成情况的变化。

在创新机会的外部来源中，人口构成情况是最靠得住的。与人口构成情况相关的一些事情是可以预先获知的。例如，2020年美国劳动大军中的任何一个人如今都已出生。由于政策制定者经常忽视人口构成情况，那些留心这些情况并加以利用的人便会大大获益。

06 观念的变化。

「这只杯子是半满的」和「这只杯子是半空的」两句话，描述的是同一种现象，含义却迥然不同。一位管理者的观念如果能从「半满」变为「半空」，他就能发现许多巨大的创新机会。

例如，所有的事实都表明，40年来美国人的健康状况有空前的改善——无论是用新生儿死亡率、高龄老人的存活率、癌症发病率和治愈率、器官移植成功率还是用其他任何指标来衡量，都能得出这一结论。

尽管如此，集体性的疑病症还是困扰著这个国家。人们对于健康的关注或担忧从来没有如此强烈过。突然之间，好像所有的东西不是能致癌，就是会导致心脏退化或者记忆力早衰。显然大家认为杯子是半空的。

美国人非但没有为健康状况的大幅改善而欢欣鼓舞，反而似乎更加关注离长生不老还有多远。这种思维方式带来了大量创新机会：保健杂志、健身训练班、漫步器材以及各种各样的健康食品。

07 新知识。

在可以载入史册的创新中，高居榜首的是以新知识为基础的创新——这里所说的知识包括科学知识、技术知识和社会知识。它们是最耀眼的创业明星，能让创新者名利双收。人们谈到创新，通常指的就是这类以新知识为基础的创新，尽管不是所有基于知识的创新都很重要。

在所需时间、失败率、可预测性以及对创业者构成的挑战等方面，以知识为基础的创新都有别于其他类型的创新。它们的准备时期是最长的。从新知识的出现到把它们提炼为可以使用的技术，要有一个漫长的过程。把这种新技术再转化为产品、流程或服务进入市场，又需要很长一段时间。

针对这七大机会窗中发生的变化，我们都应该思考下面这些问题：「这是我们开展创新，也就是开发新产品、新服务和新流程的机会吗？它是否预示著新市场和新顾客的出现、新技术的出现、新分销渠道的出现？」创新从来不是一点儿风险也没有的，但如果利用的是已经发生的机会，无论是在企业内部、市场上和社会上的机会，还是人口构成情况等方面的机会，风险就要比不利用这些机会小得多。

创新不是「灵光闪现」，而是一项艰苦的工作。它必须成为企业各部门常规工作的一部分，也必须成为各层级管理者工作的一部分。

来源：管理的常识（guanlidechangshi），节选自《管理》

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